Obim kontrole i nivoi upravljanja. Obim kontrole je važan aspekt organizacione strukture
Ne postoji savršena sfera kontrole. Mnoge varijable unutar same organizacije i u vanjskom okruženju mogu utjecati na nju. Štaviše, ni obim kontrole ni relativna visina strukture organizacije nisu u funkciji veličine organizacije. Na primjer, Rimokatolička crkva i trgovac Syre, unatoč velikim razlikama u svojim ciljevima i djelokrugu, poznati su po tome što imaju širok opseg kontrole i strukturu koja ima malo
Savremeni imperijalizam američkih naftnih monopola unutar zemlje nije ograničen na ekspanziju u oblasti zauzimanja resursa i vađenja nafte i gasa; sada su industrija uglja, pa čak i uranijuma, sve više uključena u sferu kontrole naftnih monopola. Dakle, postalo je poznato da je već 1968. godine u industriji uglja.
Koristeći gore navedene brojke za kontrolnu operativnu dobit, i pod pretpostavkom da su sve ostale brojke pod kontrolom menadžera jedinica, mogu se dobiti prilagođeni KOSE i RI.
U praksi, glavne prednosti korišćenja standardnih troškova bile su u oblastima kontrole troškova i planiranja profita. To se, naravno, nastavilo do danas. Danas, međutim, postoje mnoge druge povezane prednosti kada se svi podaci o stopi troškova konsoliduju u kompjuterske datoteke. Datoteka sa podacima o ciljnim troškovima može se koristiti sa godišnjim i dugoročnim predviđanjem fizičke proizvodnje za identifikaciju potencijalnih proizvodnih kapaciteta i ljudskih resursa. Problemi s kapacitetom mogu se predvidjeti i identificirati radnjom i opremom. Nedostatak (ili višak) radne snage utvrđuje se u kvantitativnom smislu i prema nivou vještina.
Sfera kontrole odražava kako pojedinac gleda na izvor faktora koji određuju njegove postupke. Ako osoba vjeruje da njegovo ponašanje ovisi o njemu samoj, tada ga u ovom slučaju karakterizira prisutnost unutrašnje sfere kontrole (introverti). Ako veruje da sve zavisi od slučaja, spoljašnjih okolnosti, postupaka drugih ljudi, onda se veruje da ima spoljnu sferu kontrole (ekstroverti). Introverti više kontrolišu svoje postupke, više su orijentisani na rezultate, aktivniji, zadovoljniji svojim radom. Vole neformalni stil upravljanja, vole da utiču na druge, ali ne vole da utiču na sebe, vole da zauzimaju liderske pozicije. Ekstroverti, s druge strane, preferiraju formalne strukture, radije rade pod direktivnim vodstvom. Ako zauzmu liderske pozicije, onda široko koriste metode sile.
Analiza i generalizacija prakse rada sa organizacijama, identifikovane metode utaje poreza, izrada predloga za unapređenje zakonskog okvira i organizovanje rada poreskih organa u oblasti kontrole proizvodnje i prometa etil alkohola, alkohola, alkoholnih pića. koji sadrže i duhanske proizvode.
Prilikom obavljanja radnji provođenja zakona u cilju realizacije dodijeljene nadležnosti u oblasti nadzora nad usklađenošću sa zakonskom regulativom koja reguliše promet alkoholnih i alkoholnih proizvoda, poreski organi moraju uzeti u obzir opšte odredbe postupka za izdavanje dozvole za proizvodnju. i promet etil alkohola, alkohola i proizvoda koji sadrže alkohol. Prema važećem zakonodavstvu, propisno registrovana pravna i fizička lica mogu se baviti određenim vrstama djelatnosti utvrđenim zakonom samo na osnovu licence - posebne dozvole (pravo) za obavljanje ove vrste djelatnosti, uz obavezno poštovanje licence. zahtjeve i uslove.
Ovlašćenja u oblasti kontrole prometa gotovine
Dozvolite mi da vam dam posljednji primjer onih pitanja koja proširuju opseg kontrole. Većina ljudi ne zna kada da pita kako, a kada da pitam mogu li. Svi razumijemo važnost sposobnosti brzog donošenja odluka. Ali većini ljudi ovo je teško. Zašto jer već razmišljaju šta da rade. Kako je dobro pitanje, ali ne kada morate donijeti odluku. Vratimo se mom putovanju u Kaliforniju. Zamislite da bih se kod kuće počeo pitati kako bi sve ispalo tamo da odem. Mislite li da bih u ovom slučaju odlučio da se preselim
Da li korporacija treba da bude organizovana kao vertikalna struktura sa više nivoa kontrole, svaki sa uskim opsegom kontrole (tj. mali broj odgovornih zaposlenih), ili kao horizontalna sa manje nivoa kontrole, svaki sa širokim opsegom kontrole? kontrolu, kako bi se podređenima pružila veća sloboda djelovanja
Određivanje parametara koji se procjenjuju, drugim riječima, područja kontrole.
U ovom veku, centralizovani sistem bankarskog poslovanja se počeo posmatrati ne samo kao poznata pojava, već i kao jedan od preduslova za postizanje najvišeg nivoa ekonomskog razvoja. Vjerovanje u poželjnost centralnih banaka postalo je univerzalno. U posljednje vrijeme postoji želja da se ojačaju sfere kontrole kroz uspostavljanje međunarodnih bankarskih institucija, kao i kroz međunarodnu saradnju između već postojećih centralnih banaka različitih država. Međutim, ne postoji sistematsko proučavanje razloga za navodnu superiornost centralizovanog bankarskog sistema nad njegovim alternativama.
Državni i nedržavni vidovi kontrole, uprkos sličnosti metoda, značajno se razlikuju po svojim krajnjim ciljevima. Glavni cilj državne kontrole je maksimiziranje protoka resursa u trezor i minimiziranje troškova javnog upravljanja, dok je nedržavna (uglavnom unutar kompanije) kontrola, naprotiv, minimiziranje njenih odbitka. korist države i druge troškove u cilju povećanja stope prinosa na uloženi kapital. Istovremeno, obje oblasti kontrole su ograničene pravnim okvirom postojećih zakona.
Jedan od glavnih problema u oblasti kontrole korišćenja opštinskih
Obim kontrole 2. Stepen povezanosti pojedinih odeljenja 3. Stepen neizvesnosti zadataka koji se rešavaju 4. Stepen složenosti zadataka koji se rešavaju Širok Uski -
Područje kontrole je broj zaposlenih koji odgovaraju jednom menadžeru. Ako je prilično veliki broj zaposlenih podređen jednom lideru, onda se formira takozvana ravna upravljačka struktura. Ako je nekoliko zaposlenih podređeno jednom vođi, tada obično nastaje struktura na više nivoa.
