Dom » Privatna kuća » Načini i metode ponašanja u konfliktnim situacijama. Stilovi ponašanja menadžera u konfliktnim situacijama

Načini i metode ponašanja u konfliktnim situacijama. Stilovi ponašanja menadžera u konfliktnim situacijama

Koristi se pet metoda rješavanja sukoba.

ü Izbjegavanje je, u suštini, izbjegavanje sukoba. Ovaj oblik ponašanja se bira kada pojedinac ne želi da brani svoja prava, da sarađuje na pronalaženju rešenja, suzdržava se od izražavanja svog stava, izbegava spor. Ovaj stil ukazuje na sklonost izbjegavanju odgovornosti za odluke. Ova metoda može biti prikladna ako predmet neslaganja nije od velike vrijednosti za osobu, ako se situacija može riješiti sama od sebe ili ako nema uslova za produktivno rješavanje sukoba, ali će se oni nakon nekog vremena pojaviti. U drugim slučajevima, po mom mišljenju, ovakav stil ponašanja može dovesti do pojačane konfrontacije.

b Uglađivanje – odbacivanje ličnog interesa. Razlog ovakvog ponašanja može biti želja za osvajanjem lokacije partnera u budućnosti. Ova vrsta saglasnosti može biti delimična i eksterna. Racionalno je to učiniti kada je predmet neslaganja za osobu manje vrijedan od odnosa. Ovo ponašanje često nema nikakve veze sa rješavanjem problema koji je izvor sukoba. Naprotiv, problemi su, kao i emocije, duboko zabijeni i akumulirani u ovom obliku, te postaju izvor sukoba u budućnosti, štoviše, još destruktivniji. Za efikasno vođenje podređenih, ova strategija ne bi trebala biti dominantna.

ü Prinuda – način otklanjanja sukoba upotrebom moći. Sukobna strana u ovom slučaju je potisnuta snagom moći. Često je prisila praćena agresivnim ponašanjem, ignoriranjem mišljenja drugih, ogorčenjem suprotne strane. Ovo je nepovoljan i neproduktivan ishod sukoba. U timu, korištenjem ove metode, menadžment potiskuje inicijativu podređenih i može dovesti do ponovljenih izbijanja bolesti zbog pogoršanja odnosa. Efikasan u situaciji koja ugrožava postojanje organizacije ili je sprečava da postigne svoje ciljeve.

Kompromis - prihvatanje u određenoj mjeri gledišta druge strane. Traganje za prihvatljivim rješenjem odvija se kroz međusobne ustupke. Prednost ovakvog ishoda je međusobna ravnoteža prava i obaveza i legalizacija potraživanja. Kompromis ublažava napetost. U nekim slučajevima bolja je loša odluka nego nikakva. Sposobnost kompromisa u menadžerskim situacijama je veoma cijenjena, jer smanjuje zlu volju i omogućava relativno brzo rješavanje sukoba, ali se nakon nekog vremena mogu pojaviti disfunkcionalne posljedice kompromisnog rješenja, na primjer, nezadovoljstvo „rješenjima na pola puta“. . Osim toga, može se ponovo pojaviti sukob u nešto izmijenjenom obliku, jer problem koji ga je doveo nije u potpunosti riješen.

ü Rješavanje problema – način rješavanja konflikta, koji podrazumijeva spremnost sukobljenih strana da prepoznaju postojanje različitih gledišta na problem, da ih upoznaju sa njima i pronađu rješenja koja odgovaraju objema stranama. Ovakav način rješavanja sukoba smatra se optimalnim. Ne uključuje postizanje svojih ciljeva na račun drugih i usmjeren je na pronalaženje načina za rješavanje problema koji odgovaraju objema stranama.

Spomenuo bih i sistem Thomas-Kilmenn, u kojem, pored razmatranih metoda rješavanja sukoba, postoji još jedan - ovo je konkurencija. Konkurencija je natjecateljska interakcija koja nije usmjerena na obaveznu štetu drugoj strani.

Svoj grafički model stilova ponašanja prikazao je u sljedećoj shemi, koja se zvala Thomas-Kilmennova mreža.

Dakle, sukob se prevazilazi na različite načine, a uspjeh njegovog rješavanja zavisi od prirode sukoba, stepena njegove dugotrajnosti, strategije i taktike sukobljenih strana.

Dakle, koje akcije lider treba da preduzme ako je sukob u organizaciji očigledan? Prije svega, otvorite ovaj sukob. Ispravno procijenite situaciju. Razlikujte vanjski razlog od pravog uzroka sudara. Razlog možda ne shvaćaju same sukobljene strane ili ih svjesno skrivaju, ali se on, kao u ogledalu, ogleda u sredstvima i postupcima koje svako koristi da postigne svoj cilj. Neophodno je razumjeti koliko su interesi spornih strana kontradiktorni. Na primjer, uz svu želju nemoguće je da dva odjela rade na istom računaru u isto vrijeme. Ovo je težak sukob, gdje se pitanje rješava "ili - ili". Da bi se neutraliziralo negodovanje zaobiđenog, potrebno mu je dati priliku da pobijedi u drugom. Često su interesi kompatibilniji, a moguće je kroz "pregovore" pronaći opciju koja djelimično zadovoljava obje strane bez pobjednika i poraženih.

Postoji nekoliko efikasnih načina za upravljanje konfliktnim situacijama. Mogu se podijeliti u dvije kategorije: strukturalne i interpersonalne. Jednostavnu razliku karaktera ne treba smatrati uzrokom sukoba, iako, naravno, može izazvati sukob u svakom konkretnom slučaju.

"Upravljanje konfliktom je svjesna aktivnost u odnosu na njega, koja se provodi u svim fazama njegovog nastajanja, razvoja i okončanja sukoba. Važno je ne blokirati razvoj kontradikcije, već težiti njenom nekonfliktnom rješavanju. Upravljanje konfliktima uključuje njihovu prevenciju i konstruktivan završetak."

Menadžer mora početi analizom stvarnih uzroka, a zatim koristiti odgovarajuću metodologiju. Kako bi se izbjegli sukobi sa zaposlenima i među zaposlenima, potrebno je:

U komunikaciji sa podređenima koristite smiren ton i ljubaznost u kombinaciji sa čvrstinom, izbjegavajte grubost u ophođenju sa zaposlenima, jer grubost ne može postići željeni efekat, naprotiv, menadžer najčešće dobija negativan rezultat, jer podređeni umjesto posla dobija spustio se na ljutnju i osjećaje;

Grditi zaposlenog za nekvalitetan rad samo licem u lice, jer ga razgovor iza scene spašava od srama, a zauzvrat menadžer može računati na zahvalnost i uvjeravanja da se to više neće ponoviti; u suprotnom će zaposlenik, umjesto da ispravi grešku, trošiti vrijeme na brigu o doživljenoj sramoti;

Pohvalite zaposlenog za kvalitetan rad sa cijelim timom, jer je čovjeku uvijek ugodno kada njegov menadžer primijeti njegov trud, a još više kada to radi sa svim zaposlenima; u suprotnom će početi vjerovati da nikome nije potreban njegov uspjeh i u budućnosti se neće truditi da radi efikasno;

Ne dopuštajte familijarnost u odnosima sa podređenima, poštovanje podređenosti je neophodno, inače će postati nemoguće tražiti bilo šta od svojih podređenih;

Budite objektivni u odnosu na sve zaposlene, što znači da menadžer mora da unapređuje ili degradira, kažnjava i otpušta zaposlene pravedno, tretirajući sve zaposlene jednako (kriterijum za napredovanje može biti samo dosledno uspešan rad zaposlenog, a za kaznu - dosledno loš ), imati miljenike i nevoljene zaposlene je neprihvatljivo, jer je bolje zaposlen zaposlenik sa "neprijatnim" karakterom od lošeg ulizica;

Ponašajući se kao arbitar, a ne kao advokat jedne od strana, najbolje je objektivno saslušati obje strane, a zatim donijeti objektivnu odluku;

Biti van sukoba, ne učestvovati u svađama i svađama, ne širiti tračeve, jer van konflikta ga je lakše otkloniti na vrijeme;

Odlučno suzbijajte svađe, ogovaranja i cinkarenja, zbog čega možete novčano kazniti zaposlenika koji je u ovome prvi put uhvaćen i strogo ga upozoriti na nedopustivost takvog ponašanja, a ako to ne pomogne, onda se ovaj zaposlenik mora otpustiti kako ne bi stvoriti presedane; isto treba postupiti i sa onima koji su navikli da se "izgovaraju" u bilo kojoj prilici, sprečavajući na taj način druge da rade;

Ukoliko pomirenje dvoje zaposlenih nije moguće, potrebno ih je obavezati na poslovno komuniciranje, jer posao ne bi trebalo da trpi zbog nečijih emocija.

Menadžeri bi trebalo da troše svoje radno vrijeme na rješavanje sukoba. Pošto menadžeri neminovno rade u uslovima međugrupnih sukoba, oni su primorani da ih rešavaju. Ako to ne učinite, to može dovesti do katastrofalnih posljedica. Konflikti mogu uzrokovati otuđenje među zaposlenima, smanjiti učinak, pa čak i dovesti do ostavki.