Pitanja strukture će biti detaljno razmotrena u poglavlju hotela (poglavlje 5). Kada se razmatraju interne varijable, ograničavamo se na dva koncepta vezana za upravljanje (promjenu) strukture – specijaliziranu podjelu rada i sferu kontrole.
Obim kontrole je broj zaposlenih koji odgovaraju jednom rukovodiocu. Ako je prilično veliki broj ljudi podređen jednom vođi, onda govore o širokoj sferi kontrole, što dovodi do formiranja ravne upravljačke strukture. Ako je opseg kontrole uzak, onda možemo govoriti o strukturi na više nivoa. Ne postoji idealan obim kontrole, jer mnoge varijable u samoj organizaciji i u vanjskom okruženju mogu utjecati na njenu veličinu.
Objasniti ulogu specijalizovane podele rada i obim kontrole (scope of control) u definisanju i promeni strukture organizacije.
Nikakva odgovornost neće proizaći iz neispunjenja bilo koje od odredbi ovog Ugovora ako je do tog propusta došlo zbog uzroka koji su izvan kontrole Strane koja nije izvršila, kao što su prirodne katastrofe, ekstremni vremenski uslovi, požari, ratovi, štrajkovi, neprijateljstva, građanski nemiri, intervencija vlasti, embargo (u daljnjem tekstu: viša sila), ali ne ograničavajući se na, za period koji počinje od trenutka kada strana koja nije izvršila proglasi višu silu i završava kada se viša sila završi ili bi završila ako je strana koja nije izvršila akciju preduzela radnju koju bi ona zaista mogla preduzeti da se izvuče iz više sile. Viša sila automatski produžava rok za ispunjenje obaveza iz ovog Ugovora. Ako viša sila potraje duže od 6 (šest) mjeseci, bilo koja Strana može raskinuti ovaj Ugovor u vezi sa Opremom i/ili Robom koja trenutno nije isporučena.
Jasno je da se kontrola menadžera marketinških komunikacija mora protezati daleko izvan budžeta firme za oglašavanje. Njegov zadatak je da obezbedi da i kompanija u celini i svi njeni zaposleni inspirišu ciljne potrošače osećajem poverenja u kvalitet proizvoda, visoku klasu usluge i isplativost cena preduzeća1.
Već na početku dvadesetog veka, najpronicljiviji korporativni rukovodioci, poput Alfreda Sloana, mlađeg iz General Motorsa i njegovih kolega u Procter & Gamble, DuPont i Sire, shvatili su da tradicionalna funkcionalna struktura više ne odgovara njihovim potrebama. Kada se uzme u obzir veličina do koje su ove organizacije narasle ili planirane da rastu u bliskoj budućnosti, postalo je očigledno da bi nastavak korišćenja funkcionalne šeme organizacije dovelo do ozbiljnih problema. Ako ogromna firma nastoji sve svoje aktivnosti stisnuti u tri ili četiri glavna odjela, onda kako bi se smanjio opseg kontrole svakog lidera na prihvatljivu mjeru, svako takvo odjeljenje mora biti podijeljeno na stotine odjela. Zauzvrat, to dovodi do činjenice da lanac komandi postaje nevjerovatno dug i neizvodljiv. Pored toga, mnoge od ovih velikih firmi su proširile svoje aktivnosti na široke geografske regione, tako da je jednom rukovodiocu bilo koje funkcionalne oblasti (npr. marketing) veoma teško da kontroliše sve ove aktivnosti. Situaciju je zakomplikovala povećana diverzifikacija aktivnosti jednog broja firmi. U prethodnim vekovima, čak i veoma velike firme kao što je kompanija Austinda poslovale su samo u jednom ili dva područja. Moderne firme vrlo često posluju u potpuno različitim područjima djelatnosti. Ovo posebno važi za konglomerate kao što su Gulf & Western, AiTi, Lytton Industries.
Delokrug kontrole i upravljanja odeljenjskim RMS R&D Ministarstva obrazovanja Ruske Federacije trebao bi uključivati rezultate dobijene od strane podređenih univerziteta i naučnih organizacija u toku naučnih, naučno-tehničkih, naučno-metodoloških i inovativnih aktivnosti u svim fazama. inovacijskog ciklusa. Rezultat upravljanja na nivou ministarstva je optimizacija raspodjele dodijeljenih sredstava, prije svega, budžetskih sredstava koja se izdvajaju za podršku fundamentalnim i istraživačkim istraživanjima, primijenjenim i eksperimentalnim istraživanjima, eksperimentalnom dizajnu i tehnološkom radu (RCTR) i inovativnim razvojima. iz svih postojećih u Ministarstvu obrazovanja Rusije nauke u kontekstu članaka trenutne budžetske klasifikacije. Očigledno je da zadatak optimizacije resursne podrške istraživačko-razvojnim aktivnostima treba rješavati za konkretne projekte, uzimajući u obzir dodatna vanbudžetska sredstva i resurse koje privlače univerziteti ili drugi izvršioci projekata. Faze inovacionog ciklusa i mogući izvori njihovog finansiranja na univerzitetu sumirani su na sl. 1. Evo glavnih funkcija RMS R&D implementiranih za svaki projekat na nivou univerziteta. U svakoj fazi potrebno je formulirati i popraviti primljeno
Rusko zakonodavstvo, kao i zakonodavstvo većine država, predviđa posebna pravila koja reguliraju promet gotovine. Ova pravila su uspostavljena u cilju zaštite prava potrošača dobara i usluga, fiskalnih interesa države i obezbjeđenja finansijske (uključujući poreske) discipline. Stoga sudska praksa s pravom smatra da su pravni odnosi u oblasti kontrole gotovinskog prometa realnog kapitala van kontrole centralne ili bilo koje druge banke. Protiv ovog gledišta on daje sljedeći argument (94) „Stvarajući dodatne kredite za poduzetnike, bankari (kao što je objašnjeno u poglavlju 13, prvi dio) sprovode prisilnu naplatu stvarnih vrijednosti od javnosti, što povećava protok realnog kapitala kojim raspolažu preduzetnici i izaziva pad realne kamatne stope i na dugoročne i na kratkoročne kredite. Jednom rečju, tačno je da je bankarska cena na tržištu novca mehanički povezana sa realnom. kamatna stopa na dugoročne kredite, ali nije tačno da je ta realna stopa određena uslovima koji su potpuno van kontrole bankara”.