Vođa mora imati na umu da se sukobi mogu rješavati preko službenih tijela treće strane. Treća strana može biti veća organizacija koja jednostavno naređuje prekid konfliktnog ponašanja pod prijetnjom otkaza (kao u slučaju vladine zabrane štrajkova i lokauta u radnim sporovima koji ugrožavaju nacionalni interes), ili mogu biti posrednici.

Menadžeri moraju biti svjesni da, budući da su uzroci sukoba različiti, način na njihovo rješavanje varira u zavisnosti od okolnosti. Izbor odgovarajućeg načina za rješavanje konflikta ovisi o mnogim faktorima, uključujući razloge njegovog nastanka i prirodu odnosa između menadžera i konfliktnih grupa. Mjere minimiziranja sukoba uključuju: privremene pauze i razmišljanje prije djelovanja; mjere za izgradnju povjerenja; nastojanja da se razumiju motivi koji stoje iza sukoba; slušanje svih zainteresovanih strana; održavanje pozicije ravnopravne razmjene; delikatna obuka svih učesnika u tehnikama rada sa konfliktima; spremnost da se priznaju greške; održavanje ravnopravnog statusa svih učesnika u sukobu.

Ovdje nema čvrstih i brzih preporuka. Sve zavisi od prirode ovog ili onog sukoba, uslova njegovog toka. Postoji nekoliko rješenja u sukobima, kao i rezultati tih odluka, i sva mogu biti ispravna. Nije bitno koji će se od njih razvijati, najvažnije je da to u najvećoj mjeri zadovoljava suprotstavljene strane. Istovremeno, treba imati na umu da intervencija u sukobu, čak i uz najbolje namjere, svakako zahtijeva visok nivo profesionalizma, inače ga možete samo zakomplicirati.

Konflikt također može smanjiti mogućnost grupnog razmišljanja i sindroma submisivnosti, gdje podređeni ne izražavaju ideje za koje vjeruju da su suprotne idejama njihovih vođa.

Aktivnosti lidera (administratora, menadžera) za rješavanje konflikata.

Na efikasnost rešavanja konflikta utiče liderov izbor načina da ga reši. Imajući moć nad podređenima, lider može koristiti bilo koju vrstu posredovanja: arbitar, arbitar, posrednik, konsultant, pomoćnik, posmatrač.

Postoje dva pristupa razumijevanju uloge vođe u rješavanju sukoba:

1. Preporučljivo je da se lider fokusira na ulogu posrednika u sukobu, a ne arbitra. Arbitraža je manje efikasna u rješavanju međuljudskih sukoba jer:

· podstiče vođu na traženje istine, a ne na normalizaciju međuljudskih odnosa;

donošenje odluke u korist jedne od strana izaziva negativne reakcije druge strane na arbitra;

donošenjem odluke od strane rukovodioca utvrđuje se njegova odgovornost za sprovođenje ove odluke.

2. Lider mora biti u stanju fleksibilno primijeniti sve vrste medijacije. Ali glavne uloge za lidera su uloge arbitra i posrednika.

Uloga arbitra za lidera je prikladna za vertikalno rješavanje sukoba, odnosno kada su protivnici jedni drugima podređeni.

Uloga arbitra je optimalna u situacijama kada:

jedna od strana očigledno nije u pravu;

Sukob brzo eskalira

Konflikt se razvija u ekstremnim uslovima (ratno stanje, vanredna situacija);

Nema vremena za dugotrajne parnice

Sukob je mali i kratkotrajan.

Uloga posrednika za lidera je prikladna u situacijama:

horizontalni sukob, odnosno kada protivnici nisu podređeni jedni drugima;

dugi, složeni, neprijateljski odnosi između strana;

nedostatak jasnih kriterijuma za rešavanje problema;

Protivnici imaju pozitivne komunikacijske vještine.

Opšti zahtjevi za menadžera koji djeluje kao posrednik:

on je nezavisan ili relativno nezavisan od strana u sukobu;

· naglašeno neutralan u svojim postupcima;

organizuje i vodi pregovore;

· sa pozicije neutralnosti, on bi trebao biti izvan svake sumnje;

Posrednik je sluga sukobljenih strana. Pregovori, njihova periodičnost, vrijeme - nisu predmet njegove samoostvarenja;

· njegova glavna briga je produktivnost sastanaka;

· radnje medijatora svode se na održavanje reda, vođenje konstruktivne rasprave, iznošenje prijedloga u jednom ili drugom smjeru za prevazilaženje razlika;

· medijator nema pravo govoriti niti bilo šta činiti da bi ojačao poziciju bilo koje od stranaka;

ne treba da se plaši i da postavlja pitanja za pojašnjenje ili razumevanje. Mnogo gore ako, zbog nesporazuma, nit diskusije ispliva iz ruku njenog organizatora;

· Medijator ne treba da gura učesnike diskusije: obično pregovarači imaju negativan stav prema tome.

Karakteristike medijacije:

Þ medijacija se koristi kada strane dođu do zaključka da je nemoguće samostalno izaći na kraj sa okolnostima sukoba;

Þ medijator nema administrativnu moć da izrađuje rješenja za rješavanje sukoba;

Þ Posrednik je odgovoran za pošteno vođenje pregovora, ali ne i za određeni sporazum.

Moć medijatora je svojstvena njegovoj sposobnosti da pozove strane da postignu sporazum na osnovu njihovih sopstvenih interesa ili prošlih radnji, ili na sopstvenoj reputaciji medijatora kao korisnog resursa.

Mali broj lidera je u stanju da igra ulogu posrednika. Ove aktivnosti zahtijevaju posebno obučeno osoblje.

· Ovu ulogu obavljaju ombudsmani u preduzećima u Velikoj Britaniji, koji zauzimaju pozicije nezavisnih menadžera u korporaciji, pružajući neformalnu pomoć administraciji i zaposlenima u oblasti rada.

· Među onima koji se pridržavaju jevrejske religije, ovu ulogu obavlja rabinat.

· Ali najčešće se ovi zadaci povjeravaju stručnjacima za medijaciju. Na primjer, u Sjedinjenim Državama postoji više od 250 centara za rješavanje sukoba koji održavaju više od 230.000 saslušanja godišnje. U većini razvijenih zemalja, vlade stvaraju posebne posredničke organizacije u okviru ministarstava i odjeljenja za rad.

Da razumem . Uloga lidera kao posrednika u rješavanju sukoba je veoma važno u smislu postizanja dogovora između strana o pitanjima koja su izazvala sporove, svađe ili sudski spor. Posrednik, u skladu sa tipologijom i dinamikom sukoba, kao i stadijumom njegovog razvoja, obično deluje kao karika u interakciji protivnika. U ovom aspektu mnogo zavisi od toga koliko je posrednik odabran, jer je nemoguće isključiti mogućnost uticaja na protivnike sopstvenih interesa i preferencija osobe koja obavlja posredničke funkcije. Ne odgovara ni neutralna osoba, u kojoj se iza vanjske nepristrasnosti, kao iza paravana, može nalaziti unutrašnji stav - ne zna se na koji način će se manifestirati i na čiju će stranu stati. Loše je ako se posrednik pokaže kao „mirotvorac po svaku cijenu“, spreman na vanjsko rješenje sukoba i imaginarni dogovor o „odustajanju od principa“, smislenom kompromisu. Po mogućnosti u posredničkoj ulozi, realista u svom unutrašnjem skladištu je osoba koja trezveno razlikuje i procenjuje pozicije učesnika u sukobu; pun iskrene i nezainteresovane želje da se sukob riješi, ne propuštajući ni malu šansu da se sukobljene strane dovedu do mira.

Vođa se često ponaša kao posrednik, jer po svom statusu i ulozi ne može pobjeći od stvarnih problema koji čekaju rješenja, koji, osim toga, izazivaju oštre sporove, kontradikcije i razilaženja. Posrednik-lider mora nužno voditi računa o uticaju društvenog okruženja na formiranje konfliktnih odnosa i ponašanja protivnika, o interesu svjedoka sukoba za jedan ili drugi njegov ishod, kao io okolnostima koje ili raspiruju strasti. ili, naprotiv, odvraćaju. I potcjenjivanje i precjenjivanje značaja ovog sukoba neće donijeti korist; mora se shvatiti onakva kakva zaista jeste. Studije provedene u Japanu i Sjedinjenim Državama pokazale su da menadžeri troše 25-30% svog radnog vremena na rješavanje sukoba. U Rusiji za to treba ništa manje radnog vremena. Pokazalo se da se upravljanje osobljem uglavnom svodi na aktivnosti rješavanja sukoba.