Ako se naviknemo da rješavamo jedan problem i odmah izazivamo drugi, teži, naša sfera kontrole se brzo širi. Vjerujem da se to odnosi na samu prirodu čovjeka i na njegovu predodređenost. Osjećamo se najbolje kada zakoračimo na novi teren, damo sve od sebe da uspijemo i ostvarimo svoj cilj. Brod je sigurniji u luci nego na moru, ali nije za to napravljen. Iako svi imamo potrebu za sigurnošću, potreba za avanturom i raznolikošću je jednako jaka. Rastemo u vremenu kada se usuđujemo istraživati nepoznato i postavljati sebi nove zahtjeve. Ljudi koji imaju najveće područje kontrole gotovo su stalno izvan svoje zone udobnosti. Oni GKyHHo, ako se jedna kriza ne zamijeni drugom. Kao sportista
Zamislite da Willi Winzig1 i Richard Riesig2 rade u ogranku velikog koncerna. Ako je Williea zanima samo njegov odjel, njegova oblast kontrole očigledno nije velika. U međuvremenu, Richard Risig razmišlja o smjeru koncerna, privlačenju novih i jačanju starih veza s postojećim kupcima i marketingu. Da bi imao veći uticaj, održava kontakte sa drugim resorima. Ne osjeća se zadovoljnim sve dok ne posjeti sjedište firme. On zna šta je konkurencija. Tako se sfera uticaja gospodina Risiga postepeno povećava.
Da bi se proširio obim kontrole, postoje četiri mogućnosti
Treba naglasiti da su ove oblasti kontrole po nivoima hijerarhije uslovne i da se posmatraju u relativno mirnom okruženju. Kada se sprema prijeteća situacija ili negdje (na primjer, nepostojanje izvoznog naftnog proizvoda na određenoj morskoj pretovarnoj tank farmi), generalni potrošači se mogu specificirati i na njih se skrenuti pažnja bilo kojeg nivoa potrebnog u datoj situaciji.
Istovremeno, ova djelatnost FCSM-a ne odgovara u potpunosti stvarnom stanju zakonitosti u ovoj oblasti. Kontrola se provodi slabo, velika većina emitenata i stručnih učesnika uopće se ne provjerava. Inspekcije se sprovode uglavnom na osnovu dostupnih signala o prekršajima u radu emitenata i samoregulatornih organizacija profesionalnih učesnika na tržištu hartija od vrijednosti. Međutim, praksa pokazuje da nije neuobičajeno da se kršenja normi važećeg zakonodavstva dešavaju dogovorom strana i, shodno tome, FCSM ne prima nikakav signal, zbog čega kršenje ostaje bez odgovora od strane nadzorni organ.
Kontrolom, menadžeri u zemljama njemačkog govornog područja razumiju vodeći koncept efektivnog upravljanja preduzećem i osiguravanja njegovog dugoročnog postojanja. Kontroling služba se fokusira na analitičke funkcije oblasti kontrole u preduzeću. Ona analizira izvještavanje preduzeća, određuje pravac njegovog razvoja i na taj način obezbjeđuje
Pogledajte stranice na kojima se pominje pojam Sfera kontrole
: Menadžment u organizacijama (1995) -- [Interno okruženje organizacije je skup njegovih internih varijabli.
Interne varijable - to su faktori unutrašnje strukture organizacije, čiji je glavni dio rezultat menadžerskih odluka menadžmenta. Glavne varijable unutrašnjeg okruženja bilo koje organizacije uključuju:
Ciljevi organizacije
organizaciona struktura upravljanja (OSU);
Resursi
osoblje.
Koji su ciljevi i resursi organizacije već znate iz prethodnih poglavlja i paragrafa. Sa principima i metodama motivacije osoblja ćete se upoznati u narednoj temi. Ovdje ćemo detaljnije razmotriti koncept "organizacijske strukture".
Organizacijske strukture(Organizaciona struktura menadžmenta) je skup svih odeljenja kompanije i svih odnosa među njima u skladu sa hijerarhijom (Sl. 24).
Rice. 24. Ilustrativni primjer grafičke slike
(organigrami) OSU preduzeća
Odluku o izboru vrste i karakteristika organizacione strukture donosi najviši menadžment kompanije, a njen dizajn se zasniva na strateškim planovima. Međutim, struktura organizacije može se dinamički mijenjati ovisno o zahtjevima strateških ciljeva kompanije, kao i taktike odabrane za postizanje ovih ciljeva.
Proces izgradnje OSU naziva se organizacioni dizajn, sastoji se od sljedećih koraka:
· odjeljenje - horizontalna podjela organizacije na blokove koji odgovaraju najvažnijim oblastima aktivnosti (poslovne funkcije);
Uspostavljanje odnosa između ovlašćenja zaposlenih i menadžera;
dalje odvajanje manjih jedinica;
Definisanje radnih obaveza svakog zaposlenog.
Sfera kontrole. Jedan od najvažnijih parametara OSU je sferi kontrole(inače - kontrolna pokrivenost ili kontrolna skala).
Sfera kontrole je broj ljudi koji podnose izvještaje jednom lideru na svakom nivou upravljanja.
Nivoi hijerarhije. Drugi važan parametar je broj nivoa hijerarhije(nivoi upravljanja) u OSU preduzeća. Različite kombinacije ova dva parametra daju različite tipove OSU. Na sl. 25 prikazuje:
a) OSU na više nivoa sa uskim oblastima kontrole na svakom nivou;
b) "ravni" (koji ima mali broj nivoa) OSU sa širokim oblastima kontrole na svakom nivou.
Rice. 25. OSU razlike u zavisnosti od skale
upravljivost i broj nivoa hijerarhije
Koje su prednosti i nedostaci svakog od ova dva prikazana na Sl. 25. organizacione strukture?
Razmotrite višeslojni OSU (vidi sliku 25. "a"). Prisustvo uske sfere kontrole (mali obim upravljanja) olakšava rad menadžera na svakom nivou hijerarhije, međutim, u isto vreme, svaki menadžer mora biti svestrano obučen specijalista, jer on mora biti odgovoran za nekoliko područja aktivnosti odjednom. Pretpostavimo da organigram (slika 25. „a”) opisuje strukturu proizvodnog preduzeća na čijem čelu je generalni direktor (najviši nivo). Zatim dva njegova zamjenika - direktora djelatnosti - (drugi nivo hijerarhije) moraju biti odgovorni za oblasti kao što su marketing, istraživanje i razvoj, nabavka sirovina, proizvodnja i marketing proizvoda.