Upravljanje konfliktima, kao i upravljanje kadrovima uopšte, mora voditi računa o složenosti i višedimenzionalnosti radnih odnosa na svim linijama – između poslodavca (preduzetnika) i zaposlenih; između uprave preduzeća (firme) i sindikalnog odbora, saveta radnog kolektiva; između nadređenih i podređenih; između pojedinačnih radnika i udruženih grupa koje obavljaju međusobno povezane radne operacije. Radni odnosi se formiraju pod uticajem faktora društvenog okruženja i funkcionalne interakcije, zavise od zakonskih normi i radnih tradicija i služe kao osnova za konstruktivno rešavanje konflikata koji nastaju u toku rada. Navedeni odnosi predstavljaju realnu mogućnost predviđanja konfliktnih situacija, razvoja tehnologija rješavanja sukoba korištenjem kako organizacionih, tako i administrativnih i socio-psiholoških metoda utjecanja na ponašanje u konfliktu, te optimalnih načina rješavanja sukoba. Imajući u vidu gore navedeno, treba napomenuti da upravljanje osobljem, uključujući i rješavanje sukoba, nije ograničeno na izdavanje naređenja, komandovanje ljudima; to je više briga za racionalno korištenje ljudskih resursa sa stanovišta kako organizacije tako i svakog zaposlenog pojedinačno. Moramo poći od činjenice da je osoblje udruženje pojedinaca, pojedinaca u interakciji. Za lidera je važno da poznaje svoje podređene i partnere, da ima predstavu o njihovim interesima i preferencijama; biti što svjesniji porodičnih prilika i životnih poteškoća, kao i drugih osobina, kako bi značajnije podržao radni entuzijazam među ljudima povezanim zajedničkim poslom, ulio im povjerenje u uspjeh i spriječio ih da ih ometaju nevažne stvari, sporedne sitnice, samo prikrivaju glavnu stvar. Drugim riječima, sasvim je moguće i pod određenim uslovima potrebno stvoriti cjelovit sistem upravljanja konfliktima u određenoj organizaciji.

Umjetnost upravljanja sastoji se u tome da se ne izgube iz vida glavne smjernice čak ni u konfliktnoj situaciji; postupati razborito, razborito, ali uvijek dosljedno i uporno. Sukob se mora rješavati zajednički, uz neizostavno učešće suprotstavljenih strana, aktivnu mobilizaciju i koordinaciju vlastitih sposobnosti. Zato su sljedeća jednostavna pravila sasvim prikladna u zapovijedima vođe koji se nađe u ulozi posrednika:

◦ doživljavaju konflikte kao prirodnu manifestaciju ljudske komunikacije, normalan način društvene interakcije i odnosa ljudi uključenih u zajedničke aktivnosti;

◦ biti u stanju analizirati konfliktne situacije, utvrditi prave uzroke nastalih sukoba, ciljeve i ponašanje zaraćenih strana;

◦ posjedovanje mehanizma upravljanja konfliktima, skupa odgovarajućih tehnika i procedura, vještina konstruktivnog uticaja na osoblje u konfliktnim uslovima; usmjeriti sukobe, ako je moguće, u funkcionalno pozitivnom smjeru i minimizirati njihove negativne posljedice;

◦ sveobuhvatno procijeniti konačni rezultat sukoba, njegov značaj i uticaj na pojedince, grupe radnika, tim u cjelini.

Povijest poznaje mnoge primjere mirnog rješavanja velikih konflikata u proizvodnji pronalaženjem pravih načina za poboljšanje rada s osobljem. D. Rockefeller je, sa svojom karakterističnom direktnošću, izjavio: „Sposobnost komuniciranja s ljudima je roba koja se može kupiti na isti način kao što kupujemo šećer ili kafu. Platiću više za tu veštinu nego bilo šta drugo na svetu."

Direktno vezano za medijaciju, kao i za upravljanje konfliktima općenito, bitna je tačka odnosa sukoba i socijalnog partnerstva. Praksa razvijenih zemalja pokazuje da je efikasno sprečavanje i rešavanje konflikata u ekonomskoj, socijalnoj i radnoj sferi najostvariviji oslanjajući se na partnerstva od poverenja, što ubedljivo potvrđuje domaća iskustva. U Ruskoj Federaciji sistem socijalnog partnerstva ima svoje karakteristike. Počeo je da se oblikuje u kontekstu provođenja socio-ekonomskih reformi usmjerenih na tranziciju zemlje u tržišnu ekonomiju. U proleće 1992. godine usvojen je Zakon „O kolektivnim ugovorima i ugovorima“, au jesen 1995. Državna duma je uvela niz značajnih izmena i dopuna. Zakon utvrđuje pravni okvir i izradu, zaključivanje i implementaciju kolektivnih ugovora u organizacijama i raznih vrsta ugovora u cilju unapređenja ugovornog rješavanja socijalno-radnih odnosa i usklađivanja socio-ekonomskih interesa zaposlenih i poslodavaca. U okviru ovog zakona predviđene su mjere disciplinske odgovornosti i kazne za one rukovodioce, čijom se krivicom prikrivaju postupci mirenja, krše ili ne ispunjavaju uslovi ugovornog procesa i dogovori.

Dakle, zadatak lidera je da se osloni na posredničke mogućnosti socijalnog partnerstva; da se konfliktna situacija koja je nastala u timu prenese u ravan poslovne rasprave o problemu koji ju je izazvao, da se razjasne i otklone uzroci neslaganja u procjenama, namjerama i postupcima. Samo na taj način, djelujući svrsishodno i konstruktivno, moguće je ublažiti negativne posljedice sukoba i iz njega izvući maksimalne pozitivne rezultate.

1. Konfrontacija (aktivno brani svoj stav)

2. Izbjegavanje (pokušava izbjeći učešće u sukobu)

3. Adaptacije (pokušava iznaći rješenje koje zadovoljava obje strane)

4. Saradnja (traženje zajedničkog rješenja problema koje zadovoljava obje strane)

5. Kompromis (traži rješenja koja se temelje na zajedničkim akcijama) Rezultati istraživanja pokazuju da menadžeri najčešće daju prednost

kompromis i saradnja; također imaju tendenciju izbjegavanja sukoba i izbjegavanja sukoba. Ali svi su zadovoljni saradnjom na rješavanju problema, smještaju i manje-više kompromisu.

Glavna svrha ove studije bila je da pomogne menadžerima da shvate da postoji nekoliko pristupa rješavanju sukoba, od kojih svaki može biti koristan samo za svakog menadžera u konfliktnoj situaciji.

Za dalji rad menadžera na sebi predlaže se još jedan metod - procena
efektivnost upotrebe stilova rješavanja sukoba, čiji rezultati također mogu biti
dostaviti u obliku tabele:

Tabela 3.3

Procjena učinkovitosti korištenja stilova rješavanja sukoba

Koristeći ovu formu, sam menadžer može analizirati najvažnije konflikte sa kojima se susreće i ocijeniti alternativni pristup koji bi se s velikim uspjehom mogao primijeniti (drugačiji stil, riječi i radnje, reakcija drugih učesnika u konfliktu itd.).

Konflikti se mogu spriječiti poznavanjem glavnih grupa uzroka i provođenjem preventivnog rada na različitim nivoima. Primarna prevencija sukoba povezana sa psihološkim prosvjetljenjem, popularizacijom psiholoških znanja. Zaposleni moraju da shvate suštinu sukoba, uzroke koji ga izazivaju, kao i posledice; znati kako se odvijaju faze sukoba.

U procesu rada daju se preporuke o beskonfliktnoj komunikaciji, asimiliraju se pravila ponašanja u konfliktnoj situaciji, daju se individualne i grupne konsultacije iz samospoznaje pozitivnih i negativnih kvaliteta, ponašanja zaposlenih u konfliktu. analizira se situacija, koja je već malo mjesto u životnom i profesionalnom iskustvu (ne nužno vlastitom), stepen adekvatnosti doi.

Na višem nivou prevencije, po pravilu se koriste aktivne metode nastave: grupna diskusija, poslovne igre i igre uloga, psihodrama. Za rizične grupe (konfliktne grupe) organizovana je komunikacijska obuka. Psihokorekcijski rad usmjeren je na otklanjanje negativnih stanja (frustracija, stres), na izgradnju samopouzdanja i sposobnosti samostalnog rješavanja sukoba.

Najvažniji faktor koji određuje zdravu socio-psihološku klimu je nivo organizacije kolektivne aktivnosti. Utvrđuje ga cjelokupni sistem društvenih odnosa, unapređenje postojećih liderskih i upravljačkih praksi, unapređenje opšte kulture u društvu i aktivnostima lidera (preduslov za civilizovano sprečavanje i rešavanje sukoba unutar preduzeća, preduzeće sa drugim organizacijama i predstavnicima državnih organa).

Proces upravljanja konfliktom zavisi od mnogih faktora, od kojih je većinu teško kontrolisati. Stereotipi, ideje, predrasude ponekad mogu poništiti napore onih koji pronalaze rješenje. U zavisnosti od vrste sukoba, u traženju rješenja mogu se angažovati različite službe: uprava preduzeća, služba za upravljanje kadrovima, odjeljenje psihologa i sociologa, policija, sudovi.

Sukob u upravljanju i ponašanje lidera u konfliktnoj situaciji.

Upravljanje konfliktima je aktivnost koja se provodi u svim fazama njihovog nastanka, razvoja i završetka. Upravljanje konfliktima uključuje njihovu prevenciju i konstruktivan završetak.

Konflikt je složena pojava sa mnogo različitih i suprotstavljenih osnova. Konflikt je dinamički razvojni proces koji ima ne samo oblike ispoljavanja, već i faze razvoja. Istovremeno, konfliktom se može i treba upravljati i upravljati na način da se njegove negativne, destruktivne posljedice mogu minimizirati, a konstruktivne mogućnosti ojačati.