Osim toga, značajan nedostatak višeslojnog OSU-a je dugo vrijeme potrebno da informacije pređu sa višeg nivoa na niži i obrnuto. Postoji mogućnost izobličenja i gubitka informacije.
Svaki put kada informacija prođe
sledeći organizacioni nivo
od toga je ostalo samo 60%.
A gubici se posebno brzo povećavaju
u hijerarhijskim kompanijama sa velikim brojem
organizacioni nivoi.
K. Nordström, J. Ridderstrale
Razmotrite "ravni" OSU (vidi sliku 25. "b"). Očigledno, problemi i prednosti OSU u ovom slučaju su obrnuti. Širok opseg kontrole otežava rad menadžera, dok veliki broj stručnjaka na svakom nivou omogućava da rad bude specijaliziraniji. Mali broj nivoa smanjuje vreme prolaska i procenat gubitka informacija. Međutim, upravljanje takvim organizacijama zahtijeva uključivanje drugih principa koji se razlikuju od principa upravljanja višeslojnim strukturama.
Na sl. 26 prikazuje dijagram koji prikazuje distribuciju organizacionih struktura ruskih kompanija prema broju nivoa hijerarhije.
Rice. 26. Distribucija ruskih kompanija
po broju hijerarhijskih nivoa
Proučite ovaj dijagram, odgovorite na pitanje koliko nivoa hijerarhije ima većina domaćih kompanija?
Vrste autorizacije. Za pravilno razumevanje principa izgradnje OSU i funkcionisanja organizacije važno je poznavati vrste autoriteta (odnosa) u organizaciji.
Autoritet je pravo službeno dato nekome da nešto uradi.
Uopšteno govoreći, postoje tri vrste ovlasti u upravljanju: opšta, linearna i funkcionalna.
Opća ovlaštenja podrazumijevaju pravo na donošenje odluka vezanih za postavljanje ciljeva organizacije, izradu strategije, djelovanje u kriznoj situaciji itd. Takvo ovlaštenje pripada najvišem menadžmentu organizacije.
Line powers predložiti direktnu službeni komunikacija između menadžera i izvođača, u kojoj menadžeri daju naloge izvođačima, tj. ukazati šta, kada, gdje(i ponekad kako) moraju učiniti (ili obrnuto, ne učiniti) kako bi osigurali postizanje cilja. Istovremeno, linijski rukovodioci su odgovorni za svakog podređenog izvođača i za koordinaciju rada.
Drugim rečima, linearni autoritet obezbeđuje menadžerski uticaj na izvršioce u vidu skupa specifičnih funkcija, uključujući i pravo da vrši kontrolu nad podređenim. administrativni uticaj(objava kazni i nagrada, otkaz i sl.).
Linearni autoritet personalizuje i pojednostavljuje odnos između menadžera i podređenih. Dakle, linijski autoritet stvara hijerarhiju kontrole u organizaciji tzv komandni lanac(lanac autoriteta).
Po pravilu, linearne ovlasti uključuju zadatke operativnog upravljanja aktivnostima glavnih odjela organizacije (proizvodnja, marketing, finansije, itd.), Organizacija rada osoblja, stvaranje uslova potrebnih da ljudi ispunjavaju svoje dužnosti, održavanje povoljne moralno-psihološke klime u timu i sl.
Funkcionalne moći obezbjeđuju upravljački uticaj rukovodioca na izvršioce u vidu skupa specifičnih funkcija, bez prava na vršenje administrativnog uticaja. Realiziraju se kroz funkcionalne (indirektne) veze. Ovakva ovlašćenja se sastoje u tome što pojedini rukovodioci imaju pravo da donose odluke kojima se regulišu aktivnosti zaposlenih direktno podređenih drugim (linijskim) rukovodiocima. Štaviše, ove odluke su obavezujuće za ove zaposlene.
Pozivaju se rukovodioci koji imaju pravo da koriste linearna ovlašćenja u odnosu na zaposlene linijski menadžeri(linearni rukovodioci), a oni koji imaju pravo da koriste samo funkcionalna ovlašćenja - funkcionalni lideri(funkcionalni menadžeri).
Na primjer, šef kadrovskog odjela preduzeća ima pravo zahtijevati od svojih podređenih, zaposlenih u kadrovskom odjelu, obavljanje dužnosti u granicama svojih funkcija, kao i da ih ohrabruje za dobar rad ili nameće administrativne kazne za slabe, tj. u odnosu na njih, on je linijski menadžer. Istovremeno, ima pravo da daje uputstva u granicama svojih funkcija zaposlenima drugih odjela, odjela i službi (na primjer, obavezujući ih da na vrijeme dostave relevantne podatke). Međutim, on nema administrativna prava u odnosu na njih; je funkcionalni menadžer.
Da bi se očuvao princip jedinstva komandovanja (podređenost izvršilaca samo jednom linijskom rukovodiocu), sadržaj i obim funkcionalnih ovlašćenja u organizacijama su strogo regulisani. Obično takve ovlasti imaju glavni stručnjaci kompanije (glavni računovođa, glavni ekonomista itd.) i šefovi relevantnih odjela i službi (na primjer, odjel za kadrove, odjel za planiranje, itd.).
Opća, linijska i funkcionalna ovlaštenja se odnose na administrativna ovlaštenja. Pored njih, postoje i druge vrste ovlašćenja.
Predstavnička ovlaštenja obezbijediti implementaciju od strane određenih službenika u ime upravljanje funkcijama kao što su koordinacija i kontrola aktivnosti.
Pojedinačni zaposleni (kao i privremene ili stalne komisije i komiteti) koji obavljaju funkciju koordinacije daju se koordinaciona ovlašćenja. Takve ovlasti ostvaruju u procesu razvoja zajedničkih rješenja ili projekata više odjela. Osobe ili jedinice kojima su data koordinaciona ovlašćenja imaju pravo da u ime najvišeg menadžmenta koordiniraju aktivnosti pojedinih jedinica i zaposlenih i usmeravaju ih u pravcu koji je u skladu sa ciljevima organizacije.
Ovlasti kontrole i izvještavanja dodijeljen zaposlenima koji u utvrđenom okviru obavljaju funkcije provjere aktivnosti odjela (i pojedinačnih zaposlenika) i od njih dobijanja potrebnih informacija. Takva ovlaštenja mogu se dodijeliti posebnim jedinicama (na primjer, odjeljenje za kontrolu i reviziju, služba za praćenje), kao i funkcionalne službe (na primjer, računovodstvo).
Ovlašćenja za pomirenje sastoje se u tome da su njihovi nosioci dužni da izraze svoj stav prema odlukama donetim u okviru administrativnih ili koordinacionih ovlašćenja. To uključuje:
Obavezna odobrenja (proširena savjetodavna ovlaštenja). Ponekad se izdvaja posebna vrsta obaveznih odobrenja - ovlašćenja upozorenja. Na raspolaganju su, na primjer, pravnoj službi, čiji zaposleni provjeravaju usklađenost odluka uprave sa važećim zakonskim normama. Međutim, menadžeri imaju pravo da ignorišu mišljenje "upozoravajućih" stručnjaka, preuzimajući punu odgovornost za moguće posledice;
Paralelna ovlašćenja (takva ovlašćenja daju pravo da se odbiju pojedinačne odluke linijskog menadžmenta, ponekad se nazivaju blokiranjem. Ovlašćenja za blokiranje ima, na primer, glavni računovođa preduzeća, jer bez njegove saglasnosti donosi odluku koja se odnosi na finansijske aktivnosti preduzeća). kompanija se ne može napraviti).
Često se koristi u menadžmentu termin ovlašćenja štaba. Oni označavaju skup različitih ovlašćenja koje vrši poseban administrativni aparat kompanije, tzv sjedište. Sjedište često uključuje: funkcionalna, pomiriteljska i predstavnička ovlaštenja.
Dakle, struktura ovlašćenja koja nastaju u organizacijama može se ilustrovati dijagramom (Sl. 27).
Rice. 27. Vrste ovlaštenja u upravljanju
Centralizacija i decentralizacija upravljanja. Još jedan važan parametar OSU bilo koje kompanije je omjer nivoa centralizacija i decentralizacija menadžment.
U centralizovanoj organizacione strukture, rezerve top menadžmenta b o većina ovlašćenja.
U decentralizovanom organizacione strukture, ovlašćenja se delegiraju (prenose) na niže nivoe upravljanja.
Od velikog značaja je izbor optimalnog odnosa između centralizacije i decentralizacije funkcija moći u organizaciji, jer. od toga zavisi efikasnost upravljanja. Pretjerana centralizacija upravljanja dovodi do toga da aktivnosti organizacije gotovo u potpunosti zavise od najvišeg nivoa menadžmenta. Istovremeno, srednji i niži menadžeri imaju ulogu samo dirigenata i izvršilaca odluka najvišeg menadžmenta. U takvim kompanijama se po pravilu ne podstiču kreativnost, inovativnost i nezavisnost menadžera. S druge strane, ovo je bremenito ozbiljnim negativnim posljedicama po najviši menadžment, kao što su: velika preopterećenja (zbog čega dolazi do smanjenja efikasnosti njihovog rada); potreba za angažovanjem u operativnom menadžmentu na štetu dugoročnih planova i programa itd.
Rješavanje ovih i nekih drugih problema omogućava decentralizacija, koja se zasniva na konceptu „delegiranja ovlaštenja“.
Delegiranje ovlasti- ovo je prenos dijela funkcija šefa na druge menadžere ili zaposlenike radi postizanja specifičnih ciljeva organizacije.
Delegiranje ovlasti se koristi za optimizaciju sistema upravljanja kompanijom. Delegiranje ovlasti se zasniva na uvjerenju da zaposleni koji rade na konkretnom problemu bolje razumiju situaciju od menadžera i da im je lakše pronaći pravo rješenje.
Prilikom delegiranja ovlaštenja veoma je važno uzeti u obzir dvije okolnosti:
Prvo, dodatne funkcije i odgovornost za njihovu implementaciju mogu se prenijeti samo na one zaposlenike čije kompetencije, profesionalne i osobne kvalitete ispunjavaju određene zahtjeve (npr. odgovornost, veliko radno iskustvo, samostalnost, želja za rukovodećim aktivnostima, komunikacijske vještine, itd.) .P.);
Drugo, uz dodatnu odgovornost, ovim zaposlenima treba dati odgovarajuća prava koja im omogućavaju donošenje upravljačkih odluka.
Osim toga, top menadžeri, prilikom delegiranja dijela svojih ovlaštenja na druge zaposlenike, ne smiju zaboraviti na svoje materijalne nagrade (na primjer, povećanje plata, isplate bonusa i sl.). Nedovoljna pažnja prema pravilima delegiranja ovlasti može poništiti sve napore da se poboljša rad organizacije ili čak potpuno paralizirati njen rad.
Birokratske i adaptivne organizacije. Uz svu raznolikost tipova OSU, mogu se podijeliti u dvije grupe:
a) birokratski(mehanički);
b) adaptivni(organske) strukture.
Izraz "mehanička" ukazuje da su organizacije izgrađene na ovom principu veoma slične mehanizmu (ponekad se kaže da „rade kao sat“). Na prvi pogled, ovo je dobro. Međutim, nemojte žuriti sa zaključcima.
Izraz "organski" sugerira da su takve organizacije po strukturi i razvoju slične živom organizmu, a njihov drugi naziv, "prilagodljive", podsjeća da se te organizacije, za razliku od birokratskih, mogu brzo prilagoditi (tj. prilagoditi) promjenama koje se dešavaju u spoljašnje okruženje. Tako, na primjer, kada se potražnja za bilo kojom robom promijeni, adaptivna organizacija brzo prelazi na proizvodnju drugog proizvoda itd.
Koja je razlika između birokratskog i adaptivnog tipa organizacija? Na sl. 28. date su karakteristične karakteristike ove dvije strukture. Proučite ih i razmislite o tome koja je vrsta organizacije najefikasnija na današnjem tržištu, promjenjivim zahtjevima potrošača i tehnologijama, itd. Šta sprječava birokratske organizacije da se brzo prilagode promjenama na tržištu, modi, tehnologiji itd.? Navedite primjere kompanija koje poznajete i razmislite o vrsti organizacije koju imaju.
Napuštamo hijerarhijske strukture u korist neformalnih.
Ovo je posebno važno za poslovnu zajednicu. Odbijanje birokratije
je postao jedan od glavnih trendova poslednje decenije.
J. Welch
Rice. 28. Znakovi birokratskih i adaptivnih organizacija
Uvijek će biti Eskima koji će raditi za stanovnike
Kongo upute kako se ponašati na najstrašnijim vrućinama.