Upravljanje konfliktom je svjesna aktivnost u odnosu na njega, koja se provodi u svim fazama njegovog nastanka, razvoja i okončanja sukoba. Važno je ne blokirati razvoj kontradikcije, već nastojati da se ona riješi na nekonfliktan način. Upravljanje konfliktima uključuje njihovu prevenciju i konstruktivan završetak.

Menadžer mora početi analizom stvarnih uzroka, a zatim koristiti odgovarajuću metodologiju. Kako bi se izbjegli sukobi sa zaposlenima i među zaposlenima, potrebno je:

u komunikaciji sa podređenima koristiti smiren ton i ljubaznost u kombinaciji sa čvrstinom, izbjegavati grubost u ophođenju sa zaposlenima, jer grubost ne može postići željeni efekat, naprotiv, vođa najčešće dobije negativan rezultat, jer podređeni umjesto da radi zaglavi se na ogorčenosti i brizi;

grditi zaposlenika za nekvalitetan rad samo licem u lice, jer ga razgovor iza scene spašava od srama, a zauzvrat menadžer može računati na zahvalnost i uvjeravanja da se to više neće ponoviti; u suprotnom će zaposlenik, umjesto da ispravi grešku, trošiti vrijeme na brigu o doživljenoj sramoti;

da ne dozvolite bliskost u odnosima s podređenima, potrebno je pridržavanje subordinacije, inače će postati nemoguće zahtijevati bilo šta od svojih podređenih;

biti objektivan u odnosu na sve zaposlene, što znači da rukovodilac mora da unapređuje ili degradira, kažnjava i otpušta zaposlene pravedno, tretirajući sve zaposlene jednako (kriterijum za napredovanje može biti samo dosledno uspešan rad zaposlenog, a za kaznu - dosledno loš ), imati miljenike i nevoljene zaposlene je neprihvatljivo.

· da djelujete kao arbitar, a ne kao advokat jedne od strana, najbolje je objektivno saslušati obje strane, a zatim donijeti objektivnu odluku;

· biti van konflikta, ne učestvovati u svađama i svađama, ne širiti tračeve, jer van konflikta ga je lakše otkloniti na vrijeme;

ako pomirenje između dva zaposlena nije moguće,
potrebno ih je obavezati da poslovno komuniciraju, jer posao ne bi trebao
patiti zbog nečijih emocija.

Prevencija sukoba je stvaranje objektivnih, organizacionih, upravljačkih i socio-psiholoških uslova koji sprečavaju nastanak pretkonfliktnih situacija, otklanjanje ličnih uzroka sukoba.

Mjere minimiziranja sukoba uključuju: privremene pauze i razmišljanje prije djelovanja; mjere za izgradnju povjerenja; nastojanja da se razumiju motivi koji stoje iza sukoba; slušanje svih zainteresovanih strana; održavanje pozicije ravnopravne razmjene; delikatna obuka svih učesnika u tehnikama rada sa konfliktima; spremnost da se priznaju greške; održavanje ravnopravnog statusa svih učesnika u sukobu.

Lider može uticati na razvoj konflikta na sljedeće načine:

Kao rezultat pregovora sa protivnicima, kada se postigne kompromis, osnova sukoba može nestati.

Vođa ima priliku da promijeni temu sukoba, a samim tim i da promijeni odnos prema njemu.

Odvojite sporove između sukobljenih strana od problema koji treba riješiti. Neophodno je fokusirati se na prednosti, procijeniti alternativna rješenja i izabrati ono najbolje u ovom trenutku, obostrano prihvatljivo za strane u sukobu.

4. Težite stvaranju idealnih radnih mjesta. Uostalom, tamo gdje vladaju red i dobro raspoloženje, gdje je dobro koordiniran rad u punom jeku, malo je prostora za sukobe. Radno mesto treba da odiše radošću i mirom za samog zaposlenog. Menadžeri moraju stvoriti takve uslove u organizaciji da ona postane drugi dom za zaposlenog.

5. Sistematski integrisani pristup minimiziranju konfliktnih situacija, i to:

Sprečavanje konfliktnih situacija povećanjem pouzdanosti sistema upravljanja kadrovima;

Izrada algoritama za rješavanje sukoba na naučnoj osnovi i jasne šeme postupanja administracije u konkretnim situacijama (postupci mirenja u konfliktnim situacijama);

Stvaranje adekvatnog sistema mentalne samoregulacije i visoke emocionalne stabilnosti osoblja; upotreba psihotehnologija za pozitivan uticaj na osoblje;

Beskonfliktne procedure za kretanje (preraspodjelu), honorarno zapošljavanje i otpuštanje (smanjenje) osoblja.