Stanislav Jerzy Lec
Broj osoba koje podnose izvještaje jednom vođi je oblast kontrole. Obim kontrole je važan aspekt organizacione strukture. Ako prilično veliki broj ljudi odgovara jednom lideru, onda govorimo o širokoj sferi kontrole, što rezultira ravnom upravljačkom strukturom. Ako je opseg kontrole uzak, odnosno, malo ljudi je podređeno svakom vođi, možemo govoriti o strukturi na više nivoa. Generalno, velike organizacije sa ravnom strukturom imaju manje nivoa upravljanja od organizacija uporedive veličine sa slojevitom strukturom.
U praksi, obim kontrole u organizaciji često se uvelike razlikuje, kako između nivoa upravljanja, tako i između funkcionalnih područja.
Potreba za koordinacijom, koja je oduvijek postojala, postaje zaista hitna kada je posao jasno podijeljen i horizontalno i vertikalno, kao što je slučaj u velikim modernim organizacijama. Ako menadžment ne stvori formalni mehanizam koordinacije, ljudi ne mogu zajedno obaviti posao. Bez odgovarajuće formalne koordinacije, različiti nivoi, funkcionalna područja i pojedinci se lako mogu fokusirati na svoje interese, a ne na interese organizacije u cjelini.
Drugi pravac podjele rada u organizaciji je formulisanje zadataka. Zadatak je propisani posao, niz poslova ili dio posla koji se mora završiti na unaprijed određen način u unaprijed određenom vremenskom okviru. Sa tehničke tačke gledišta, zadaci se ne dodeljuju zaposleniku, već njegovoj poziciji. Na osnovu odluke menadžmenta o strukturi, svaka pozicija uključuje niz zadataka koji se smatraju neophodnim doprinosom ostvarivanju ciljeva organizacije. Vjeruje se da će organizacija uspješno poslovati ako se zadatak obavi na način iu propisanom roku.
Zadaci organizacije tradicionalno su podijeljeni u tri kategorije. To je rad sa ljudima, predmetima (mašinama, sirovinama, alatima), informacijama. Na primjer, na tipičnoj fabričkoj montažnoj liniji, rad ljudi sastoji se od rada sa objektima. Zadatak majstora je uglavnom rad sa ljudima. Istovremeno, zadaci korporativnog blagajnika uglavnom se odnose na informacije.
Druge dvije važne tačke u radu su učestalost ponavljanja datog zadatka i vrijeme potrebno za njegovo izvršenje. Operacija mašine, na primjer, može se sastojati od izvođenja zadatka bušenja rupa hiljadu puta dnevno. Potrebno je samo nekoliko sekundi da se završi svaka operacija. Istraživač obavlja različite i složene zadatke, i oni se možda uopće ne ponavljaju tokom dana, sedmice ili godine. Da bi obavio neke od zadataka, istraživaču je potrebno nekoliko sati ili dana. Općenito, možemo reći da je menadžerski posao manje monoton, repetitivan, a vrijeme za završetak svake vrste posla se povećava kako se menadžerski posao prelazi sa nižeg nivoa na viši.
Tehnologija
Tehnologija kao faktor unutrašnjeg okruženja mnogo je važnija nego što mnogi misle. Većina ljudi na tehnologiju gleda kao na nešto što ima veze sa izumima i mašinama, kao što su poluprovodnici i kompjuteri. Međutim, sociolog Charles Perrow, koji je opširno pisao o utjecaju tehnologije na organizacije i društva, opisuje tehnologiju kao sredstvo za transformaciju sirovina – bilo ljudi, informacija ili fizičkih materijala – u željene proizvode i usluge.
Tehnologija podrazumijeva standardizaciju i mehanizaciju. Odnosno, korištenje standardnih dijelova može uvelike olakšati proces proizvodnje i popravke. Danas je vrlo malo robe čiji proces proizvodnje nije standardizovan.
Ciljevi
Organizacija je, po definiciji, grupa ljudi sa svjesnim zajedničkim ciljevima. Organizacija se može posmatrati kao sredstvo za postizanje cilja koje omogućava ljudima da rade kolektivno ono što ne mogu učiniti pojedinačno. Ciljevi su specifična krajnja stanja ili željeni ishodi koje grupa nastoji postići zajedničkim radom. Tokom procesa planiranja, menadžment razvija ciljeve i saopštava ih članovima organizacije. Ovaj proces je moćan mehanizam koordinacije jer omogućava članovima organizacije da znaju čemu treba da teže.
Raznolikost golova. Organizacija može imati različite ciljeve, posebno za različite tipove organizacija. Organizacije koje posluju fokusirane su prvenstveno na kreiranje određenih dobara ili usluga u okviru specifičnih ograničenja – u smislu troškova i dobiti. Taj njihov zadatak se ogleda u ciljevima kao što su profitabilnost (profitabilnost) i produktivnost. Državne agencije, obrazovne institucije i neprofitne bolnice ne žele da ostvare profit. Ali oni su zabrinuti zbog troškova. A to se ogleda u skupu ciljeva formuliranih kao pružanje specifičnih usluga u okviru određenih budžetskih ograničenja.
Ova raznolikost fokusa se dalje proširuje jer velike organizacije imaju mnogo ciljeva. Da bi ostvario profit, na primjer, preduzeće mora postaviti ciljeve u oblastima kao što su tržišni udio, razvoj novih proizvoda, kvalitet usluga, obuka i odabir rukovodstva, pa čak i društvena odgovornost. Neprofitne organizacije također imaju različite ciljeve, ali će se vjerovatno više fokusirati na društvenu odgovornost. Orijentacija vođena ciljevima prožima sve kasnije upravljačke odluke.
Jedinični ciljevi. U odjeljenjima, kao i u cijeloj organizaciji, potrebno je razvijati ciljeve. Na primjer, cilj odjela za finansije mogao bi biti smanjenje kreditnih gubitaka na 1% prodaje. Odjeljenje za marketing unutar iste organizacije može imati za cilj smanjenje pritužbi potrošača za 20% u narednoj godini.
Ciljevi odjela u različitim organizacijama koje imaju slične djelatnosti bit će bliži jedni drugima od ciljeva odjela u istoj organizaciji koji se bave različitim aktivnostima. Ciljevi marketinškog odeljenja kompanije Sony Corporation biće bliži ciljevima istog odeljenja kompanije Procter & Gamble nego ciljevima proizvodnog odeljenja samog Sony-a. Zbog ovih razlika u ciljevima jedinica, menadžment mora uložiti napore da ih koordinira. Glavnim vodećim momentom u ovom slučaju treba smatrati sveukupne ciljeve organizacije. Ciljevi jedinica treba da daju specifičan doprinos ciljevima organizacije kao celine, a ne da se sukobljavaju sa njima ciljevi drugih odjela.
Struktura
Organizaciona struktura- ovo je logičan odnos između nivoa upravljanja i funkcionalnih područja, izgrađen u obliku koji vam omogućava da najefikasnije postignete ciljeve organizacije.
Dva glavna koncepta vezana za strukturu; specijalizovana podela rada i sfera kontrole.
Odnos između ciljeva i strukture
Specijalizovana podela rada. Podjela rada je prisutna u svakoj organizaciji. U većini modernih organizacija podjela rada ne znači slučajnu raspodjelu posla među ljudima koji su na raspolaganju. Karakteristična karakteristika je specijalizirana podjela rada - konsolidacija ovog posla za specijalisti, tj. oni koji su u stanju da to najbolje izvedu sa stanovišta organizacije u cjelini. Podjela menadžerskog rada između stručnjaka za marketing, finansije i proizvodnju je jasan primjer toga. Podjela posla proizvodnje automobila na brojne male operacije, poput ugradnje farova, može se posmatrati i kao specifično specijalizacija rada.
Trenutno u svim organizacijama, osim u najmanjim, postoji horizontalna podjela rada po specijaliziranim linijama. Ako je organizacija dovoljno velika, stručnjaci se obično grupišu unutar funkcionalnog područja. Kako tačno implementirati podelu rada u organizaciji je pitanje koje je jedna od najznačajnijih odluka menadžmenta. Izbor funkcionalnih područja određuje osnovnu strukturu organizacije i, u velikoj mjeri, mogućnost njenog uspješnog rada. Efikasnost i izvodljivost načina na koji je rad podijeljen među ljudima – od vrha do dna, do samog prvog nivoa organizacije – u mnogim slučajevima određuje koliko produktivna organizacija može biti u poređenju sa svojim konkurentima. Jednako je važno kako vertikalno podjela rada.
Obim kontrole i nivoi upravljanja (primjer vertikalne hijerarhije)
Obim kontrole. Za uspješan grupni rad neophodna je vertikalna podjela rada, odnosno odvajanje koordinacionog rada od neposrednog izvršavanja zadataka. Namjerno vertikalna podjela rada u organizaciji rezultira hijerarhijom upravljačkih nivoa, a centralna karakteristika ove hijerarhije je formalna podređenost osoba na svakom nivou. Osoba na najvišem nivou menadžmenta može imati nekoliko srednjih menadžera koji predstavljaju različite funkcionalne oblasti u njegovoj podređenosti. Ovi srednji menadžeri mogu, zauzvrat, imati nekoliko podređenih među linijskim menadžerima. Na primjer, menadžer proizvodnje može imati do 10 supervizora u svojoj podređenosti, uključujući menadžere smjena i različite funkcionalne oblasti. Hijerarhija prožima čitavu organizaciju, spuštajući se na nivo nerukovodećih kadrova. Slika 3.3 je primjer vertikalne hijerarhije.
Broj osoba koje podnose izvještaje jednom vođi je oblast kontrole. Sfera kontrole je važan aspekt organizacione strukture. Ako prilično veliki broj ljudi odgovara jednom lideru, onda govorimo o širokoj sferi kontrole, što rezultira ravnom upravljačkom strukturom. Ako je opseg kontrole uzak, odnosno, malo ljudi je podređeno svakom vođi, možemo govoriti o strukturi na više nivoa. Generalno, velike organizacije sa ravnom strukturom imaju manje nivoa upravljanja od organizacija uporedive veličine sa slojevitom strukturom. Odnos između obima kontrole i strukture organizacije ilustrovan je na slici 1. 3.4.
Visoke i ravne organizacione strukture
U organizaciji A na sl. 3.4 13 menadžera, od kojih svaki ima sferu kontrole jednaku 2. Kao rezultat, postoji b nivoa upravljanja u organizaciji. U organizaciji B, gdje je obim kontrole b, postoje samo 3 nivoa, uprkos većem ukupnom broju menadžera. Imajte na umu da su određeni brojevi odabrani da ilustruju koncept. U praksi, obim kontrole u organizaciji često varira u velikoj mjeri, kako između nivoa upravljanja, tako i između funkcionalnih područja.
Ne postoji savršena sfera kontrole. Mnoge varijable unutar same organizacije i u vanjskom okruženju mogu utjecati na nju. Štaviše, ni obim kontrole ni relativna “visina” strukture organizacije nisu funkcija veličine organizacije.
Potreba za koordinacijom. Potreba za koordinacijom, koja je oduvijek postojala, postaje zaista hitna kada je posao jasno podijeljen i horizontalno i vertikalno, kao što je slučaj u velikim modernim organizacijama.
Ako menadžment ne uspostavi formalne mehanizme koordinacije, ljudi neće moći obaviti posao. zajedno. Bez odgovarajuće formalne koordinacije, različiti nivoi, funkcionalna područja i pojedinci se lako mogu fokusirati na svoje interese, a ne na interese organizacije u cjelini.
Formuliranje i komuniciranje ciljeva organizacije kao cjeline i svakog od njenih odjela samo je jedan od mnogih mehanizama koordinacije. Svaka funkcija upravljanja igra posebnu ulogu u koordinaciji specijalizirane podjele rada. Lideri se uvijek moraju zapitati koje su njihove obaveze koordinacije i šta rade da ih ispune.
Drugi pravac podjele rada u organizaciji je formulisanje zadataka.
Zadatak
Zadatak je propisani posao, niz poslova ili dio posla koji se mora završiti na unaprijed određen način u unaprijed određenom vremenskom okviru. Sa tehničke tačke gledišta, zadaci se ne dodeljuju zaposleniku, već njegovoj poziciji. Na osnovu odluke menadžmenta o strukturi, svaka pozicija uključuje niz zadataka koji se smatraju neophodnim doprinosom ostvarenju ciljeva organizacije (slika 3.5). Vjeruje se da će organizacija uspješno poslovati ako se zadatak obavi na način iu propisanom roku.
Međusobni odnos pozicija, strukture i ciljeva
Karakteristike zadatka. Zadaci organizacije tradicionalno su podijeljeni u tri kategorije. Ovo je posao sa ljudima, stvarima(mašine, sirovine, alati), informacije. Na primjer, na tipičnoj fabričkoj montažnoj liniji, rad ljudi sastoji se od rada sa objektima. Zadatak majstora je uglavnom rad sa ljudima. Istovremeno, zadaci korporativnog blagajnika uglavnom se odnose na informacije.
Druge dvije važne tačke u radu su učestalost ponavljanja datog zadatka i vrijeme potrebno za njegovo izvršenje. Operacija mašine, na primjer, može se sastojati od izvođenja zadatka bušenja rupa hiljadu puta dnevno. Potrebno je samo nekoliko sekundi da se završi svaka operacija. Istraživač obavlja različite i složene zadatke, i oni se možda uopće ne ponavljaju tokom dana, sedmice ili godine. Da bi obavio neke od zadataka, istraživaču je potrebno nekoliko sati ili čak dana. Općenito, možemo reći da je menadžerski posao manje monoton, repetitivan, a vrijeme za završetak svake vrste posla se povećava kako se menadžerski posao prelazi sa nižeg nivoa na viši.
Zadaci i specijalizacija. Sa historijskog stanovišta, promjene u prirodi i sadržaju zadataka bile su usko povezane s evolucijom specijalizacije. Kao što je Adam Smith istakao u svom čuvenom primjeru pravljenja igle (Primjer 3.1), kada se posao podijeli među stručnjacima, umjesto da bude prepušten jednoj osobi, potencijalna korist je ogromna. Primjer iz The Wealth of Nations, objavljenog 1776. godine, smatra se poticajem za industrijsku revoluciju. Današnji poduzetnici brzo su shvatili da specijalizacija zadataka povećava profit jer je povećana produktivnost smanjila troškove proizvodnje. Specijalizacija zadataka brzo je našla svoj put u mnogim jednostavnim operacijama. Od tada, pa sve do nedavno, postoji tendencija širenja specijalizacije i time fragmentacije svih poslova na manje operacije. U našem vijeku, tehnološke inovacije i sistemska kombinacija tehnologije i specijalizacije rada učinili su specijalizaciju zadataka dubokom i složenom do stepena koji Smith nije mogao ni zamisliti.
PRIMJER 3.1
Pribadače od kojih je cijeli svijet skočio
Sljedeći opis prednosti specijalizacije u izradi pribadača preuzet je iz knjige Bogatstvo nacija Adama Smitha i pomogao je pokretanje industrijske revolucije, važnog trenutka u istoriji.
Bez podjele rada, radnik teško da bi mogao napraviti jednu iglu u jednom danu, a sigurno ne bi mogao napraviti 20. Ali tada je ovaj posao počeo da se izvodi na način da se proizvodnja iglica pretvorila ne samo u samostalnu proizvodnju, već i također je podijeljen na više zasebnih faza, od kojih je svaka postala zasebna cjelina.
Jedna osoba je povukla žicu, druga ju je ispravljala, treća je isjekla na komade, četvrta je naoštrila krajeve, peta je obrađivala jedan kraj da napravi glavu, još dvije su napravile petlju. Postavljanje ove glave predstavljalo je samostalnu operaciju, drugu
zasebna operacija je izbjeljivanje igle. Čak je i stavljanje iglica na papir nezavisna stvar. Tako je cjelokupna izrada igla jasno podijeljena na oko 16 zasebnih operacija, koje je u nekim tvornicama zapravo izvodio svaki pojedini radnik, dok je u drugim jedna osoba često izvodila dvije ili tri operacije. Dakle, deset ljudi koji rade zajedno može napraviti 48.000 igle dnevno. Drugim riječima, za jednu osobu, to znači 4600 pinova dnevno. Ali. da su sve ovo radili nezavisno jedan od drugog, ne bi radili 20 komada sami, možda ne bi radili jedan po jedan da nije bilo prave podjele rada.
Zaista, u određenoj mjeri, složenost posla menadžera (složenost) zavisi od broja pojedinaca koji mu odgovaraju. Složenost se povećava kako se povećava broj međuljudskih odnosa. U stvari, ako se broj izvještaja aritmetički povećava, tada broj relacija raste eksponencijalno.
Na primjer, menadžer M ima dva podređena A i B. Ukupan broj veza između njih će biti šest, dvije direktne pojedinačne veze (M sa A, M sa B), dvije direktne grupne veze. (M sa A/B i M sa B/A), kao i dve poprečne veze (A sa B i B sa A). Ako menadžer M ima još jednog podređenog, tada će se pojaviti potencijalne veze: 3 direktne pojedinačne, 9 direktne grupe, 6 unakrsne, tj. ukupan broj priključaka će se povećati na 18.
V. Grakunais, francuski konsultant, izveo je 30-ih godina. formule "teorije veza", čija jedna od varijanti izgleda ovako:
K = n,
gdje je K broj veza, n je norma upravljivosti.
Grakunais je smatrao da norma upravljivosti n, tj. obim kontrole ne bi trebao biti veći od 8 jedinica. U različitim izvorima ovaj broj varira od 7 do 12.
Naravno, takav kvantitativni pristup je koristan u nekim slučajevima, međutim, njegova nesumnjiva ograničenja su očigledna. Takve formule su apstraktne i ne treba ih brkati sa stvarnošću. „Na kraju krajeva, mnogi odnosi u datom trenutku možda neće nastati, a ako se pojave, ne odnose se uvijek na odnos vodstva i podređenosti. Svi ovi odnosi su mogući, ali obično nisu simultani i ne karakterišu stvarno opterećenje lidera.
Općenito, ograničenje broja podređenih može varirati u širokom rasponu. Povećanje profesionalizma vođe omogućava vam da povećate broj podređenih. Na ovaj proces utiču i vrsta tehnologije, stepen razvijenosti informacionih sistema, socio-psihološki parametri tima i faktori okruženja.
Sfera kontrole je neophodna za kreiranje konfiguracije, oblika organizacije. Pretpostavimo da firma ima 48 zaposlenih, a sfera kontrole ili maksimalna norma upravljivosti je jednaka 8. Tada u firmu treba uvesti šest menadžera na različitim nivoima hijerarhije. Na sl. 8-9. pokazuje sličnu strukturu sa uska sfera kontrole .
Rice. 8.9. Uski obim kontrole
Ali organizacija se može drugačije dizajnirati, uklanjanjem jednog nivoa hijerarhije, tada će dva menadžera upravljati sa svih 48 zaposlenih, ili će svaki od njih upravljati sa 24 zaposlena. Povećanjem raspona kontrole sa 8 na 24, ukinuli smo šest menadžerskih pozicija i na kraju dobili strukturu sa širokim opsegom kontrole (slika 8.10).
Rice. 8.10. Širok opseg kontrole
Izbor sfere kontrole, kao što smo već napomenuli, zavisi od okolnosti, može biti različit i na istom nivou hijerarhije.
Donelly, Gibson i Ivantsevich daju sljedeće preporuke za proširenje obima kontrole:
1) što su nadređeni i podređeni obrazovaniji i kompetentniji, to može biti širi obim kontrole;