Ako je sukob zasnovan na objektivnim uslovima, onda jednostavno prekidanje bez preduzimanja efikasnih mjera za otklanjanje uzroka može dovesti lidera u još težu situaciju, jer nakon prekida sukoba konfliktna situacija traje. Konflikt u ovom slučaju jednostavno nestaje, ali se može rasplamsati s novom snagom.

6. Važan način za sprečavanje sukoba je donošenje kompromisnih odluka. Kompromis se može postići na četiri načina: kroz međusobno razumijevanje da među mogućim rješenjima nema jednog prihvatljivog za sve zainteresovane strane; postizanje međusobnih ustupaka za sve zainteresovane strane; suzbijanje potreba i interesa jedne od stranaka; uzimajući u obzir i zadovoljavanje ključnih potreba i interesa svih zainteresovanih strana.

Samo integrisani pristup prevenciji sukoba može postići održive, dobre rezultate. Ispod je primjer varijante algoritma za rješavanje sukoba (Tabela 1).

Tabela 7. Algoritam za rješavanje sukoba

Ponašanje sukobljenih strana	Mehanizam za postizanje sporazuma između strana
1. Priznajte sukob	Ne ignorišite konflikt, ako osećate da se sprema, recite to direktno.
2. Ocrtajte zonu sukoba	Definirajte granice sukoba. Identifikujte strane uključene u sukob. Utvrditi uzroke koji su doveli do sukoba, njegovu dubinu i pozicije strana.
3. Pokažite svoj interes za rješavanje sukoba	Stvorite atmosferu saradnje i poslovne komunikacije tokom pregovora sa sukobljenim stranama. Dogovorite se o saradnji
4. Uspostaviti proceduru, pravila i pravila za pregovore	Većina sukoba se ne može odmah riješiti. S tim u vezi, potrebno je izraditi konkretan plan zajedničkih akcija i proceduru praćenja realizacije ovog plana.

Ovdje nema čvrstih i brzih preporuka. Sve zavisi od prirode ovog ili onog sukoba, uslova njegovog toka. Postoji nekoliko rješenja u sukobima, kao i rezultati tih odluka, i sva mogu biti ispravna. Nije bitno koji će se od njih razvijati, najvažnije je da to u najvećoj mjeri zadovoljava suprotstavljene strane. Intervencija u konfliktu zahtijeva visok nivo profesionalizma.

Svaka od metoda-strategija i taktika koje se koriste ima svoje prednosti i slabosti i može biti manje ili više efikasna u zavisnosti od specifičnih uslova ili situacija.

Svakog vođu zanima da se sukob koji je nastao u njegovoj organizaciji ili jedinici što prije prevaziđe (iscrpi, potisne ili prekine), jer njegove posljedice mogu donijeti znatnu štetu. Moguće je procijeniti napore i djelotvornost upotrebe aktivnosti za rješavanje sukoba od strane šefa po više osnova:

1. Pojašnjava interese:

Promoviranjem zajedničkih i nekonfliktnih interesa obje grupe;

Informisanje druge grupe o interesima svake grupe,

Otklanjanje opasnosti od ucjene zasnovane na takvim interesima.

2. Stvara normalan radni odnos:

Omogućavanje grupama da efikasno riješe svoje razlike u datom sporu; - stimulisanje odnosa koje grupe žele da imaju;

Olakšavanje komunikacije grupama kada dođe do sljedećeg sukoba.

3. Pomaže u identifikaciji dobrih opcija:

Podsticanje grupa da traže mnoge opcije prije nego što nastave sa evaluacijom i odabirom;

Podsticanje grupa da traže načine da artikulišu vrednosti koje pružaju zajedničku korist;

Usađivanjem u grupama osjećaja da će rezultirajuće odluke biti poštene i pravedne.

4. Na osnovu dostupnosti proceduralnih alternativa za stranke:

Omogućavanje objema stranama da realno procijene svoje opcije i opcije druge strane;

Poboljšava kontakte:

Poticanjem testiranja i evaluacije postojećih pretpostavki;

Omogućavanje razumijevanja i diskusije o podnescima strana;

Uspostavljanje efektivnih dvosmjernih kontakata između grupa.

5. Dovodi do razumnih sporazuma:

Omogućavanje grupama da razviju sporazume koji su realni i izvodljivi;

Omogućavanje stranama da pribjegnu parnici ako ne postignu konačni sporazum ili ako se on ne provede.

Za lidera je veoma važno da ume da konfliktnu situaciju ne prevede u konflikt. Mora se imati na umu da se sukobom mora vješto upravljati prije nego što postane toliko jak da dobije destruktivna svojstva. Mnogi ljudi nemaju specifične vještine upravljanja konfliktima i trebaju smjernice i odgovarajuća praksa.

Podijeli: