Poslovni plan. Plan proizvodnje
Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod
Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.
Slični dokumenti
Pružanje kvalitetne i ukusne pizze stanovništva. Analiza stanja u industriji. Suština predloženog projekta. Tržišta. Uporedno vrednovanje konkurenata. Marketing menadžment. Plan proizvodnje. Organizacioni plan. Finansijski plan.
seminarski rad, dodan 02.02.2009
Opis proizvoda. Procjena tržišta. Procjena takmičara. Marketing plan. Plan proizvodnje. Kupovina sirovina za komponente. Proizvodni ciklus. Organizacioni plan. pravni plan. Procjena rizika. Finansijski plan i finansijska strategija.
sažetak, dodan 13.01.2003
Organizacija proizvodnje namještaja (računarskih stolova) u Moskvi. Preduzeće i industrija. Analiza tržišta. Procjena takmičara. Marketing plan. Plan proizvodnje. Organizacioni plan. Plan rizika. Finansijski plan. Indikatori uspješnosti projekta.
seminarski rad, dodan 23.06.2004
Marketing plan. Opis proizvoda. Potrošačko tržište. Tržište proizvođača (konkurenta). Tržište cijena. Promocija robe na tržištu. Plan proizvodnje. Organizacioni plan. pravni plan. Finansijski plan. Plan rizika.
seminarski rad, dodan 04.04.2007
Poslovni plan kao osnova za stvaranje preduzeća. Smjernice kompanije. Sastav i pokazatelji roba i usluga. Analiza tržišta i glavnih konkurenata. Marketing, proizvodni, organizacijski i financijski planovi na primjeru AvtoPrestizh doo.
seminarski rad, dodan 23.07.2011
Projekat preduzeća koje se bavi prodajom (na veliko i malo) protuprovalne opreme. Analiza stanja na tržištu i stanja u industriji. Organizacioni, proizvodni i finansijski plan. SWOT analiza. Marketing strategija, plan prodaje.
seminarski rad, dodan 23.05.2010
Opšte karakteristike delatnosti OAO "X&Co". Analiza potrošača i segmentacija tržišta. Analiza konkurencije i utvrđivanje politike konkurencije. Finansijski, proizvodni i pravni plan preduzeća. Procjena rizika i indikatori uspješnosti projekta
seminarski rad, dodan 23.11.2010
Izrada poslovnog plana. Elementi poslovnog plana. Sažetak. Ciljevi i zadaci. Proizvod (usluga). Analiza tržišta. Marketing plan. Plan proizvodnje. Osoblje menadžmenta. Izvori i iznos potrebnih sredstava. pravni plan. Procjena rizika. Finansijski plan.
seminarski rad, dodan 13.12.2003
Da li se poslovno planiranje uvijek provodi na inicijativu poduzetnika ili investitora u vezi s otvaranjem novog posla? Nije uvijek. Često se praksa izrade poslovnog plana integriše u opšti kontekst upravljanja raznolikom kompanijom u kontekstu implementacije strategije razvoja. U većini slučajeva to radi posebna jedinica u okviru finansijskog odjela, a ne projektni ured. Izrada plana proizvodnje u poslovnom planu poslovnih jedinica ili cijele kompanije je univerzalna oblast planiranja. Razmotrite njegov prošireni kontekst.
Glavni aspekti proizvodnog programa
Potrebno je direktno sagledati razliku u pristupima poslovnom planiranju u slučajevima eksternog poslovnog projekta i internog planiranja aktivnosti poslovnih jedinica. Ciljevi za ove situacije su različiti. Ovo se posebno odnosi na plan proizvodnje. U prvom slučaju, naglasak je na demonstraciji kupcu i investitoru raspoloživosti projekta sa proizvodnim resursima: opremom, kadrovima i materijalno-tehničkim resursima. U drugom slučaju, vlasnici preduzeća i generalni menadžment kompanije moraju biti uvjereni da:
- proizvodni program uzima u obzir potrebne zalihe gotovih proizvoda i vjerovatne gubitke;
- kapaciteti se koriste optimalno, uska grla u njima su izvezena;
- otklanjaju se disproporcije internih proizvodnih jedinica;
- saradnja između strateških poslovnih jedinica (SBU) je efikasna;
- sa stanovišta marginalne analize i plana prodaje, za svaki SEB planira se verifikovana profitabilnost proizvodnje.
S obzirom na gore navedeno, treba imati na umu da je važnost takvog odjeljka kao plana proizvodnje pri integraciji poslovnih projekata u planove raznolike kompanije veća nego za zasebno poslovanje. Pod strateškom poslovnom jedinicom predlaže se razumijevanje smjera aktivnosti, koji u finansijskoj strukturi ima karakteristike CFD „profit“ ili „marginal profit“. SEB je nosilac jednog poslovnog proizvoda ili čitavog niza proizvoda. U idealnoj situaciji, SEB, kao dio kompanije, ipak ima karakteristike pravnog lica – podružnice.
U svakom slučaju, plan proizvodnje se zasniva na programu prodaje proizvoda i (ili) usluga. A prvi aspekt ovog odjeljka je predviđanje obima proizvodnje, uzimajući u obzir potrebne zalihe gotovih proizvoda i gubitke. Obim proizvodnje radova, usluga, robe određuje se kroz određeni skup indikatora čije su formule date na kraju odjeljka.
- Obim prodatih proizvoda po planiranim cijenama. Ovaj obim uključuje proizvode koji se isporučuju potrošačima koji ispunjavaju uslove standarda kvaliteta, specifikacije, tehnologije proizvodnje i pripreme za prodaju.
- Roba i bruto proizvodnja kompanije. Pod komercijalnim proizvodima (TP) se podrazumijevaju ne samo proizvodi za vanjsku i unutrašnju potrošnju, već i radovi, usluge kapitalne i industrijske prirode, poluproizvodi koji se mogu smatrati robom. Bruto proizvodnja, pored robne proizvodnje, uključuje i promjenu u nedovršenoj proizvodnji.
- Nedovršena proizvodnja. Ovu vrstu treba shvatiti kao nepotpuno proizvedene proizvode koji su u različitim fazama proizvodnog ciklusa i nisu prihvaćeni kao komercijalni proizvodi.
- Dodata vrijednost, uzeta u obzir u planu proizvodnje kao bruto proizvodnja, ali minus materijalni troškovi.
Formule za izračunavanje planiranih obima prodaje, TP i VP
Pomoćni proračuni obima proizvodnje
Kao što znate, proizvodnja industrijskih proizvoda je najteža vrsta poslovanja za planiranje i organizaciju. To je posebno vidljivo kada je proizvodnja višestepena i zahtijeva veći broj mjera podrške i potpore (namještanje, alat itd.). Inovacija proizvoda također ima utjecaj na procese planiranja.
Zamislimo primjer srednjeg proizvodnog poduzeća koje posluje u industriji nafte i plina, međutim, ima nekoliko glavnih i pratećih industrija. Postavimo sebi pitanje: što još treba uzeti u obzir pri razvoju programa za proizvodnju tako složenog proizvoda kao element cjevovoda i odgovarajućih komunikacija? Iako se mnogi proizvodi za kupce nafte i plina izrađuju isključivo po narudžbi, za serijske proizvode u poslovni plan uvijek treba uključiti određenu zalihu proizvoda u skladištu. Osim toga, proizvodnja bez kvarova jednostavno ne može biti.
Pod ukupnim obimom proizvodnje, dakle, treba predvideti zalihu gotovih proizvoda (FP) za brz odgovor na prijave potencijalnih kupaca i rezervu za gubitke. Veličina planiranog GP za rezerve mora biti normalizirana. Stopa rezervi se izračunava na osnovu dostupnih statističkih podataka, usvojene marketinške politike, uzimajući u obzir uslove određenog projekta, stanje tržišta i industrije. Prilikom racioniranja uzimaju se u obzir sezonski faktori i standardi za zamjenu neispravnih proizvoda.
Formula za izračunavanje prilagođenog obima proizvodnje za zalihe HP i gubitke
Pojednostavimo naš primjer na tri robna artikla. Normativne vrijednosti zaliha GP-a se obično formiraju kao procenat planiranog nivoa prodaje proizvoda. Na isti način se formira standard očekivanih gubitaka (za brak i zamjenu proizvoda pod drugim uvjetima garancije). Ispod je tabela procijenjenih vrijednosti za obim proizvodnje, uzimajući u obzir zalihe i gubitke.
Primjer izračunavanja prilagođene proizvodnje za FP zalihe i otpad
Pored navedenog obima proizvodnje, plan proizvodnje sadrži i detaljne podatke o potrebama za sirovinskom komponentom proizvodnje, poluproizvodima i komponentama. Na osnovu identifikovanih potreba u dinamici poslovnog plana, izrađuje se plan rada sa dobavljačima kako bi se obezbedila nabavka komponenti za proizvodni proces.
Pored sastava prometne robe i materijala, goriva i maziva i usluga u oblasti snabdijevanja energijom proizvodnje, značajnu ulogu imaju proizvodni kapaciteti i proizvodni prostori. Prilikom planiranja vrši se optimizacija glavnih parametara korištenja kapaciteta i površina, koja se temelji na normativnim vrijednostima niza ključnih indikatora. Formule za takvo planiranje i optimizaciju su date u nastavku.
Proračunske formule za pripremu "uskih grla" u planiranju "proširenja"
(kliknite za povećanje)
Plan proizvodnje i kapaciteta u interkonekciji
Jedan od elemenata kompetentnog planiranja proizvodnog programa je analiza i računovodstvo u proračunu proizvodnog kapaciteta glavnih i pomoćnih odjela poduzeća (radionica i industrija). Tek nakon toga moguće je osmisliti odnose sa dobavljačima i postići ritam u dolaznim tokovima sirovina, komponenti i opreme. Osim toga, pored pitanja interakcije sa eksternim partnerima, implementacija programa može biti ozbiljno ograničena saradnjom na farmi ako se pokaže da je sastav kapaciteta duž lanca dodane vrijednosti neuravnotežen.
Ova tačka je važna čak i ako preduzeće ima samo nekoliko proizvodnih lokacija. A ako preduzeće ima 100 ili više radionica (takvi divovi posluju u zemlji, na primjer, u metalurgiji, u automobilskoj industriji), ovaj aspekt planiranja je kritičan. Naravno, prodaja je pokretačka snaga poslovanja. Bez njih proizvodnja je nemoćna da dovede kompaniju do uspeha, ali je plan implementacije vezan za proizvodni potencijal preduzeća, čiji je kriterijum njegov kapacitet.
Zauzvrat, parametar snage se zasniva na tri glavna indikatora.
- Statički pokazatelj proizvodnog kapaciteta na kraju obračunskog perioda projekta (godine), izračunat bilansnom metodom.
- Prosječni godišnji proizvodni kapacitet.
- Koeficijent iskorišćenosti proizvodnih kapaciteta preduzeća.
Formule za parametre proizvodnog kapaciteta pri planiranju plana proizvodnje
Proizvodne jedinice uključene u glavne poslovne procese ili pomoćne (obavljanje) imaju različit stepen međusobnog povezivanja. Na primjer, objekti, jedinice i oprema pomoćnih radionica ne mogu direktno učestvovati u glavnom lancu vrijednosti. Takve proizvodnje (pilot, specijalizovane oblasti, laboratorije) ne učestvuju u obračunu proizvodnih kapaciteta za potrebe utvrđivanja propusnosti proizvodnje. Za izračunavanje ovog kriterija planiranja proizvodnje koristi se formula koeficijenta nepredviđenosti, koja je predstavljena vašoj pažnji u nastavku.
Formula za faktor nepredviđenosti pri izračunavanju proizvodnog kapaciteta
Postoji još jedno važno pitanje koje se obično uvijek postavlja u njegovom proizvodnom aspektu. U pitanju je promjena opreme. Ovdje se kriju značajne mogućnosti povećanja prodaje, na osnovu formirane ili formirane tržišne potražnje za proizvodima. Istovremeno, što se koristi jedinstvenija i skuplja oprema, veća je vjerovatnoća korištenja dvosmjenskog, pa čak i trosmjenskog rada.
Ekonomisti početnici u investicijama često prave istu grešku. Uzima se u obzir idealizovana verzija koja ne uzima u obzir: potrebu za rezervama GP-a, njegove verovatne gubitke. Osim toga, gubitak radnog vremena zbog razvoja opreme i tehnologije nije uzet u obzir. Nova radna snaga, čak i obučena i certificirana, u početku griješi, dolazi do braka, novoinstalirana oprema pokvari. Sve ove okolnosti moraju biti uključene u plan proizvodnje. Prilagođavanje parametara snage olakšava takav indikator kao što je omjer pomaka opreme za preduzeće s kontinuiranim proizvodnim procesom.
Formula faktora pomaka za izračunavanje proizvodnog kapaciteta
Naša priča o planu proizvodnje poslovnog plana nivoa operativnog preduzeća privodi se kraju. Opsežno pitanje marginalne analize lokalizovane za svaki proizvod i planiranje aktivnosti u potrazi za optimalnom profitabilnosti za potrebe uspeha projekta ostalo je izvan pažnje. To radi čitava podgrana finansijskog menadžmenta - upravljanje profitom i obrtnim kapitalom. Izražavam uvjerenje da ćemo ovaj blok pitanja pokriti u posebnom članku.
Dotičući se pitanja poslovnog planiranja, ne mogu se osloboditi osjećaja déjà vua, jer se sjećam sovjetskih tehničkih i industrijskih finansijskih planova. Tu je bila škola menadžmenta, ne inferiorna u odnosu na najsavremenije metode poslovnog planiranja. Samo mu je nedostajao tržišni dio, ali je nivo integracije, višefaktorsko sagledavanje nijansi tehnologije, organizacije i ekonomije bio jedan od najboljih u svijetu, iako su proračuni rađeni na arhaičnim računarima klase EU danas. Rusku školu poslovnog planiranja sa pozicije najboljih domaćih tradicija treba oživjeti, što će se neminovno dogoditi u narednoj deceniji. Iz nekog razloga, u to nema sumnje.
UVOD
Ovo poglavlje upoznaje čitaoca sa sistemom planiranja i kontrole proizvodnje. Prvo ćemo govoriti o sistemu u cjelini, zatim ćemo detaljnije govoriti o nekim aspektima planiranja proizvodnje. Sljedeća poglavlja pokrivaju glavno planiranje proizvodnje, planiranje resursa, upravljanje učinkom, kontrolu proizvodnje, nabavku i predviđanje.
Proizvodnja je složen zadatak. Neke firme proizvode ograničen broj proizvoda, druge nude širok asortiman. Ali svako preduzeće koristi različite procese, mehanizme, opremu, radne vještine i materijale. Da bi ostvarila profit, kompanija mora sve ove faktore organizirati na takav način da proizvodi pravu robu najvišeg kvaliteta u pravo vrijeme uz najnižu cijenu. Ovo je kompleksno pitanje i zahtevaće efikasan sistem planiranja i kontrole.
Dobar sistem planiranja treba da odgovori na četiri pitanja:
1. Šta ćemo proizvoditi?
2. Šta nam je za ovo potrebno?
3. Šta imamo?
4. Šta nam još treba?
Ovo su pitanja prioriteta i učinka.
Prioritet je koje stavke su potrebne, koliko ih je potrebno i kada su potrebne. Prioritete postavlja tržište. Odgovornost je proizvodnog odjela da razvije planove koji će zadovoljiti potražnju tržišta koliko god je to moguće.
Performanse je sposobnost proizvodnje da proizvodi dobra i usluge. U krajnjoj liniji, to zavisi od resursa kompanije – opreme, radne snage i finansijskih sredstava, kao i od mogućnosti blagovremenog dobijanja materijala od dobavljača. U kratkom vremenskom periodu produktivnost (proizvodni kapacitet) je količina posla koja se može obaviti uz pomoć radne snage i opreme u određenom vremenskom periodu.
Trebalo bi da postoji odnos između prioriteta i performansi, kao što je grafički prikazano na slici 2. 1.
Slika 2.1 Odnos između prioriteta i učinka.
Kratkoročno i dugoročno, odjel proizvodnje mora razviti planove za balansiranje potražnje na tržištu sa raspoloživim proizvodnim resursima, zalihama i produktivnošću. Prilikom donošenja dugoročnih odluka, kao što je izgradnja novih pogona ili kupovina nove opreme, planovi moraju biti napravljeni nekoliko godina unaprijed. Prilikom planiranja proizvodnje za narednih nekoliko sedmica, razmatrani vremenski period se mjeri u danima ili sedmicama. O ovoj hijerarhiji planiranja, od dugoročnog do kratkoročnog, biće reči u sledećem odeljku.
SISTEM PLANIRANJA I KONTROLE PROIZVODNJE
Sistem planiranja i kontrole proizvodnje (MPC) sastoji se od pet glavnih nivoa:
- Strateški poslovni plan;
- Plan proizvodnje (plan prodaje i poslovanja);
- Glavni raspored proizvodnje;
- Plan potreba za resursima;
- Nabavka i kontrola proizvodnih aktivnosti.
Svaki nivo ima svoj zadatak, trajanje i nivo detalja. Kako se od strateškog planiranja prelazi na kontrolu proizvodnih aktivnosti, zadatak se mijenja od definiranja općeg smjera ka specifičnom detaljnom planiranju, trajanje se smanjuje iz godina u dane, a nivo detalja raste od općih kategorija do pojedinačnih transportera i dijelova opreme.
Budući da svaki nivo ima svoje trajanje i zadatke, razlikuju se i sljedeći aspekti:
- Svrha plana;
- Horizont planiranja - vremenski period od trenutnog trenutka do određenog dana u budućnosti, za koji je plan dizajniran;
- Nivo detalja - detaljizacija proizvoda neophodnih za realizaciju plana;
- Ciklus planiranja je učestalost s kojom se plan revidira.
Na svakom nivou potrebno je odgovoriti na tri pitanja:
1. Koji su prioriteti – šta treba proizvesti, koliko i kada?
2. Kojim proizvodnim kapacitetima raspolažemo – kojim resursima raspolažemo??
3. Kako se neusklađenosti između prioriteta i učinka mogu riješiti?
Slika 2.2 ilustruje hijerarhiju planiranja. Prva četiri nivoa su nivoi planiranja. . Rezultat planova je pokretanje kupovine ili proizvodnje onoga što je potrebno.
Poslednji nivo je realizacija planova kroz kontrolu proizvodnih aktivnosti i nabavke.
Slika 2.2 Sistem planiranja i kontrole proizvodnje.
U sljedećim odjeljcima ćemo pogledati cilj, horizont, nivo detalja i ciklus na svakom nivou planiranja.
Strateški poslovni plan
Strateški poslovni plan je izjava o glavnim ciljevima i ciljevima koje kompanija očekuje da će postići u periodu od dvije do deset godina ili duže. To je izjava o ukupnom smjeru poslovanja firme koja opisuje vrstu poslovanja koju firma želi raditi u budućnosti – linije proizvoda, tržišta itd. Plan daje opću ideju o tome kako firma namjerava postići ove ciljeve. Zasnovan je na dugoročnim prognozama iu njegov razvoj uključeni su marketing, finansijska, proizvodna i tehnička služba. Zauzvrat, ovaj plan postavlja pravac i koordinira marketinške, proizvodne, finansijske i tehničke planove.
Stručnjaci za marketing analiziraju tržište i donose odluke u vezi sa djelovanjem kompanije u trenutnoj situaciji: određuju tržišta na kojima će se raditi, proizvodi koji će se isporučivati, potreban nivo usluge kupcima, cjenovnu politiku, strategiju promocije itd.
Odeljenje za finansije odlučuje iz kojih izvora će dobiti i kako će koristiti raspoloživa sredstva kompanije, novčani tok, dobit, povrat ulaganja, kao i budžetska sredstva.
Proizvodnja mora zadovoljiti potražnju tržišta. Da bi to učinio, koristi jedinice, mehanizme, opremu, rad i materijale što je moguće efikasnije.
Tehnički odjel je odgovoran za istraživanje, razvoj i dizajn novih proizvoda te poboljšanje postojećih.
Tehničari blisko sarađuju s odjelima za marketing i proizvodnju kako bi dizajnirali proizvode koji će se dobro prodavati na tržištu i koji se mogu proizvesti po najnižoj mogućoj cijeni.
Izrada strateškog poslovnog plana je odgovornost menadžmenta preduzeća. Na osnovu informacija dobijenih od sektora marketinga, finansija i proizvodnje, strateškim poslovnim planom definisana je opšta šema, u skladu sa kojom se postavljaju ciljevi i zadaci daljeg planiranja u marketinškom, finansijskom, tehničkom i proizvodnom sektoru. Svako odeljenje razvija sopstveni plan za ispunjavanje zadataka postavljenih strateškim poslovnim planom. Ovi planovi su međusobno usklađeni, kao i sa strateškim poslovnim planom. Ovaj odnos je ilustrovan na sl. 2. 3.
Nivo detalja strateškog poslovnog plana je nizak. Ovaj plan se bavi općim zahtjevima tržišta i proizvodnje - na primjer, tržište u cjelini za glavne grupe proizvoda - a ne prodaju pojedinačnih proizvoda. Često sadrži indikatore u dolarima, a ne u jedinicama.
Strateški poslovni planovi se obično revidiraju jednom polugodišnje ili godišnje.
Plan proizvodnje
Na osnovu zadataka postavljenih u strateškom poslovnom planu, rukovodstvo proizvodnog odjela donosi odluke o sljedećim pitanjima:
- Broj proizvoda u svakoj grupi koji je potrebno proizvesti u svakom vremenskom periodu;
- Poželjni nivo zaliha;
- Oprema, rad i materijali potrebni u svakom vremenskom periodu;
- Dostupnost potrebnih resursa.
Nivo detalja je nizak. Na primjer, ako kompanija proizvodi različite modele dječjih dvotočkaša, tricikla i skutera, a svaki model ima mnogo opcija, tada će plan proizvodnje odražavati glavne grupe ili porodice proizvoda: bicikle na dva kotača, tricikle, skutere .
Stručnjaci moraju razviti proizvodni plan koji će zadovoljiti potražnju tržišta, a da pritom ne ide dalje od resursa dostupnih kompaniji.
Slika 2.3 Poslovni plan.
Ovo će zahtijevati određivanje resursa koji su potrebni da bi se zadovoljila potražnja tržišta, upoređivanje sa raspoloživim resursima i razvoj plana koji je usklađen jedan s drugim.
Ovaj proces određivanja potrebnih resursa i njihovog poređenja sa raspoloživim vrši se na svakom nivou planiranja i predstavlja zadatak upravljanja učinkom. Učinkovito planiranje zahtijeva ravnotežu između prioriteta i učinka.
Uz marketinški i finansijski plan, proizvodni plan utiče na realizaciju strateškog poslovnog plana.
Horizont planiranja je obično šest do 18 mjeseci, a plan se pregleda mjesečno ili tromjesečno.
Master plan proizvodnje
Glavni plan proizvodnje (MPS) je raspored proizvodnje pojedinačnih krajnjih proizvoda. On daje pregled plana proizvodnje, koji odražava broj finalnih proizvoda svake vrste koji je potrebno proizvesti u svakom vremenskom periodu. Na primjer, ovaj plan može navesti da se svake sedmice mora proizvoditi 200 skutera modela A23. Plan proizvodnje, predviđanja za pojedinačne krajnje proizvode, narudžbenice, informacije o zalihama i postojeće informacije o produktivnosti koriste se kao input za razvoj MPS-a.
Nivo detalja MPS je viši od nivoa plana proizvodnje. Dok se proizvodni plan zasniva na porodicama proizvoda (tricikli), glavni plan proizvodnje se razvija za pojedinačne krajnje proizvode (na primjer, za svaki model tricikla). Horizont planiranja može biti od tri do 18 mjeseci, ali prije svega zavisi od trajanja procesa nabavke ili same proizvodnje. O tome ćemo govoriti u 3. poglavlju, u odjeljku o glavnom planiranju proizvodnje. Pojam glavnog rasporeda odnosi se na proces razvoja glavnog plana proizvodnje.
Termin glavni plan proizvodnje odnosi se na krajnji rezultat ovog procesa. Planovi se obično pregledavaju i mijenjaju sedmično ili mjesečno.
Plan potreba za resursima
Plan potreba za resursima (MRP)* je plan za proizvodnju i kupovinu komponenti koje se koriste u proizvodnji predmeta navedenih u glavnom rasporedu proizvodnje.
Ukazuje na potrebne količine i uslove predložene proizvodnje ili upotrebe u proizvodnji. Odeljenja nabavke i kontrole proizvodnje koriste MRP za donošenje odluka o pokretanju kupovine ili proizvodnji određenog asortimana proizvoda.
Nivo detalja je visok. Plan potreba za resursima pokazuje kada će sirovine, materijali i komponente biti potrebni za proizvodnju svakog krajnjeg proizvoda.
Horizont planiranja mora biti najmanje ukupno trajanje procesa nabavke i proizvodnje. Kao i kod glavnog plana proizvodnje, on se kreće od tri do 18 mjeseci.
Nabavka i kontrola proizvodnih aktivnosti
Slika 2.4 Odnos između nivoa detalja i horizonta planiranja.
Kontrola nabavke i proizvodnje (PAC) je faza implementacije i kontrole sistema planiranja i kontrole proizvodnje. Proces nabavke je odgovoran za organizovanje i kontrolu protoka sirovina, materijala i komponenti do preduzeća. Kontrola proizvodnih aktivnosti je planiranje redosleda tehnoloških operacija u preduzeću i kontrola nad njim.
Horizont planiranja je vrlo kratak, od otprilike jednog dana do mjesec dana. Nivo detalja je visok jer je riječ o specifičnim montažnim linijama, opremi i narudžbama. Planovi se svakodnevno pregledavaju i mijenjaju.
Na sl. 2.4 prikazuje odnos između različitih alata za planiranje, horizonta planiranja i nivoa detalja.
U narednim poglavljima pobliže ćemo pogledati nivoe o kojima se govorilo u prethodnim odjeljcima. Ovo poglavlje govori o planiranju proizvodnje. Zatim ćemo govoriti o glavnom planiranju, planiranju resursa i kontroli proizvodnje.
upravljanje učinkom
Na svakom nivou sistema planiranja i kontrole proizvodnje potrebno je provjeriti usklađenost plana prioriteta sa raspoloživim resursima i produktivnošću proizvodnih objekata. Poglavlje 5 detaljnije opisuje upravljanje performansama. Za sada je dovoljno shvatiti da osnovni proces upravljanja proizvodnjom i resursima preduzeća uključuje izračunavanje produktivnosti potrebne za proizvodnju u skladu sa planom prioriteta i pronalaženje metoda za postizanje te produktivnosti. Bez toga ne može biti efikasnog, izvodljivog plana proizvodnje. Ako se željeni učinak ne može postići u pravo vrijeme, potrebno je promijeniti plan.
Utvrđivanje željenog učinka, upoređivanje sa dostupnim performansama i prilagođavanje (ili izmjena planova) treba izvršiti na svim nivoima sistema planiranja i kontrole proizvodnje.
Jednom u nekoliko godina mehanizmi, oprema i jedinice se mogu pustiti u rad ili prestati sa radom. Međutim, u periodima koji se razmatraju u fazama od planiranja proizvodnje do kontrole proizvodnih aktivnosti, promjene ove vrste se ne mogu vršiti. U tim vremenskim intervalima možete promijeniti broj smjena, redoslijed prekovremenog rada, prebacivanje podugovaranja na posao itd.
PLANIRANJE PRODAJE I POSLOVANJA (SOP)
Strateški poslovni plan objedinjuje planove svih odjela organizacije i ažurira se, po pravilu, godišnje. Međutim, ove planove treba s vremena na vrijeme ažurirati kako bi odražavali svježe prognoze i nedavna tržišna i ekonomska kretanja. Planiranje prodaje i poslovanja (SOP) je proces dizajniran za kontinuirano revidiranje strateškog poslovnog plana i koordinaciju planova različitih odjela. SOP je višefunkcionalni poslovni plan koji pokriva prodaju i marketing, razvoj proizvoda, operacije i upravljanje poduzećem. Operacije predstavljaju ponudu, a marketing potražnju. . SOP je forum na kojem se razvija proizvodni plan.
Strateški poslovni plan ažurira se godišnje, a planiranje prodaje i poslovanja je dinamičan proces u kojem se planovi kompanije redovno prilagođavaju, najčešće najmanje jednom mjesečno. Proces počinje u odjelima prodaje i marketinga, koji upoređuju stvarnu potražnju sa prodajnim ciljevima, procjenjuju tržišni potencijal i predviđaju buduću potražnju. Revidirani marketinški plan se zatim prosljeđuje proizvodnom, tehničkom i financijskom odjeljenju, koji mijenjaju svoje planove u skladu sa revidiranim marketinškim planom. Ako ovi odjeli odluče da ne mogu ispuniti novi marketinški plan, treba ga promijeniti.
Tako se tokom cijele godine stalno revidira strateški poslovni plan i osigurava koordinacija djelovanja različitih odjela. Na sl. 2.5 prikazuje odnos između strateškog poslovnog plana i plana prodaje i poslovanja.
Planiranje prodaje i poslovanja je dizajnirano za srednje trajanje i uključuje marketinški, proizvodni, tehnički i finansijski plan. Planiranje prodaje i poslovanja ima niz prednosti:
- Služi kao sredstvo za prilagođavanje strateškog poslovnog plana da odražava promjenjive uslove.
- Služi kao alat za upravljanje promjenama. Umjesto da reaguju na promjene na tržištu ili ekonomiji nakon što se dogode, rukovodioci koriste SOP za proučavanje ekonomske situacije barem jednom mjesečno iu boljoj su poziciji da planiraju promjene.
- Planiranje osigurava da su planovi različitih odjela realistični, dosljedni i u skladu sa poslovnim planom.
- Omogućava vam da razvijete realan plan za postizanje ciljeva kompanije.
- Omogućava vam da efikasnije upravljate proizvodnjom, zalihama i finansiranjem.
PLANIRANJE PROIZVODNIH RESURSA (MRP II)
Zbog velike količine podataka i mnogo potrebnih proračuna, sistem planiranja i kontrole proizvodnje će vjerovatno morati biti kompjuterizovan. Ako ne koristite računar, moraćete da potrošite previše vremena i truda na ručne proračune, a efikasnost kompanije će biti ugrožena. Umjesto zakazivanja zahtjeva u svakoj fazi sistema planiranja, kompanija može biti primorana da produži rokove i izgradi zalihe kako bi nadoknadila nemogućnost brzog planiranja šta je potrebno i kada.
Slika 2.5 Planiranje prodaje i poslovanja.
To bi trebao biti potpuno integrirani sistem planiranja i kontrole, koji djeluje odozgo prema dolje sa povratnom informacijom koja dolazi odozdo prema gore. Strateško poslovno planiranje integriše planove i akcije odjela za marketing, finansije i operacije za razvoj planova dizajniranih za postizanje općih ciljeva kompanije.
Zauzvrat, master planiranje proizvodnje, planiranje potreba za resursima, kontrola proizvodnje i nabavke imaju za cilj postizanje ciljeva plana proizvodnje i strateškog poslovnog plana i, u konačnici, kompanije. Ako, zbog problema sa učinkom, postane neophodno prilagoditi plan prioriteta na bilo kom nivou planiranja, napravljene promjene treba da se odraze na gore navedenim nivoima. Dakle, povratne informacije moraju biti pružene svuda u sistemu.
Strateški poslovni plan kombinuje planove marketinškog, finansijskog i proizvodnog sektora. Marketing odjel mora prepoznati svoje planove kao realne i izvodljive.
Odjeljenje za finansije mora se složiti da su planovi finansijski atraktivni, a proizvodnja mora pokazati sposobnost da zadovolji odgovarajuću potražnju. Kao što smo već rekli, sistem planiranja i kontrole proizvodnje određuje opštu strategiju za sve sektore kompanije. Ovaj potpuno integrisani sistem planiranja i kontrole se zove sistem planiranja proizvodnih resursa, ili MRP II . Termin “MRP II” se koristi da označi razliku između “plan proizvodnih resursa” ((MRP II) i “plan zahtjeva resursa” ((MRP). MRP II obezbjeđuje koordinaciju marketinga i proizvodnje.
Odjel marketinga, financija i proizvodnje dogovaraju se o zajedničkom, izvodljivom planu izraženom u planu proizvodnje. Odjeli marketinga i proizvodnje moraju komunicirati sedmično i dnevno kako bi prilagodili plan tako da odražava tekuće promjene. Možda će biti potrebno promijeniti veličinu narudžbe, otkazati narudžbu ili odobriti odgovarajući datum isporuke. Promene ove vrste vrše se u okviru opšteg kalendarskog plana proizvodnje. Menadžeri marketinga i proizvodnje mogu promijeniti glavne rasporede proizvodnje kako bi odražavali promjene u predviđenoj potražnji. Menadžment preduzeća može da promeni plan proizvodnje u skladu sa opštim promenama u potražnji ili stanju sa resursima. Međutim, svi zaposleni rade u okviru MRP II sistema. Služi kao mehanizam za koordinaciju rada marketinškog, finansijskog, proizvodnog i drugih odjela kompanije. MRP II je metoda za efikasno planiranje svih resursa proizvodnog preduzeća.
Sistem MRP II je šematski prikazan na sl. 2. 6. Obratite pažnju na postojeće povratne veze.
Slika 2.6 Planiranje proizvodnih resursa (MRP II).
PLANIRANJE RESURSA PREDUZEĆA (ERP)
ERP sistem je sličan MRP II sistemu, ali nije ograničen na proizvodnju. U obzir se uzima cjelokupno preduzeće u cjelini. Deveto izdanje APICS rječnika Američkog udruženja za kontrolu proizvodnje i zaliha (APICS) definira ERP kao izvještajni informacioni sistem za identifikaciju i planiranje preduzeća – globalnih resursa potrebnih za proizvodnju, transport i izvještavanje o narudžbama kupaca. Za potpuni rad moraju postojati aplikacije za planiranje, zakazivanje, obračun troškova i tako dalje na svim nivoima organizacije, u radnim centrima, odjelima, odjeljenjima i svima zajedno.
Važno je napomenuti da ERP pokriva cijelu kompaniju, dok se MRP II odnosi na proizvodnju.
IZRADA PROIZVODNOG PLANA
Ukratko smo pregledali svrhu, horizont planiranja i nivo detalja plana proizvodnje. U ovom dijelu ćemo više govoriti o izradi planova proizvodnje.
Na osnovu marketinškog plana i poznavanja raspoloživih resursa, plan proizvodnje postavlja granice ili nivoe proizvodne aktivnosti u nekom trenutku u budućnosti. On integriše mogućnosti i performanse preduzeća sa marketinškim i finansijskim planovima za postizanje opštih poslovnih ciljeva kompanije.
Plan proizvodnje utvrđuje opšte nivoe proizvodnje i zaliha za period koji odgovara horizontu planiranja. Primarni cilj je utvrđivanje standarda proizvodnje koji će vam omogućiti da ostvarite ciljeve postavljene u strateškom poslovnom planu. To uključuje nivoe zaliha, zaostale narudžbe (zakašnjele narudžbe kupaca), potražnju na tržištu, korisničku podršku, jeftino održavanje opreme, radne odnose i tako dalje. Plan treba da pokrije dovoljno dug period da obezbedi radnu snagu, opremu, objekte i materijale potrebne za njegovu realizaciju. Obično je ovaj period od 6 do 18 mjeseci i raščlanjen je po mjesecima, a ponekad i po sedmicama.
Proces planiranja na ovom nivou ne uzima u obzir detalje kao što su pojedinačni proizvodi, boje, stilovi ili opcije. Budući da je vremenski horizont dugačak i da se potražnja ne može sa sigurnošću predvidjeti u takvom periodu, takvo detaljiziranje bi bilo netačno i beskorisno, a izrada plana preskupa. Planiranje zahtijeva samo zajedničku jedinicu proizvoda ili nekoliko grupa proizvoda.
Definicija grupa proizvoda
Firme koje proizvode jedan proizvod ili niz sličnih proizvoda mogu mjeriti učinak direktno kao broj jedinica koje proizvode. Na primjer, pivara bi mogla koristiti bačve piva kao zajednički nazivnik.
Međutim, mnoge kompanije proizvode nekoliko različitih vrsta proizvoda i može im biti teško ili nemoguće pronaći zajednički imenitelj za mjerenje ukupne proizvodnje. U tom slučaju morate unijeti grupe proizvoda. Dok trgovci prirodno gledaju na proizvode iz ugla kupca na osnovu funkcionalnosti i primjene, odjel proizvodnje kategorizira proizvode na osnovu procesa. Dakle, poduzeće mora definirati grupe proizvoda na osnovu sličnosti proizvodnih procesa.
Proizvodni odjel mora osigurati dovoljnu produktivnost za proizvodnju potrebnih proizvoda. Više se bavi potražnjom za specifičnim vrstama produktivnih resursa potrebnih za proizvodnju proizvoda nego potražnjom za samim proizvodima.
Produktivnost je sposobnost proizvodnje dobara i usluga. Ovaj izraz se odnosi na dostupnost resursa neophodnih za zadovoljavanje potražnje. U vremenskom rasponu na koji se proizvodni plan odnosi, produktivnost se može izraziti kao raspoloživo vrijeme, ili ponekad kao broj jedinica koje se mogu proizvesti za to vrijeme, ili dolara koji se mogu dobiti. Potražnja za robom treba da se pretvori u potražnju za produktivnošću. Na nivou planiranja proizvodnje, gdje su potrebni fini detalji, to zahtijeva grupe, ili porodice proizvoda, na osnovu sličnosti proizvodnih procesa. Na primjer, proizvodnja nekoliko modela kalkulatora može zahtijevati iste procese i istu propusnost bez obzira na razlike između modela. Ovi kalkulatori će pripadati istoj porodici proizvoda.
U vremenskom periodu na koji se proizvodni plan odnosi obično je nemoguće napraviti veće promjene u produktivnosti. Tokom ovog perioda, nemoguće je ili veoma teško izvršiti dopunu ili povlačenje komponenti postrojenja i opreme. Međutim, neke stvari se mogu promijeniti, a odgovornost je menadžmenta proizvodnje da identificira i procijeni te mogućnosti. Sljedeće promjene su obično dozvoljene:
- Možete zapošljavati i otpuštati zaposlenike, uvesti prekovremene i skraćeno radno vrijeme, povećati ili smanjiti broj smjena.
- Tokom pada poslovne aktivnosti, možete kreirati zalihe, a sa povećanom potražnjom ih prodati ili koristiti.
- Radove možete prepustiti podizvođačima ili iznajmiti dodatnu opremu. Svaka opcija ima svoje prednosti i troškove. Rukovodioci proizvodnje moraju pronaći najjeftiniju opciju koja bi zadovoljila ciljeve i zadatke poslovanja. Osnovne strategije Dakle, problem planiranja proizvodnje po pravilu ima sledeće karakteristike:
- Primjenjuje se horizont planiranja od 12 mjeseci, s periodičnim ažuriranjima, na primjer mjesečno ili tromjesečno.
- Proizvodna potražnja se sastoji od jedne ili više familija proizvoda ili zajedničkih jedinica.
- Postoje fluktuacije ili sezonske promjene potražnje
- U periodu predviđenom horizontom planiranja, radionice i oprema se ne mijenjaju.
- Menadžment se suočava sa različitim izazovima, kao što su održavanje na niskim zalihama, efikasan rad proizvodnih pogona, visok nivo usluga za korisnike i dobri radni odnosi.
Pretpostavimo da je predviđena potražnja za određenom grupom proizvoda prikazana na Sl. 2. 7. Imajte na umu da je potražnja sezonska.
Prilikom izrade plana proizvodnje mogu se koristiti tri osnovne strategije:
1. Strategija potrage;
2. Uniformna proizvodnja;
3. Podizvođač. Strategija potrage (zadovoljavanja potražnje).. Strategija praćenja odnosi se na proizvodnju količine koja je potrebna u ovom trenutku. Nivo zaliha ostaje isti, a obim proizvodnje se mijenja u skladu sa nivoom potražnje. Ova strategija je prikazana na sl. 2.8.
Slika 2.7 Hipotetička kriva potražnje.
Slika 2.8 Strategija zadovoljenja potražnje.
Kompanija proizvodi količinu proizvoda koja je taman dovoljna da zadovolji potražnju u datom trenutku. U nekim industrijama moguće je koristiti samo ovu strategiju. Na primjer, poljoprivrednici moraju proizvoditi u periodu kada je to moguće uzgajati. Pošte moraju obraditi pisma tokom perioda gužve prije Božića i za vrijeme mirnih perioda. Restorani su obavezni da služe jela kada ih kupci naruče. Takva preduzeća ne mogu skladištiti i akumulirati proizvode, moraju biti u stanju da zadovolje potražnju kada se ona pojavi.
U tim slučajevima kompanije moraju imati dovoljan kapacitet da bi mogle zadovoljiti vršnu potražnju. Poljoprivrednici moraju imati dovoljno mašina i opreme za žetvu ljeti, iako će ova oprema zimi mirovati. Kompanije su prinuđene da zapošljavaju i obučavaju zaposlene za rad u špicu, a nakon tog perioda ih otpuštaju. Ponekad morate uvesti dodatne smjene i raditi prekovremeno. Sve ove promjene povećavaju troškove.
Prednost strategije jurnjave je što se zalihe mogu svesti na minimum. Dobro se proizvodi kada je traženo i ne skladišti se. Tako je moguće izbjeći troškove vezane za skladištenje zaliha. Ovi troškovi mogu biti prilično visoki, kao što je prikazano u Poglavlju 9 o osnovama zaliha.
Slika 2.9 Jedinstvena proizvodna strategija.
Uniformna proizvodnja. Ujednačenom proizvodnjom konstantno se proizvodi obim proizvodnje jednak prosječnoj potražnji. Ovaj odnos je prikazan na sl. 2. 9. Preduzeća izračunavaju ukupnu potražnju za period obuhvaćen planom i u prosjeku proizvode dovoljan obim da zadovolje ovu potražnju. Ponekad je potražnja manja od količine proizvedene, u kom slučaju se zalihe akumuliraju. U drugim periodima potražnja je veća od proizvodnje, tada se koriste zalihe.
Prednost strategije proizvodnje na nivou je u tome što se operacija izvodi na konstantnom nivou, a time se izbjegavaju troškovi promjene nivoa proizvodnje.
Preduzeće ne mora čuvati višak resursa kapaciteta da bi zadovoljilo vršnu potražnju. Nema potrebe da zapošljavate i obučavate radnike, a zatim ih otpuštate u mirnim periodima. Postoji mogućnost formiranja stabilne radne snage. Nedostatak je gomilanje zaliha u periodima smanjene potražnje.
Skladištenje ovih zaliha zahtijeva gotovinske troškove.
Ujednačena proizvodnja znači da preduzeće koristi proizvodne kapacitete istim tempom i proizvodi istu količinu proizvoda svakog radnog dana. Količina proizvoda proizvedenih u mjesecu (a ponekad i u sedmici) će varirati, jer različiti mjeseci imaju različit broj radnih dana.
PRIMJER
Kompanija želi da proizvede 10.000 jedinica u naredna tri mjeseca po stalnoj stopi. Prvi mjesec ima 20 radnih dana, drugi mjesec ima 21 radni dan, a treći mjesec 12 radnih dana zbog godišnjeg zatvaranja poslovanja. Koliko u prosjeku dnevno treba proizvesti preduzeće za ujednačenu proizvodnju?
Odgovori
Ukupan obim proizvodnje - 10.000 jedinica
Ukupan broj radnih dana =20 +21 +12 =53 dana
Prosječna dnevna proizvodnja =10.000 /53 =188,7 jedinica
Slika 2.10 Podugovaranje.
Za neke vrste proizvoda koji se uvelike razlikuju u potražnji od sezone do sezone, kao što su ukrasi za božićno drvce, bit će potreban neki oblik uniformne proizvodnje.Troškovi održavanja neaktivnih proizvodnih resursa, zapošljavanja, obuke i otpuštanja zaposlenika koristeći strategiju uznemiravanja će biti preteran.
Podizvođač. Kao strategija u svom najčistijem obliku, podugovaranje znači konstantnu proizvodnju uz minimalnu potražnju i podugovaranje kako bi se zadovoljila veća potražnja. Podugovaranje može značiti kupovinu nedostajuće količine ili odbijanje dodatne potražnje. U drugom slučaju, možete povećati cijene kada potražnja raste ili produžiti vrijeme isporuke .Ova strategija je prikazana na slici 2.10.
Glavna prednost ove strategije je cijena.
Nema troškova vezanih za održavanje dodatnih proizvodnih resursa, a budući da je proizvodnja ujednačena, nema troškova za promjenu obima proizvodnje.Glavni nedostatak je što nabavna cijena (trošak proizvoda, nabavka, transport i pregled) može biti veća od trošak proizvoda kada se proizvodi u preduzeću.
Preduzeća rijetko rade sve sama ili, naprotiv, kupuju sve što im treba.Odluka o tome koje proizvode kupiti, a koje proizvoditi u vlastitoj kući zavisi uglavnom od troškova, ali postoji nekoliko drugih faktora koji se mogu uzeti u obzir. .
Firma se može odlučiti u korist proizvodnje kako bi održala povjerljivost procesa unutar preduzeća, garantovala nivo kvaliteta i osigurala zapošljavanje zaposlenih.
Može biti moguće kupiti od dobavljača koji je specijaliziran za dizajn i proizvodnju određenih komponenti kako bi se omogućilo preduzeću da se fokusira na svoju oblast specijalizacije, ili kako bi moglo ponuditi prihvaćene i konkurentne cijene.
Za mnoge proizvode, kao što su navrtke i vijci ili komponente koje kompanija inače ne proizvodi, odluka je jasna. Za ostale proizvode u okviru područja stručnosti kompanije, morat će se donijeti odluka da li će se sklopiti podugovor.
hibridna strategija. Tri gore navedene strategije su varijante čistih strategija. Svaka od njih ima svoje troškove: opremu, zapošljavanje/otpuštanje, prekovremeni rad, inventar i podugovaranje. U stvari, kompanija može koristiti mnogo hibridnih hibridnih hibridnih ili kombinovanih strategija. od njih ima svoj skup troškovnih karakteristika Odgovornost je rukovodstva proizvodnog odjela da pronađe kombinaciju strategija koje će minimizirati ukupan iznos troškova, uz pružanje potrebnog nivoa usluge i postizanje ciljeva finansijskog i marketinški planovi.
Slika 2.11 Hibridna strategija.
Jedan od mogućih hibridnih planova prikazan je na slici 2.11.
Potražnja je u određenoj mjeri zadovoljena, proizvodnja je donekle ujednačena, a postoje i podugovori u špicu, ovaj plan je samo jedna od mnogih opcija koje bi se mogle razviti.
Izrada plana proizvodnje zaliha
U situaciji kada se proizvodi proizvode radi popune zaliha proizvodi se proizvode i inventarišu prije zaprimanja narudžbe od kupca.Ona roba koja čini zalihe se prodaje i isporučuje.Primjer takvih proizvoda je gotova odjeća, smrznuta hrana i bicikle.
Tipično, firme proizvode zalihe kada:
- Potražnja je prilično konstantna i predvidljiva;
- Proizvodi se neznatno razlikuju;
- Tržište zahtijeva dostavu u mnogo kraćem vremenu od vremena proizvodnje;
- Proizvodi imaju dug rok trajanja. Za izradu plana proizvodnje potrebne su sljedeće informacije:
- Prognoza potražnje za period obuhvaćen planskim periodom;
- Podaci o obimu zaliha na početku planskog perioda;
- Podaci o potrebnim količinama zaliha na kraju planskog perioda;
- Informacije o trenutnim odbijanjima kupaca od narudžbi i o nalozima sa zakašnjelim nalozima kupaca, odnosno o nalozima, odluka o otpremi koja kasni;
Svrha izrade plana proizvodnje je da se minimizira trošak skladištenja zaliha, promjena nivoa proizvodnje, kao i vjerovatnoća da nemate pravi proizvod na zalihama (nedostatak mogućnosti isporuke pravog proizvoda kupcu na pravo vrijeme).
U ovoj sekciji razvijamo jedinstven proizvodni plan i plan strategije potrage.
Razmotrite opštu proceduru za izradu plana uniformne proizvodnje.
1. Izračunajte ukupnu predviđenu potražnju za period horizonta planiranja.
2. Podesite početni volumen zaliha i potrebnu konačnu količinu.
3. Izračunajte ukupni volumen proizvoda koji će se proizvesti koristeći formulu:
Ukupni izlaz = Ukupna prognoza + Zaostali nalozi + Završni inventar - Početni inventar
4. Izračunajte obim proizvodnje koji je potreban da se proizvede u svakom periodu, za to podijelite ukupan obim proizvodnje sa brojem perioda.
5. Izračunajte konačni obim zaliha u svakom periodu.
PRIMJER
Amalgamated Fish Sinkers proizvodi utege štapova i želi razviti plan proizvodnje za ovu vrstu proizvoda.
Očekivana početna zaliha je 100 kompleta, a do kraja planskog perioda kompanija to želi smanjiti na 80 kompleta. Broj radnih dana u svakom periodu je isti. Nema kvarova i neplaćenih narudžbi.
Predviđena potražnja za utezima prikazana je u tabeli:
| Period | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | Ukupno |
| Prognoza (setovi) | 110 | 120 | 130 | 120 | 120 | 600 |
a) Koliko proizvoda treba proizvesti u svakom periodu?
b) Koji je završni inventar u svakom periodu?
c. Ako su troškovi držanja zaliha 5 USD po setu za svaki period na osnovu završnog zaliha, koliki je ukupni trošak držanja zaliha?
d.Kolika će biti ukupna cijena plana?
Odgovori
a) Potreban ukupni izlaz = 600 +80 – 100 ==580 kompleta
Obim proizvodnje u svakom periodu =580/5 =116 kompleta
b.Završni inventar = Početni inventar + Izlaz - Potražnja
Završni inventar nakon prvog perioda =100 +116 – 110 ==106 kompleta
Na isti način izračunava se konačni obim zaliha u svakom periodu, kao što je prikazano na slici 2.12.
Završni inventar u periodu 1 je početni inventar za period 2:
Završni inventar (period 2)=106 +116 – 120 ==102 kompleta
c. Ukupni troškovi držanja zaliha će biti: (106 +102 +88 +84 +80) x 5 $ = 2300 $
d. Pošto nije bilo situacija sa zalihama i nivo proizvodnje se nije promijenio, ovo će biti ukupni trošak plana.
Slika 2.12 Plan proizvodnje na nivou: proizvodnja zaliha.
Pursuit Strategy Amalgamated Fish Sinkers proizvodi još jednu liniju proizvoda pod nazivom "hrana za ribu". Morate koristiti strategiju potere i proizvesti minimalnu količinu proizvoda koja će zadovoljiti potražnju u svakom periodu.Troškovi držanja zaliha su minimalni,nema troškova vezanih za nedostatak robe u skladištu.Međutim, postoje troškovi zbog promjene nivoa proizvodnje.
Razmotrite gornji primjer, uz pretpostavku da košta 20 USD za promjenu proizvodnje za jedan set. Na primjer, prelazak sa proizvodnje 50 kompleta na proizvodnju 60 kompleta bi koštao (60 – 50)) x 20 USD = 200 USD
Početni inventar je 100 kompleta i kompanija želi da ga smanji na 80 kompleta u prvom periodu. U ovom slučaju, potreban obim proizvodnje u prvom periodu je: 110 - ((100 - 80)) = 90 kompleta
Recimo da je obim proizvodnje u periodu koji prethodi periodu 1 bio 100 kompleta. Na slici 2.13 prikazane su promjene u nivou proizvodnje i konačnom obimu zaliha.
Planirani troškovi će biti:
Troškovi promjene nivoa proizvodnje = 60 x 20 $ = 1200 $
Troškovi držanja zaliha = 80 kompleta x 5 perioda x 5 $ = 2000 $
Ukupni troškovi plana = $1200 + $2000 = $3200
Izrada plana proizvodnje po narudžbi
U proizvodnji po narudžbi, proizvođač čeka da dobije narudžbu od kupca, a tek onda prelazi na proizvodnju proizvoda.
Primjeri takvih artikala su odjeća, oprema i bilo koja druga roba koja se izrađuje po specifikacijama kupaca. Vrlo skupi artikli se obično prave po narudžbi. Preduzeća obično rade po narudžbi kada:
- Proizvod se proizvodi prema specifikacijama kupca.
- Klijent je spreman da sačeka izvršenje naloga.
- Proizvodnja i skladištenje proizvoda su skupi.
- Nudi se nekoliko opcija proizvoda.
Slika 2.13 Plan usklađivanja potražnje: Proizvodnja zaliha.
Sastavljanje po narudžbi. Kada postoji više varijanti proizvoda, kao što je slučaj u automobilima, i kada kupac ne pristaje da čeka da se narudžba završi, proizvođači proizvode i skladište standardne komponente. Nakon prijema narudžbe od kupca, proizvođači sastavljaju proizvod od komponenti na lageru po narudžbi.Pošto su komponente spremne, kompaniji je potrebno samo vremena da se sklopi prije nego što roba bude isporučena kupcu.Primjeri robe koja se sklapa po narudžbi su automobili i kompjuteri, red.
Za izradu plana proizvodnje za proizvode koji se sklapaju po narudžbi potrebni su sljedeći podaci:
- Prognoza po periodima za period planskog horizonta.
- Informacije o početnom portfelju narudžbi.
- Potreban konačni portfolio narudžbi.
Jedinstveni plan proizvodnje. Razmotrite opći postupak za izradu jedinstvenog plana proizvodnje:
1. Izračunajte ukupnu predviđenu potražnju za period horizonta planiranja.
2. Odredite početnu knjigu naloga i željenu knjigu krajnjih naloga.
3. Izračunajte potrebni ukupni obim proizvodnje koristeći formulu:
Ukupna proizvodnja = ukupna prognoza + početna knjiga narudžbi - konačna knjiga narudžbi
4. Izračunajte potrebnu proizvodnju za svaki period dijeljenjem ukupne proizvodnje sa brojem perioda.
5. Raspodijelite postojeću knjigu narudžbi u periodu horizonta planiranja prema datumima završetka naloga u svakom periodu.
PRIMJER
Mala štamparija obrađuje narudžbine po narudžbi.S obzirom da svaki posao zahtijeva drugačiji rad, potražnja je projektovana kao sati sedmično.Kompanija očekuje da potražnja bude 100 sati sedmično u narednih pet sedmica.Knjiga narudžbi trenutno je 100 sati, a nakon toga pet sedmica kompanija želi da ga smanji na 80 sati.
Koliko sati rada sedmično će biti potrebno da se smanji zaostatak?Koji će biti zaostatak na kraju svake sedmice?
Odgovori
Ukupna proizvodnja =500 +100 - 80 = 520 sati
Sedmična proizvodnja =520/5 = 104 sata
Portfolio narudžbi za svaku sedmicu može se izračunati pomoću formule:
Knjiga narudžbi prognoze = stara knjiga narudžbi + prognoza - obim proizvodnje
Za 1. sedmicu: Predviđena knjiga narudžbi = 100 + 100 - 104 = 96 sati
2. sedmica: Predviđena knjiga narudžbi = 96 + 100 – 104 = 92 sata
Rezultirajući plan proizvodnje prikazan je na slici 2.14.
Slika 2.14 Jedinstveni plan proizvodnje: proizvodnja po narudžbi.
Planiranje resursa
Po završetku izrade preliminarnog plana proizvodnje potrebno ga je uporediti sa resursima koji su na raspolaganju preduzeću. Ova faza se naziva planiranje potreba za resursima ili planiranje resursa. Potrebno je odgovoriti na dva pitanja:
1. Da li preduzeće ima resurse da ispuni plan proizvodnje?
2. Ako ne, kako se nedostajuća sredstva mogu nadoknaditi?
Ako nije moguće postići učinak koji bi omogućio ispunjenje plana proizvodnje, tada se plan mora promijeniti.
Jedan od najčešće korišćenih alata je inventar resursa koji ukazuje na broj kritičnih resursa (materijala, radne snage i spisak opreme sa produktivnošću) potrebnih za proizvodnju jedne prosečne statističke jedinice proizvoda ove grupe.Slika 2.15 prikazuje primer inventar resursa kompanije, koja proizvodi tri vrste proizvoda koji čine jednu porodicu - stolove, stolice i stolice.
Ako firma planira proizvesti 500 stolova, 300 stolica i 1.500 stolica u datom periodu, može izračunati koliko će joj drva i rada biti potrebno za to.
Na primjer, potreban volumen stabla:
Stolovi: 500 x 20 = 10.000 linearnih stopa daske
Stolice: 300 x 10 = 3000 linearnih stopa
Stolice: 1500 x 5 = 7500 linearnih stopa
Ukupna potrebna zapremina drveta =20500 dasaka, linearne stope
Slika 2.15 Inventar resursa.
Potrebna količina radnih resursa:
Tabele: 500 x 1,31 = 655 standardnih sati
Stolice: 300 x 0,85 = 255 standardnih sati
Stolice: 1500 x 0,55 = 825 standardnih sati
Ukupna potrebna radna snaga = 1735 standardnih sati
Kompanija sada mora uporediti stablo i potrebe radne snage sa raspoloživim resursima. Na primjer, recimo da je normalno raspoloživa radna snaga tokom ovog perioda 1600 sati. Plan prioriteta predviđa 1735 sati, razlika od 135 sati, ili oko 8,4% . ili pronađite dodatne proizvodne resurse, ili promijenite plan prioriteta. U našem primjeru, možda je moguće dogovoriti prekovremeni rad kako biste podmirili nedostajuću količinu produktivnosti. Ako to nije moguće, morate promijeniti plan kako biste smanjili potrebu za radnom snagom resursi.krajnji rok ili odgoditi isporuku.
SAŽETAK
Planiranje proizvodnje je prva faza sistema planiranja i kontrole proizvodnje.Hizont planiranja je obično godinu dana.Minimalni horizont planiranja zavisi od vremena nabavke materijala i proizvodnje. Nivo detalja je nizak. Tipično, plan se razvija za porodice proizvoda na osnovu sličnosti proizvodnih procesa ili zajedničke jedinice mjere.
Postoje tri osnovne strategije koje se mogu koristiti za izradu plana proizvodnje: potraga, uniformna proizvodnja i podugovaranje.Svaka od njih ima svoje prednosti i nedostatke u smislu operacija i troškova. Operativni menadžeri moraju odabrati najbolju kombinaciju ovih osnovnih linija koja će sveukupne troškove svesti na minimum uz održavanje visokog nivoa korisničke usluge.
Plan proizvodnje zaliha određuje koliko se proizvodi u svakom periodu da:
- Realizacija prognoze;
- Održavanje potrebnog nivoa zaliha.
Iako je potrebno zadovoljiti potražnju, potrebno je i uravnotežiti troškove držanja zaliha sa troškovima promjene nivoa proizvodnje.
Plan proizvodnje po narudžbi određuje obim proizvoda koji se moraju proizvesti u svakom periodu za:
- Realizacija prognoze;
- Održavanje planiranog portfelja narudžbi.
Kada je zaostatak prevelik, pripadajući trošak jednak je trošku odbijanja narudžbe. Ako kupci moraju predugo čekati na isporuku, mogu odlučiti naručiti drugu firmu. Proizvodnja mora biti uravnotežena u smislu troškova nastalih kada zaostatak je veći od potrebnog.
KLJUČNI POJMOVI
Prioritet
Performanse
Planiranje proizvodnih resursa (MRP II)
Strategija potrage (usklađivanje potražnje)
Jedinstvena proizvodna strategija
Strategija podugovaranja
Hibridna strategija
Jedinstveni plan proizvodnje
Knjiga narudžbi
Inventar resursa
PITANJA
1. Na koja četiri pitanja treba odgovoriti efikasan sistem planiranja?
2. Definirajte učinak i prioritet Zašto su važni za planiranje proizvodnje?
3. Opišite svaki od dolje navedenih planova sa ciljem, horizontom planiranja, nivoom detalja i ciklusom planiranja za svaki:
- Strateški poslovni plan
- Plan proizvodnje
- Master plan proizvodnje
- Plan potreba za resursima
- Kontrola proizvodnih aktivnosti.
4. Opišite odgovornosti i doprinose marketinga, proizvodnje, finansija i tehničkih odjela razvoju strateškog poslovnog plana.
5. Opišite odnos između plana proizvodnje, glavnog plana proizvodnje i plana zahtjeva za resursima.
6. Koja je razlika između strateškog poslovnog planiranja i planiranja prodaje i poslovanja (SOP)? Koje su glavne prednosti SOP-a?
7. Šta je MRP sa povratnim informacijama?
8. Šta je MRP II?
9. Kako se učinak može promijeniti u kratkom vremenskom periodu?
10. Zašto je prilikom izrade plana proizvodnje potrebno odabrati zajedničku jedinicu mjere ili definirati grupe proizvoda?
11. Na osnovu čega treba odrediti grupe (porodice) proizvoda?
12. Navedite pet tipičnih karakteristika problema planiranja proizvodnje.
13. Opišite svaku od tri osnovne strategije koje se koriste za izradu plana proizvodnje i navedite prednosti i nedostatke svake.
14. Šta je hibridna strategija i zašto se koristi?
15. Navedite četiri uslova u zavisnosti od kojih kompanija proizvodi zalihe ili vrši proizvodnju po narudžbini.
16. Koje informacije su potrebne za izradu plana proizvodnje zaliha?
17. Navedite faze izrade plana proizvodnje zaliha.
18. Navedite razliku između izrade po narudžbi i izrade po narudžbi. Navedite primjere obje opcije.
19. Koje informacije su potrebne za izradu prilagođenog plana proizvodnje? Kako se razlikuje od informacija potrebnih za izradu plana zaliha?
20. Opišite opći postupak za izradu jedinstvenog plana proizvodnje kada se koristi sistem izrade po narudžbi.
21. Šta je inventar resursa?Na kojem se nivou hijerarhije planiranja koristi?
ZADACI
2.1 Ako je početna zaliha 500 jedinica, potražnja 800 jedinica, a proizvodnja 600 jedinica, koja će biti konačna zaliha?
Odgovor: 300 jedinica
2.2 Kompanija želi da proizvodi 500 jedinica stalnim tempom u naredna četiri mjeseca. Ovi mjeseci imaju 19, 22, 20 i 21 radni dan. Koliku proizvodnju bi kompanija trebala proizvoditi u prosjeku dnevno uz ujednačenu proizvodnju?
Odgovor: Prosječna proizvodnja po danu = 6,1 jedinica
2.3 Preduzeće planira da proizvede 20.000 jedinica proizvoda u periodu od tri mjeseca. Ovi mjeseci imaju 22, 24 i 19 radnih dana. Koliko proizvoda bi kompanija u prosjeku trebala proizvoditi dnevno?
2.4 Prema uslovima zadatka 2.2, koliki će obim proizvoda kompanija proizvoditi u svakom od četiri mjeseca?
1. mjesec: 115, 9. 3. mjesec: 122
2. mjesec: 134,2 4. mjesec: 128,1
2.5 Prema uslovima zadatka 2.3, koliki će obim proizvoda kompanija proizvesti u svakom od tri mjeseca?
2.6 Proizvodna linija treba da proizvodi 1000 jedinica mjesečno. Prognoza prodaje je prikazana u tabeli Izračunajte predviđeni obim zaliha na kraju perioda. Početni obim zaliha je 500 jedinica. U svim periodima isti broj radnih dana.
Odgovor: u 1. periodu konačni obim zaliha će biti 700 jedinica.
2.7 Kompanija želi da razvije jedinstveni plan proizvodnje za familiju proizvoda. Početni obim zaliha je 100 jedinica, a do kraja planskog perioda očekuje se povećanje ovog obima na 130 jedinica. Potražnja u svakom periodu prikazana je u tabeli. Koliko proizvoda bi kompanija trebala proizvesti u svakom periodu? Koliki će biti konačni obim zaliha u svakom periodu?U svim periodima isti broj radnih dana.
Odgovor: Ukupna proizvodnja = 750 jedinica
Obim proizvodnje u svakom periodu = 125 jedinica
Konačan obim zaliha u 1. periodu je 125, u 5. periodu - 115 ..
2.8.Kompanija želi razviti jedinstveni plan proizvodnje za familiju proizvoda.Početni inventar je 500 jedinica, do kraja planskog perioda očekuje se smanjenje ovog obima na 300 jedinica.Potražnja u svakom periodu prikazana je u tabela Svi periodi imaju jednak broj radnih dana.Koliku proizvodnju treba da proizvede preduzeće u svakom periodu?Koja će biti konačna zaliha u svakom periodu?Da li po vašem mišljenju ima problema sa ovim planom?
2.9 Preduzeće želi da razvije jedinstven proizvodni plan.
Početni obim zaliha je nula, a potražnja u naredna četiri perioda prikazana je u tabeli.
a) Po kojoj stopi proizvodnje u svakom periodu će obim zaliha na kraju 4. perioda ostati nula?
b. Kada će narudžbe biti zaostale i koliko?
c. Koja je jedinstvena stopa proizvodnje u svakom periodu da bi se izbjegle zaostale narudžbe?Koja će biti konačna zaliha u 4. periodu?
Odgovor: a. 9 jedinica
b. 1. trećina, minus 1
c. 10 jedinica, 4 jedinice
2.10 Ako su troškovi držanja zaliha 50 USD po artiklu u svakom periodu, a nedostatak zaliha rezultira troškom od 500 USD po artiklu, koliki bi bio trošak plana razvijenog u Zadatku 2.9a? Kolika će biti cijena plana razvijenog u zadatku 2.9c?
Odgovor: Ukupna cijena plana u zadatku 2.9 a = 650 $
Ukupni troškovi prema planu u zadatku 2.9 c = 600$
2.11 Kompanija želi da razvije jedinstveni plan proizvodnje za familiju proizvoda. Početni obim zaliha je 100 jedinica, do kraja planskog perioda se očekuje povećanje na 130 jedinica.Potražnja u svakom periodu prikazana je u tabeli. Izračunajte ukupnu proizvodnju, dnevnu proizvodnju i proizvodnju i zalihe u svakom mjesecu.
Odgovor: Mjesečna proizvodnja u maju = 156 jedinica
Završni inventar u maju = 151 jedinica
2.12 Preduzeće želi da razvije jedinstveni plan proizvodnje za familiju proizvoda.Početni inventar je 500 jedinica, do kraja planskog perioda očekuje se smanjenje ovog obima na 300 jedinica.Potražnja svakog mjeseca prikazana je u tabela.Koliko proizvoda preduzeće treba da proizvede svakog mjeseca?Koja će biti konačna zaliha za svaki mjesec?Da li po vašem mišljenju ima problema u realizaciji ovog plana?
2.13.Prema ugovoru o radu kompanija mora zaposliti dovoljno radnika da proizvede 100 jedinica sedmično za jednu smjenu ili 200 jedinica sedmično za dvije smjene.Zaposliti dodatne radnike, otpustiti nekoga i organizovati Prekovremeni rad nije dozvoljen.U četvrtoj sedmici , možete dodijeliti dio ili cijelu dodatnu smjenu drugom odjeljenju (do 100 jedinica).U drugoj sedmici će biti planirano gašenje pogona na održavanje pa će se proizvodnja prepoloviti.Izraditi plan proizvodnje. Početni obim zaliha je 200 jedinica, potreban konačni volumen je 300 jedinica.
2.14 Ako je početna knjiga narudžbi 400 jedinica, projektovana potražnja 600 jedinica, a obim proizvodnje 800 jedinica, kolika će biti konačna knjiga narudžbi?
Odgovor: 200 jedinica
2.15.Početni obim knjige narudžbi je 800 jedinica.Predviđena potražnja je prikazana u tabeli.Izračunajte nedeljni obim proizvodnje sa ujednačenom proizvodnjom ako treba smanjiti obim knjige narudžbi na 400 jedinica.
Odgovor: Ukupna proizvodnja = 4200 jedinica
Sedmična proizvodnja = 700 jedinica
Obim knjige narudžbi na kraju 1. sedmice = 700 jedinica
2.16 Početni obim portfelja naloga je 1000 jedinica.
Predviđena potražnja je prikazana u tabeli.Izračunajte sedmičnu proizvodnju uz stalnu proizvodnju ako očekujete povećanje knjige narudžbi na 1200 jedinica. 
2.17 Na osnovu podataka u tabeli izračunati potreban broj radnika za ujednačenu proizvodnju i ukupnu zalihu na kraju mjeseca.Svaki radnik može proizvesti 15 jedinica dnevno, a potrebni krajnji zalihi je 9.000 jedinica.
Odgovor: Potreban broj radnika = 98 ljudi
Inventar na kraju prvog mjeseca = 12900 jedinica
2.18 Na osnovu podataka u tabeli izračunati broj radnika koji će biti potreban za ujednačenu proizvodnju i ukupan obim zaliha na kraju mjeseca. Svaki radnik može proizvesti 9 jedinica dnevno, a potreban završni inventar je 800 jedinica.
Zašto je nemoguće postići planirani završni inventar?
6. Izrada plana proizvodnje
Plan proizvodnje trebate započeti kratkim objašnjenjem gdje će se roba proizvoditi - u postojećem ili novostvorenom preduzeću. Tada možete naglasiti povoljnu lokaciju preduzeća (ako se ta činjenica ima) u odnosu na prodajna tržišta, dobavljače, radnu snagu, usluge itd.
Sljedeći korak u pisanju ovog odjeljka mogao bi biti opisivanje procesa proizvodnje. Za to je naznačena vrsta proizvodnje (pojedinačna, serijska, masovna), način njene organizacije, struktura proizvodnog ciklusa, može se dati dijagram toka procesa koji jasno pokazuje gdje i gdje su sve vrste sirovina i komponenti iz kojih će radionica dolaziti i kako će se prerađivati u proizvode. Plan proizvodnje procjenjuje postojeću tehnologiju u sljedećim oblastima: usklađenost tehnologije sa savremenim zahtjevima, stepen automatizacije proizvodnog procesa, osiguranje fleksibilnosti procesa, mogućnost brzog povećanja ili smanjenja proizvodnje.
U ovom dijelu se navode glavni pravci za poboljšanje razvoja tehnologije, predviđeni poslovnim planom.
Ako se u narednom periodu promijeni tehnologija proizvodnje proizvoda, u poslovnom planu se navodi kako će predložene promjene u tehnologiji uticati na kvalitet proizvoda, nivo troškova proizvodnje i cijenu proizvoda.
Ako je proizvodnim procesom predviđeno obavljanje dijela poslova od strane podizvođača, to je posebno naznačeno u poslovnom planu. Potvrđena je svrsishodnost izbora konkretnih partnera sa stanovišta minimiziranja troškova proizvodnje, transporta, ulazne kontrole jedinica i poluproizvoda koje isporučuje podizvođač. Prilikom odabira partnera ocjenjuju se njihova pouzdanost, proizvodna, financijska, kadrovska sposobnost i prestiž.
Posebno se u poslovnom planu razmatra sistem upravljanja kvalitetom proizvoda koji funkcioniše u preduzeću. Izvještava se u kojim fazama i kojim metodama će se to provoditi kontrola kvaliteta koje standarde će slijediti proizvođači proizvoda.
Plan proizvodnje također može uključivati informacije o sistem zaštite životne sredine, naznačiti preduzete mjere za odlaganje otpada i odgovarajuće troškove.
Proizvodni program(prognoza proizvodnje i obima prodaje), data u poslovnom planu, sastavlja se na osnovu rezultata marketinškog istraživanja tržišta prodaje sa njihovim naknadnim poređenjem sa proizvodnim mogućnostima preduzeća.
Proizvodnim programom utvrđuje se potreban obim proizvodnje u planiranom periodu, koji po nomenklaturi, asortimanu i kvalitetu odgovara zahtjevima plana prodaje. Njime se utvrđuju zadaci za puštanje u rad novih proizvodnih kapaciteta, potrebe za materijalom i sirovinama, broj osoblja i transport.
Preduzeća formiraju proizvodni program na osnovu državnog naloga, narudžbi potrošača identifikovanih u procesu proučavanja tržišta potražnje potrošača.
Glavni pokazatelji proizvodnog programa su:
1) nomenklaturu koja sadrži naziv proizvoda sa naznakom količine, kvaliteta i rokova isporuke;
2) komercijalni proizvodi;
3) rad u toku;
4) bruto proizvodnja.
Proizvodnu aktivnost preduzeća, pak, karakteriše sistem indikatora:
1) potražnja za proizvodima;
2) proizvodni kapacitet;
3) obim proizvodnje;
4) troškovi i cijene;
5) potreba za resursima i ulaganjima;
6) ukupan i neto prihod preduzeća;
7) dividende na akcije i dr.
Plan proizvodnje i prodaje proizvoda sadrži, po pravilu, sistem prirodnih i troškovnih pokazatelja.
Prednosti prirodnih indikatora su vidljivost, objektivnost u proceni zadovoljenja potreba za pojedinom vrstom proizvoda, doprinos svakog preduzeća rešavanju ovog problema, stepen iskorišćenosti kapaciteta i proizvodnih resursa.
Nedostatak je što je teško odrediti ukupan obim proizvodnje i prodaje u preduzećima sa raznovrsnim asortimanom proizvoda.
Glavni pokazatelji troškova proizvodnje u preduzeću uključuju bruto promet, promet unutar fabrike, tržišne proizvode, bruto proizvodnju, obim prodatih proizvoda, standardne troškove obrade (NSO), neto i uslovno neto proizvode.
U različitim periodima razvoja privrede zemlje, prednost je data jednom ili drugom pokazatelju troškova koji karakteriše obim proizvodnje.
Bruto promet preduzeća predstavlja ukupne troškove proizvodnje svih glavnih, pomoćnih, uslužnih radnji. Proizvodi se uključuju u bruto promet bez obzira da li su namijenjeni prodaji u inostranstvu ili za dalju industrijsku preradu u istom preduzeću. Dakle, ovaj indikator omogućava ponovno brojanje proizvoda unutar preduzeća. Obračun bruto prometa dobija određeni ekonomski značaj pri analizi rada preduzeća, potkrepljivanju planiranih pokazatelja, kada se promeni proizvodna struktura preduzeća (uvode se nove radionice, proširuju postojeće), kada se menja struktura proizvodnje zbog promena (povećanje, smanjenje) obima kooperativnih isporuka preduzeću.
Interni promet- zbir troškova proizvoda sopstvene proizvodnje, utrošenih u okviru preduzeća za potrebe proizvodnje. Proizvodna potrošnja unutar preduzeća obuhvata preradu poluproizvoda njegove proizvodnje za proizvodnju gotovih proizvoda, potrošnju električne energije, komprimovanog vazduha, pare njegove proizvodnje, upotrebu delova, proizvoda njegove proizvodnje za tekuće popravke zgrade, konstrukcije, oprema.
Robni, bruto, prodani proizvodi utvrđuje se fabričkom metodom, odnosno trošak onog dela proizvoda koji se u okviru preduzeća koristi za sopstvene industrijske i proizvodne potrebe isključuje se iz cene gotovih proizvoda i poluproizvoda planiranih za proizvodnju. Nedostatak ove metode je što se vrijednost robnih, bruto, prodatih proizvoda može promijeniti kao rezultat promjena u organizacionoj strukturi preduzeća. Dakle, spajanje dva ili više preduzeća u jedno (prilikom kombinovanja proizvodnje) dovodi do smanjenja, a podela preduzeća (kod specijalizacije proizvodnje) dovodi do povećanja vrednosti ovih pokazatelja. Vrijednost robnih, bruto, prodatih proizvoda ne zavisi od toga da li preduzeće samo vadi, proizvodi sirovine, poluproizvode za proizvodnju gotovih proizvoda ili ih prima izvana.
Tržišni proizvodi preduzeće su proizvodi proizvedeni u izvještajnom periodu i prodati ili namijenjeni prodaji. Sastav komercijalnih proizvoda (T pr) uključuje gotove proizvode (G od); poluproizvodi namijenjeni za distribuciju trećim potrošačima (Pf); radovi industrijske prirode koji se izvode po nalogu izvana (R pr); sve vrste popravki koje se izvode po narudžbi izvana (R slave); proizvodi pomoćnih radionica, proizvedeni za prodaju van ili za vlastitu upotrebu (B). Dakle, obim tržišnih proizvoda može se odrediti formulom:
T pr = G out + P f + R pr + R slave + V c
gdje A i- proizvodi i-te vrste;
C i - cijena jedinice proizvodnje i-te vrste;
Q y - troškovi pruženih usluga.
Obim tržišnih proizvoda utvrđuje se u tekućim (tekućim) cijenama preduzeća i predstavlja osnovu za obračun poreza (PDV, akcize, itd.). Tržišni proizvodi se uvijek utvrđuju bez PDV-a i drugih posebnih poreza.
Gross pozivaju se svi proizvodi koje je preduzeće proizvelo za izvještajni period, bez obzira na stepen njihove spremnosti i namjenu za upotrebu. Obim bruto proizvodnje (V pr) može se odrediti formulom:
U pr = T pr + (H to – N n),
gdje H do - bilans radova u toku na kraju godine, rub.;
N n - isto i početkom godine.
Ostaci nedovršenih radova utvrđuju se prema računovodstvenim ili inventarnim podacima. Normalna vrijednost nedovršenih radova na kraju planskog perioda mora odgovarati uslovima proizvodnje u narednom periodu.
Realizovani proizvodi - to su gotovi proizvodi namijenjeni prodaji, predati u skladište gotovih proizvoda i dokumentovani do 24:00 sata posljednjeg dana u mjesecu ili do 08:00 sati ujutro 1. dana u mjesecu koji slijedi nakon izvještajnog perioda.
Obim prodatih proizvoda u planskom periodu (Q rp) može se utvrditi formulom:
Q pr = On + T pr – uredu,
gdje On, uredu- stanje gotovih proizvoda u skladištu na početku i na kraju posmatranog perioda (godina, mjesec i sl.);
T pr- komercijalna proizvodnja prema planu.
U tržišnoj ekonomiji, poseban značaj treba pridati indikatoru "količina prodatih proizvoda" po ugovorima o nabavci, čime se utvrđuje efikasnost, svrsishodnost privredne aktivnosti preduzeća.
Prodani proizvodi- radi se o gotovom proizvodu koji se isporučuje kupcu, za koji se sredstva prenose na obračunski račun dobavljača. Mjereno u tekućim cijenama.
U skladu sa Pravilnikom o računovodstvu i izvještavanju u Ruskoj Federaciji, prihod od prodaje proizvoda može se utvrditi na dva načina.
1. Kako se isplaćuje, sredstva se primaju na račune kod institucija banke, a kod plaćanja u gotovini - po prijemu sredstava na blagajni.
2. Prilikom otpreme robe i predočenja uplatnih dokumenata kupcu (kupcu).
Svako preduzeće, prilikom izrade politike izveštavanja za planski period, uzima jednu od dve opcije za obračun prihoda od prodaje proizvoda, na osnovu uslova poslovanja i zaključenih ugovora. Prva opcija za priznavanje prihoda od prodaje trenutno je najčešća u ruskoj ekonomiji. Međutim, to umanjuje pouzdanost pri izračunavanju proizvodnog rezultata: troškovi (materijali, plate i sl.) se obračunavaju u jednom izvještajnom periodu, a prihodi za otpremljene proizvode vrlo često dolaze u drugom, što se objašnjava općim naglim padom prodaje. količine, drugim riječima, kompanija često radi u magacinu.
Druga opcija obračuna prodaje pruža veću pouzdanost u izračunavanju proizvodnog rezultata. Međutim, preduzeće se odmah zadužuje za PDV, porez na dohodak u vezi sa stvarnim prijemom novca i brzo postaje nesolventno, finansijski bankrotira. Ogroman međusobni dug, nedostatak finansijske discipline kupaca, visok stepen monopolizacije dovode do toga da je stepen upotrebe druge opcije beznačajan. Najčešće se koristi u transportu, komunikacijama i građevinskim preduzećima.
Proces implementacije zaokružuje cirkulaciju ekonomske imovine preduzeća, što mu omogućava da ispuni svoje obaveze prema državnom budžetu, banci za kredite, radnicima i namještenicima, dobavljačima i nadoknadi troškove proizvodnje. Neispunjavanje zadataka implementacije dovodi do usporavanja kretanja obrtnih sredstava, kašnjenja u plaćanju i pogoršanja finansijskog položaja preduzeća.
Pokazatelji bruto, tržišnih i prodatih proizvoda ne karakterišu u potpunosti konačni rezultat preduzeća. To je zbog činjenice da količina ovih proizvoda uključuje materijalne troškove, koji imaju veliki udio. Stoga je za mjerenje vlastitog doprinosa kompanije proizvodnji potrebno koristiti indikatore:
1) uslovno neto proizvodnja, koja obuhvata troškove zarada sa vremenskim razgraničenjem, amortizacijom i dobiti;
2) čisti proizvodi. To je dio bruto proizvodnje koji odgovara novostvorenoj vrijednosti, odnosno uslovno je neto proizvodnja bez amortizacije;
3) normativna čista proizvodnja, koja se od čiste razlikuje po tome što se formira na osnovu stabilnih normi.
Važni tržišni indikatori su pokazatelji obnavljanja proizvoda. U skladu sa životnim ciklusom, svaka vrsta proizvoda dostiže određeni period granične efikasnosti, te je stoga periodično neophodan pregled asortimana.
Koeficijent obnavljanja proizvoda karakteriše odnos novih i starih proizvoda, koristi se u mnogim preduzećima kao odobreni ciljni indikator u ukupnom obimu proizvodnje. Posebno se široko koristi u stranoj praksi.
Proizvodni program preduzeća treba razvijati u sledećem redosledu:
1) preduzeće vrši istraživanje tržišta, utvrđuje poziciju proizvoda na tržištu, moguću potražnju i obim prodaje;
2) na osnovu mogućeg obima prodaje utvrđuje se obim prodatih proizvoda:
N real = Q prodaja? C;
3) planirati obim tržišnih proizvoda:
N tov \u003d N real - (O n - O k);
4) odrediti vrijednost bruto proizvodnje:
N osovina \u003d N roba + (N do - N n);
5) uporedi mogući obim proizvodnje sa raspoloživim materijalnim, finansijskim i drugim resursima.
Poslovni plan daje podatke o obimu proizvodnje svake vrste proizvoda u prirodnim jedinicama, kao i planirane vrijednosti ovih pokazatelja za narednih 3-5 godina.
Za postojeće poslovanje, opišite proizvodni kapacitet, uključujući proizvodne i administrativne prostorije, skladišta i gradilišta, specijalnu opremu, mehanizme i druga proizvodna sredstva dostupna u preduzeću.
Plan proizvodnje mora odgovarati kapacitetu preduzeća - obimu ili broju jedinica proizvoda (usluga, radova) koje se mogu proizvesti u određenom periodu.
Ispod proizvodni kapacitet preduzeća Podrazumeva se maksimalni mogući izlaz proizvoda u nomenklaturi i asortimanu predviđenom planom prodaje, uz punu upotrebu proizvodne opreme, prostora i uzimajući u obzir progresivnu tehnologiju, naprednu organizaciju rada i proizvodnje.
Proračun proizvodnog kapaciteta preduzeća je najvažnija faza u opravdanosti proizvodnog programa. Na osnovu proračuna proizvodnih kapaciteta utvrđuju se interne rezerve rasta proizvodnje, utvrđuju obim proizvodnje i utvrđuje potreba povećanja proizvodnih kapaciteta kroz tehničko preopremanje, rekonstrukciju i proširenje postojećih i izgradnju novih objekata.
Planiranje proizvodnih kapaciteta zasniva se na uzimanju u obzir faktora od kojih zavisi njegova vrijednost. Prilikom izračunavanja snage uzimaju se u obzir sljedeći faktori:
1) strukturu i veličinu osnovnih proizvodnih sredstava;
2) kvalitativni sastav opreme, stepen fizičke i zastarelosti;
3) napredni tehnički standardi za produktivnost opreme, iskorišćenost prostora, intenzitet rada proizvoda, proizvodnju proizvoda od sirovina;
4) progresivnost primenjenih tehnoloških procesa;
5) stepen specijalizacije;
6) način rada preduzeća;
7) nivo organizacije proizvodnje i rada;
8) fond radnog vremena opreme;
9) kvalitet sirovina i ritam isporuka.
Proizvodni kapacitet je varijabilna vrijednost. Raspolaganje kapaciteta nastaje iz sljedećih razloga: amortizacija i otuđenje opreme, povećanje intenziteta rada proizvodnje proizvoda, promjena asortimana i asortimana proizvoda, smanjenje fonda radnog vremena, prestanak zakupa opreme . Ovi faktori također djeluju u suprotnom smjeru.
Proizvodni kapacitet preduzeća određen je kapacitetom vodećih radionica, pogona, proizvodnih linija, alatnih mašina (agregata), uzimajući u obzir mjere za otklanjanje uskih grla i moguće proizvodne kooperacije.
Obračun proizvodnog kapaciteta uključuje svu raspoloživu opremu, uključujući i opremu koja je u stanju mirovanja zbog kvarova, popravki i modernizacije. Vodi se računa o opremi koja se ugrađuje iu skladištima predviđena za puštanje u rad u planskom periodu. Pri obračunu snage ne uzima se u obzir oprema pomoćnih i servisnih radnji.
Proračun proizvodnog kapaciteta preduzeća treba izvršiti u sljedećem redoslijedu:
1) proračun proizvodnog kapaciteta jedinica i grupa procesne opreme;
2) proračun proizvodnih kapaciteta proizvodnih objekata;
3) proračun proizvodnog kapaciteta radionica (zgrada, proizvodnja);
4) proračun proizvodnog kapaciteta preduzeća u celini.
Za izračunavanje proizvodnog kapaciteta koriste se dvije metode:
1) po performansama opreme;
2) po složenosti izrade proizvoda.
U kontinuiranoj proizvodnji kapacitet jedinica, pogona i radionica izračunava se po pravilu prema produktivnosti opreme, a u diskretnoj proizvodnji - prema intenzitetu rada proizvodnje proizvoda.
Planiranje proizvodnih kapaciteta sastoji se od izvođenja skupa planiranih proračuna koji omogućavaju određivanje:
1) ulazna snaga;
2) izlazna snaga;
3) indikatori stepena korišćenja energije.
Ulazna snaga određuje raspoloživa oprema instalirana na početku planskog perioda.
izlazna snaga- je kapacitet na kraju planskog perioda, izračunat na osnovu ulaznog kapaciteta, penzionisanja i puštanja u rad kapaciteta tokom planskog perioda.
Planiranje proizvodnje vrši se na osnovu prosječnog godišnjeg kapaciteta (MC), izračunatog po formuli:
gdje je M n - proizvodni kapacitet na početku planskog perioda;
M y - povećanje kapaciteta zbog organizacionih i drugih mjera koje ne zahtijevaju kapitalna ulaganja;
Ch 1 , ..., Ch 4 - broj mjeseci rada snage;
M p - povećanje kapaciteta zbog tehničkog preopremljenja, proširenja i rekonstrukcije preduzeća;
Mun - povećanje ili smanjenje kapaciteta zbog promjene asortimana i asortimana proizvoda, primanja sredstava industrijske proizvodnje od drugih preduzeća i njihovog prijenosa na druge organizacije, uključujući lizing;
M v – smanjenje snage zbog njegovog odlaganja zbog dotrajalosti.
Potrebno je razlikovati stvarni i projektni kapacitet. Njihovu usklađenost karakteriše stepen razvijenosti.
Stepen razvijenosti projektantskih kapaciteta karakteriziraju sljedeći pokazatelji:
1) trajanje (rok) razvoja;
2) stepen razvijenosti projektantskih kapaciteta;
3) stepen iskorišćenosti kapaciteta puštenih u rad;
4) obim proizvodnje u periodu razvoja;
5) postizanje projektovanih nivoa troškova, produktivnosti rada i rentabilnosti.
Ispod period (termin) trajanja razvoja Pod projektnim kapacitetom preduzeća ili njegovog dijela (radionica, lokacija, jedinica) podrazumijeva se vrijeme od datuma potpisivanja potvrde o prijemu u rad do održivog izlaza proizvoda planiranim objektom. Obim proizvodnje u objektima koji su u fazi razvoja projektnih kapaciteta treba odrediti uzimajući u obzir ovaj pokazatelj. Prilikom planiranja ovog pokazatelja ne treba uzeti u obzir vrijeme utrošeno na pripremu proizvodnje za puštanje novih proizvoda u pogon koji se pušta u rad, puštanje u rad i sveobuhvatno ispitivanje opreme. Nivo razvijenosti je postotak (koeficijent) razvijenosti projektantskog kapaciteta koji je postojano ostvaren za određeni datum. Izračunava se kao omjer proizvodnje u određenom periodu (sat, dan, mjesec, godina) prema odgovarajućem (satnom, dnevnom, mjesečnom, godišnjem) projektnom kapacitetu.
Izrađuje se balans proizvodnih kapaciteta.
Na osnovu rezultata svih proračuna izrađuje se bilans proizvodnih kapaciteta kako bi se potpunije povezao projekat proizvodnog programa i proizvodni kapacitet preduzeća. Odražava ulaz, izlaz i prosječni godišnji kapacitet, kao i unos i raspolaganje kapacitetima. Na osnovu bilansa proizvodnih kapaciteta iu toku njegovog razvoja sprovodi se:
1) pojašnjenje mogućnosti proizvodnog programa;
2) utvrđivanje stepena obezbeđenosti proizvodnih kapaciteta programa rada za pripremu proizvodnje novih proizvoda;
3) utvrđivanje koeficijenta iskorišćenosti proizvodnih kapaciteta i osnovnih sredstava;
4) utvrđivanje unutarproizvodnih neravnoteža i mogućnosti za njihovo otklanjanje;
5) utvrđivanje potrebe za ulaganjima za povećanje kapaciteta i otklanjanje uskih grla;
6) utvrđivanje potrebe za opremom ili utvrđivanje viška opreme;
7) traženje najefikasnijih opcija za specijalizaciju i saradnju.
Bilans proizvodnih kapaciteta prema vrsti proizvoda na kraju planirane godine izračunava se sumiranjem kapaciteta na početku godine i njegovog rasta minus odlazak u penziju.
Bilans proizvodnih kapaciteta obračunava se za svaku vrstu osnovnih proizvoda prema sljedećoj strukturi.
Odjeljak 1. Snaga na početku planskog perioda:
1) naziv proizvoda;
2) mjernu jedinicu;
3) šifru proizvoda;
4) kapacitet prema projektu ili proračunu;
5) kapacitet na kraju bazne godine.
Odjeljak 2 Povećanje kapaciteta u planiranoj godini:
1) povećanje snage, ukupno;
2) uključujući i na teret:
a) puštanje u rad novih i proširenje postojećih;
b) rekonstrukcija;
c) prenaoružavanje i organizacione i tehničke mjere. Od njih:
- promjenom načina rada, povećanjem smjene radnih sati;
- promjenom asortimana proizvoda i smanjenjem intenziteta rada;
d) lizing, iznajmljivanje od drugih poslovnih subjekata.
Odjeljak 3. Smanjenje kapaciteta u planiranoj godini:
1) raspolaganje snagom, ukupno;
2) uključujući i na teret:
a) promjene u asortimanu proizvoda ili povećanje intenziteta rada;
b) promjena načina rada, smanjenje smjena, sati rada;
c) odlaganje zbog dotrajalosti, iscrpljivanja zaliha;
d) lizing, iznajmljivanje drugim privrednim subjektima.
Odjeljak 4 Snaga na kraju planiranog perioda:
1) snaga na kraju godine;
2) prosječni godišnji kapacitet u planiranoj godini;
3) proizvodnju ili količinu prerađenih sirovina u planiranoj godini;
4) faktor iskorišćenosti prosečnog godišnjeg kapaciteta u planiranoj godini.
Na osnovu podataka o postojećim potrebama za proizvodnim pogonima, proizvodnim objektima, utvrđuju se potrebe za dodatnom opremom i ukupna potreba za osnovnim sredstvima i nematerijalnim sredstvima. Obračun potreba za osnovnim sredstvima vrši se prema vrsti osnovnih sredstava na osnovu standarda performansi.
Takođe, u pogledu proizvodnje normativi obrtnih sredstava obračunavaju se metodom direktnog računa. Potonji predviđa obračun vrijednosti svakog elementa obrtnih sredstava u uslovima dostignutog organizaciono-tehničkog nivoa preduzeća, uzimajući u obzir sve promjene predviđene u razvoju tehnologije, tehnologije i organizacije proizvodnje.
Obračun potrebe za obrtnim kapitalom vrši se ne samo za novostvorena preduzeća, već i, ako je potrebno, radikalna revizija postojećih standarda obrtnog kapitala.
Prilikom normalizacije obrtnog kapitala potrebno je uzeti u obzir ovisnost normi o sljedećim faktorima:
1) trajanje ciklusa proizvodnje proizvoda;
2) doslednost i jasnoća u radu nabavnih, prerađivačkih i proizvodnih radnji;
3) uslove isporuke (trajanje intervala isporuke, veličine isporučenih partija);
4) udaljenost dobavljača od potrošača;
5) brzinu prevoza, vrstu i nesmetan rad transporta;
6) vreme pripreme materijala za puštanje u proizvodnju;
7) učestalost puštanja materijala u proizvodnju;
8) uslove prodaje proizvoda;
9) sistemi i oblici plaćanja, brzina toka posla, mogućnost korišćenja faktoringa.
Normativi razvijeni u preduzeću za svaki element obrtnih sredstava važe niz godina, a u slučaju značajnih promena u uslovima proizvodnje i plasmana proizvoda, specificiraju se uzimajući u obzir.
Normalizirani su sljedeći elementi obrtnog kapitala:
1) proizvodne zalihe;
2) izgradnja u toku;
3) odloženi rashodi;
4) gotovih proizvoda u magacinu preduzeća;
5) gotovina na skladištu.
U svim navedenim normativima obrtnih sredstava treba uzeti u obzir potrebu preduzeća za sredstvima ne samo za osnovnu delatnost, već i za proizvodnu infrastrukturu.
Za postojeća preduzeća usklađivanje iznosa obrtnih sredstava vrši se u finansijskom delu poslovnog plana na osnovu korišćenja metode koeficijenta normalizacije obrtnih sredstava (na osnovu stope rasta proizvodnje i poboljšanja korišćenja obrtnih sredstava). ).
Odjeljak završava kalkulacijom troškova proizvodnje i troškova proizvodnje. Cena koštanja se može odrediti za sve proizvode, za njihove pojedinačne vrste, sklopove, delove, proizvodne procese, za rad odeljenja, sekcija, radionica. Svi troškovi proizvodnje obično se grupišu prema određenim individualnim karakteristikama. Glavna grupa troškova uključuje sljedeće troškove:
1) po ekonomskim elementima. Svi troškovi su sažeti u posebne grupe prema njihovoj ekonomskoj homogenosti, bez obzira na mjesto trošenja i namjenu. Dijele se na:
a) materijalni troškovi (trošak sirovina i svih materijala minus troškovi povrata);
b) plata;
c) doprinose za socijalne potrebe;
d) naknade za amortizaciju;
e) ostali troškovi (popravke; plaćanje kamata na kredite, plaćanja emisija u životnu sredinu, nematerijalna ulaganja, troškovi reklamiranja i dr.);
2) po stavkama troškova. Troškovi koji uključuju jedan ili više ekonomskih elemenata. Stavke troškova uzimaju u obzir svrhu i mjesto njihovog nastanka. To se zove obračun troškova proizvoda.
Glavni troškovi su direktno vezani za proizvodnju proizvoda, a režijski troškovi se odnose na održavanje i upravljanje odjelima ili proizvodnjom u cjelini. Članak uključuje jedan jednostavan element. Ako uključuje nekoliko ekonomskih elemenata, onda se smatra složenim.
Troškovi preduzeća se takođe dele na fiksne i varijabilne. Fiksni troškovi ne zavise od količine proizvedenih proizvoda (najam prostora, rasvjetna energija, grijanje, premije osiguranja, plate administracije). Veličina varijabilnih troškova je proporcionalna obimu proizvodnje (sirovine, materijali, energetska energija, plate).
Troškovi mogu biti fiksni ili samo promjenjivi u odnosu na njihovu relevantnu oblast. Relevantna oblast- ovo je oblast u kojoj su troškovi podložni jednoobraznom obrascu.
Odeljak „Plan proizvodnje“ prati kalkulacija proizvedenih proizvoda i kalkulacije za sve stavke troškovnika proizvodnje.
Istaknute sekcije:
1) prisustvo ili odsustvo potrebe za organizovanjem novog preduzeća za proizvodnju predloženih proizvoda;
2) lokacija preduzeća na osnovu blizine tržišta, dobavljača, raspoloživosti radne snage, transporta i sl.;
3) proizvodne kapacitete koji će biti potrebni i planiranu dinamiku njihovog puštanja u rad u narednom periodu;
4) osnovna sredstva neophodna za organizaciju proizvodnje i dinamiku njihove promene u budućnosti;
5) potreba za materijalnim resursima i proizvodnim zalihama;
6) moguće poteškoće u organizovanju proizvodnje;
7) dobavljači sirovina, materijala, poluproizvoda i komponenti. Uslovi kupovine;
8) planirana industrijska saradnja. Predviđeni članovi;
9) prisustvo ograničavanja obima proizvodnje ili snabdevanja resursima. Razlozi ograničenja i načini izlaska iz ove situacije;
10) predloženi mehanizam planiranja proizvodnje. Postupak izrade planova i rasporeda proizvodnje;
11) šema tokova proizvodnje;
12) faze, metode i standarde kontrole kvaliteta;
13) sistem zaštite životne sredine i odlaganja otpada;
14) troškovi proizvodnje. Dinamika njihove promjene;
15) raspoloživost proizvodnih kapaciteta za proširenje proizvodnje i prelazak na nove tehnologije;
16) karakteristike izgradnje u toku;
17) nove tehnologije planirane za upotrebu u procesu proizvodnje;
18) organizovanje istraživačko-razvojnog rada u preduzeću;
19) vreme potrebno za prelazak na puštanje u promet novih vrsta robe;
20) karakteristike pripreme proizvodnje, faze i troškove njenog izvođenja;
21) karakteristike naučnog i tehničkog nivoa proizvodnje;
22) stepen istrošenosti opreme;
23) politika i mere u oblasti promene proizvodnog potencijala preduzeća.
Iz knjige Veliki događaji. Tehnologije i praksa upravljanja događajima. autor Šumovič Aleksandar VjačeslavovičPlaniranje Izrada plana rada Pažnja, postoji mišljenje da je vrijeme predviđeno za realizaciju projekta fiksna vrijednost. Razlika je u tome koliko vremena potrošite na pripremu i planiranje. Pokušajmo to grafički predstaviti. Pitanje: šta
Iz knjige Poslovno planiranje: bilješke s predavanja autor Beketova Olga7. Izrada organizacionog plana Važna tačka od koje treba početi ovaj deo poslovnog plana i koja mora biti detaljno obrađena je organizaciona struktura preduzeća.
Iz knjige Rješavanje problema od Keenana Keitha8. Izrada finansijskog plana Ovaj odeljak treba da bude posvećen planiranju finansijske podrške delatnosti preduzeća u cilju što efikasnijeg korišćenja raspoloživih sredstava.Generalno, deo treba da sadrži sledeće oblasti: 1) finansijske
Iz knjige Vođenje sastanaka i sastanaka od Keenana KeithaPravljenje plana Izrada plana akcije je ključna ako trebate iskoristiti svaku priliku da riješite problem. Jasan i koncizan plan će vas voditi kroz složeni proces pretvaranja vaše odluke u stvarnost.
Iz knjige Moj život u oglašavanju autor Hopkins ClaudeSastavljanje zapisnika Nepoželjno je da zapisnik vodi predsjedavajući sjednice. Bilješke treba da vodi stručni sekretar kako bi predsjedavajući imao mogućnost kontrole
Iz knjige Planiranje preduzeća: Cheat Sheet autor autor nepoznatSastavljanje zapisnika Ako se zapisnik ne vodi odmah nakon sastanka, najvažnije činjenice će biti propuštene i svi potrebni podaci neće biti upisani u zapisnik.
Iz knjige Priručnik o internoj reviziji. Rizici i poslovni procesi autor Kriškin Oleg Iz knjige Poslovni plan 100%. Strategija i taktika efikasnog poslovanja autor Abrams Rhonda Iz knjige Menadžment Elita. Kako ga biramo i pripremamo? autor Tarasov Vladimir Konstantinovič Iz knjige Personal Brand. Kreiranje i promocija autor Ryabykh Andrej Vladislavovič Iz knjige Great Team. Šta trebate znati, učiniti i reći da biste izgradili sjajan tim od Miller Douglasa2.4 Sastavljanje poslovnog pisma Svaki menadžer je morao da prima pisma, zagonetna, poput predviđanja Nostradamusa. Nepotrebno je reći koliko je važno moći jasno napisati poslovno pismo. Generalno, učesnici takmičenja su posedovali takvu veštinu, iako,
Iz knjige Kanban i taman na vrijeme u Toyoti. Menadžment počinje na radnom mjestu autor Tim autora Iz knjige The McKinsey Method. Korišćenje tehnika vodećih strateških konsultanata za rešavanje ličnih i poslovnih problema od Rasiel Ethan Iz MBA knjige za 10 dana. Najvažniji program vodećih svjetskih poslovnih škola autor Silbiger StephenPlan proizvodnje je sastavni dio svakog poslovnog plana, koji treba da opiše sve proizvodne ili druge radne procese kompanije. Ovdje je potrebno razmotriti sva pitanja vezana za proizvodne pogone, njihovu lokaciju, opremu i kadrove, kao i obratiti pažnju na planirano uključivanje podizvođača. Trebalo bi ukratko objasniti kako je organizovan sistem puštanja robe (pružanja usluga) i kako se kontrolišu proizvodni procesi. Također je potrebno obratiti pažnju na lokaciju proizvodnih objekata i smještaj alata, opreme i radnih mjesta. Ovaj odeljak treba da navede vreme isporuke i navede glavne dobavljače; opisuje koliko brzo firma može povećati ili smanjiti proizvodnju dobara ili usluga. Važan element plana proizvodnje je i opis zahtjeva kompanije za kontrolu kvaliteta u svim fazama proizvodnog procesa.
Glavni zadatak ovog dijela poslovnog plana je da odredi i opravda izbor određenog proizvodnog procesa i opreme od strane kompanije.
Treba napomenuti da su u izradu ovog dijela poslovnog plana uključene specijalizirane dizajnerske kompanije za industriju, što je sasvim razumljivo, budući da izbor tehnologije i načina organizacije proizvodnog procesa u velikoj mjeri određuje učinkovitost svakog proizvodnog projekta.
proizvodni sistem
Svaka organizacija ima proizvodni sistem, koji prima različite inpute (osoblje, tehnologiju, kapital, opremu, materijale i informacije) i u kojem se oni pretvaraju u robu ili usluge (slika 1).
Rice. 1. Proizvodni sistem
Planiranje proizvodnje
Planovi proizvodnje se obično klasifikuju po širini (strateški i operativni), vremenskom okviru (kratkoročni i dugoročni); prirodu (opšte i specifično) i način upotrebe (jednokratno i trajno) (tabela 1).
Tabela 1. Vrste proizvodnih planova
Ako govorimo o dugoročnom strateškom planiranju, onda se na ovoj razini donose odluke u četiri glavna područja: iskorištenost kapaciteta (koliko će se proizvod proizvesti ili usluga), lokacija proizvodnog kapaciteta (gdje će se proizvod proizvoditi). ili će biti pružena usluga), proizvodni proces (koje proizvodne metode i tehnologije će se koristiti za proizvodnju proizvoda ili pružanje usluge) i smještaj alata i opreme (kako će se radni centri i oprema nalaziti u preduzećima). Nakon što je za sebe riješio ova strateška pitanja, programer također mora izraditi i uključiti u plan proizvodnje svog poslovnog plana sljedeća tri dokumenta: generalni (agregatni) plan (koji je generalni plan proizvodnje za sve vrste roba ili usluga koje se nude od strane kompanije), glavni raspored rada (koliko jedinica svake vrste proizvoda ili usluge će kompanija morati da proizvede ili obezbedi za određeni vremenski period) i plan potreba kompanije za materijalnim resursima (koji materijal i u koja će količina biti potrebna kompaniji da završi glavni raspored poslova). Ovi planovi se nazivaju taktički.
Planiranje iskorištenosti kapaciteta
Pretpostavimo da je ABC odlučio proizvesti kosilice. Kroz sveobuhvatno istraživanje tržišta i analizu tržišta, ona utvrđuje da su najveća potražnja među potrošačima alati srednje klase. Dakle, firma zna šta treba da proizvodi. Zatim ona treba da odredi u kojoj količini će proizvoditi robu, tj. koliko kosilica za travu odabranog modela treba proizvesti u određenom vremenskom periodu. Od ove odluke zavisiće i druga pitanja planiranja korišćenja proizvodnih kapaciteta.
Planiranje iskorišćenosti kapaciteta zasniva se na predviđanjima buduće potražnje, koja se pretvaraju u potrebe za obimom proizvodnje. Na primjer, ako će ABV proizvoditi kosilice samo jednog određenog modela, planira ih prodati u prosjeku za 3.000 rubalja. po komadu i pretpostavlja da će tokom prve godine moći da ostvari obim prodaje od 3 miliona rubalja, što znači da će mu trebati proizvodni kapaciteti za proizvodnju 1000 kosačica godišnje (3000 x 1000 = 3.000.000 rubalja). Tako se određuju fizički zahtjevi za utovar proizvodnih kapaciteta. Jasno je da ako ABV proizvodi nekoliko modela kosilica i neke druge opreme, onda će u ovom slučaju proračuni biti složeniji.
Ako kompanija postoji već duže vrijeme, tada se komercijalna prognoza buduće potražnje upoređuje s njenim stvarnim proizvodnim kapacitetom, što vam omogućava da utvrdite da li će joj trebati dodatni kapaciteti za takvu potražnju. Treba napomenuti da je planiranje iskorištenosti kapaciteta djelatnost kojom se bave ne samo proizvodne, već i uslužne kompanije. Na primjer, školski administratori na sličan način određuju broj mjesta potrebnih za podršku procesu učenja za predviđeni broj učenika, a menadžeri lanaca brze hrane određuju koliko hamburgera treba da skuvaju tokom špica.
Kada se podaci poslovnih prognoza za buduću potražnju prevedu u zahtjeve za iskorištenje kapaciteta, kompanija zatim nastavlja sa razvojem drugih planova kako bi ispunila te specifične zahtjeve. Međutim, i firma i osobe kojima prezentira svoj poslovni plan treba da imaju na umu da se planovi korišćenja proizvodnih kapaciteta mogu naknadno menjati - i naviše i naniže. Dugoročno gledano, ove brojke se značajno mijenjaju, jer firma nabavlja novu opremu ili prodaje postojeće proizvodne pogone, ali kratkoročno, modifikacije ne bi trebale biti značajne. Preduzeće može uvesti dodatne smjene, promijeniti iznos prekovremenog rada, smanjiti dužinu određenih radnih smjena, privremeno obustaviti proizvodnju ili angažovati treća lica kao podizvođače za obavljanje određenih poslova. Osim toga, ako se proizvod kompanije može skladištiti duže vrijeme, a posebno ako je sezonski (kao, na primjer, kosilice za travu iz ABC), može stvoriti dodatne zalihe tokom perioda pada potražnje i prodati ih u periodima vrhunac prodaje, tj. u trenutku kada njen postojeći proizvodni kapacitet nije u stanju da u potpunosti zadovolji potražnju za svojom robom.
Planiranje proizvodnih kapaciteta
Ako firma planira proširiti svoje proizvodne kapacitete u budućnosti, u dijelu poslovnog plana koji opisujemo treba naznačiti koje zgrade i objekti će joj trebati da osigura normalan radni tok. Ova aktivnost se zove planiranje kapaciteta. Lokacija zgrada i objekata bilo koje kompanije, prije svega, određena je faktorima koji najviše utiču na ukupne troškove proizvodnje i distribucije. To su faktori kao što su dostupnost kvalifikovanog osoblja, troškovi rada, cijena električne energije, blizina dobavljača i potrošača itd. Treba napomenuti da važnost i značaj ovih faktora varira u zavisnosti od delatnosti kojom kompanija posluje.
Tako su, na primjer, mnoge visokotehnološke firme (kojima je prije svega potreban veliki broj kvalifikovanih tehničkih stručnjaka za normalno funkcioniranje) koncentrisane u velikim gradovima gdje postoje univerziteti i veliki istraživački centri. S druge strane, mnoge radno intenzivne kompanije lociraju svoje proizvodne pogone u inostranstvu, obično u zemljama sa niskim platama. Na primjer, mnoge softverske kompanije aktivno osnivaju istraživačke i razvojne centre u Indiji, koja je nedavno postala poznata po svojim stručnjacima u ovoj oblasti, sposobnim da rade sa istom visokom produktivnošću kao i njihove američke i europske kolege, ali po znatno nižoj cijeni. . Američki proizvođači guma tradicionalno su izgradili svoje operacije u sjevernom Ohiju, što im omogućava da rade u neposrednoj blizini svojih glavnih kupaca, gigantskih proizvođača automobila u Detroitu. Kada je riječ o uslužnim firmama, udobnost potrošača je obično odlučujući faktor, zbog čega se većina velikih trgovačkih centara nalazi na glavnim autoputevima, a kafići i restorani na prometnim gradskim ulicama.
Koji faktori će iz našeg primjera biti najvažniji za kompaniju ABV? Jasno je da će trebati vješti tehničari koji mogu dizajnirati i izraditi kosilice. U ovom slučaju, ne manje važnu ulogu igra i lokacija potrošača, što znači da je za njega najbolje da svoja preduzeća locira u blizini velikih poljoprivrednih centara. Nakon odabira regije, firma će morati odabrati određenu lokaciju i zemljište.
Planiranje proizvodnog procesa
Tokom planiranja proizvodnog procesa, kompanija određuje kako će se proizvoditi njen proizvod ili usluga. Prilikom izrade plana proizvodnog procesa za uključivanje u svoj poslovni plan, firma mora pažljivo analizirati i procijeniti svoje postojeće proizvodne metode i tehnologije i odabrati one koje će najefikasnije doprinijeti postizanju njenih specifičnih proizvodnih ciljeva. Prilikom odabira bilo kojeg proizvodnog procesa, kako u proizvodnom tako iu uslužnom sektoru, postoje različite mogućnosti. Na primjer, kada počinje u restoranskom poslovanju, kompanija može birati između brzog uslužnog poslovanja; restoran brze hrane sa ograničenim menijem; preduzeće specijalizovano za isporuku gotovih jela ili za servisiranje vozača; može se odlučiti za luksuzni restoran koji nudi gurmansku kuhinju i tako dalje. Prilikom planiranja svog proizvodnog procesa, firma mora odgovoriti na niz ključnih pitanja koja će odrediti njen konačni izbor. Koju će tehnologiju koristiti: standardnu ili personaliziranu? U kojoj meri će proces proizvodnje biti automatizovan? Šta je važnije za kompaniju: efikasnost ili fleksibilnost proizvodnog sistema?
Tako, na primjer, ABC može izabrati tako uobičajen i efikasan način organizacije proizvodnog procesa kao što je montažna linija, posebno ako ne planira proizvoditi kosilice za posebne narudžbe kupaca. Ali ako će kompanija proizvoditi personalizirane proizvode prilagođene specifičnim željama potrošača – što, doduše, postaje sve češći pristup i u proizvodnji i u uslugama – onda će joj, naravno, biti potrebne potpuno drugačije tehnologije i metode proizvodnje.
Treba napomenuti da je planiranje procesa proizvodnje izuzetno važan i složen zadatak. Vrlo je teško odrediti optimalnu kombinaciju indikatora kao što su nivo troškova, kvaliteta, efikasnost rada itd., jer postoji bliska veza između njih. To znači da čak i mala promjena u jednoj komponenti proizvodnog procesa obično povlači niz promjena u ostalim komponentama. Upravo zbog ove složenosti zadatak planiranja proizvodnih procesa po pravilu se dodeljuje visokokvalifikovanim stručnjacima u proizvodnom sektoru, čije aktivnosti direktno kontroliše najviši menadžment kompanije.
Planiranje postavljanja opreme
Posljednja strateška odluka u proizvodnom dijelu poslovnog plana je procjena i odabir optimalnog smještaja opreme, alata i radnih centara. Ovaj postupak se naziva planiranje postavljanja opreme. Ovdje je cilj fizički locirati opremu, alate, radne centre i lokacije na način koji maksimizira efikasnost proizvodnog procesa, a istovremeno olakšava osoblju – a često i klijentima – da ih koriste.
Planiranje postavljanja opreme počinje procjenom fizičkog prostora potrebnog za to. U ovoj fazi kompanija mora odrediti koji proizvodni prostori, prostorije za skladištenje alata i opreme, skladišta, radionice, sobe za odmor zaposlenih, kancelarije itd. ona će morati osigurati normalan proizvodni proces. Zatim, na osnovu planova proizvodnje koje već ima, kompanija može proceniti različite opcije za konfigurisanje i postavljanje opreme u smislu njene proizvodne efikasnosti. U ovom slučaju, razne metode i alati pomažu firmama da razviju rješenje - od elementarnih planova i mapa do složenih kompjuterskih programa koji vam omogućavaju da obrađujete ogromne količine varijabli i ispisujete različite opcije za raspored mašina, alata i druge opreme.
Postoje tri glavna pristupa fizičkoj organizaciji proizvodnog procesa. U šemi proizvodnog procesa svi elementi (radni centri, oprema, odjeli) su raspoređeni u proizvodne prostore na osnovu sličnosti funkcija koje obavljaju. Drugi način postavljanja opreme i poslova je linearni (ili in-line) raspored postavljanja opreme. U ovom slučaju komponente proizvodnog procesa se raspoređuju u prostoru u skladu sa uzastopnim fazama proizvodnje robe. Treći pristup je raspored, zbog fiksne pozicije proizvoda. Koristi se u slučajevima kada zbog svoje impresivne veličine ili iz nekog drugog razloga, proizvedeni proizvod mora ostati na jednom mjestu, u fiksnom položaju tokom cijelog procesa proizvodnje, a materijal, alat, oprema i osoblje mu se dostavljaju. Kao primjeri takvog rasporeda mogu poslužiti hangari u zrakoplovnoj konstrukciji ili brodogradilišta u brodogradnji.
Izrada generalnog (agregatnog) plana
Odlukom o strateškim pitanjima, kompanija prelazi na donošenje taktičkih odluka i, prije svega, na generalno, agregatno planiranje svojih proizvodnih aktivnosti i proizvodnih resursa potrebnih za to. Rezultat ovog procesa je dokument poznat kao generalni (zbirni) plan, koji se izrađuje za određeni vremenski period – najčešće na godinu dana.
Generalno (agregatno) planiranje omogućava kompaniji da u poslovni plan uključi, kako kažu, širu sliku. U izradi generalnog (zbirnog) plana, na osnovu predviđanja buduće komercijalne potražnje i planiranja iskorišćenosti kapaciteta, firma utvrđuje nivoe zaliha, stope proizvodnje i broj osoblja (mesečno) koji će joj trebati u narednoj godini. Treba imati na umu da je glavni fokus ovdje na općem konceptu proizvodnje, a ne na konkretnim detaljima. Dakle, u toku agregatnog planiranja razmatraju se cijele kategorije dobara, a ne njihove pojedinačne vrste. Na primjer, u generalnom planu kompanije specijalizovane za proizvodnju boja i lakova će biti naznačeno koliko će litara fasadne boje treba proizvesti u određenom periodu, ali neće precizirati koje boje i u kojoj ambalaži će biti pušten. Takvi planovi su posebno važni za velika proizvodna preduzeća koja proizvode široku paletu robe. U maloj firmi sa jednim proizvodom (kao što je ABC u našem primeru), sveukupni plan će više ličiti na glavni raspored, osim za duži period (više o tome u sledećem odeljku). Dakle, možemo reći da pravilno sačinjen generalni (zbirni) plan odražava dva glavna pokazatelja aktivnosti kompanije: optimalnu stopu proizvodnje i ukupan broj kadrova koji će kompaniji trebati u svakom konkretnom periodu u okviru ovog plana.
Priprema glavnog rasporeda rada
Glavni plan rada sastavlja se na osnovu gore opisanog generalnog (zbirnog) plana. Možemo reći da je ovo detaljnija verzija agregatnog plana. Glavni grafikon pokazuje količinu i vrstu svake vrste proizvoda koje kompanija proizvodi; kako, kada i gde će biti napravljeni sledećeg dana, sledeće nedelje, sledećeg meseca; takođe uključuje informacije o potrebnoj radnoj snazi i zahtevima firme za zalihama (tj. ukupnost svih zaliha preduzeća, uključujući zalihe sirovina i materijala, komponenti i poluproizvoda, nedovršena proizvodnja i gotovu robu).
Prije svega, sastavlja se glavni raspored rada kako bi se razdvojio generalni (zbirni) plan, tj. podijelite ga u zasebne, detaljne operativne planove za svaki proizvod ili uslugu koju kompanija nudi. Nakon toga, svi ovi zasebni planovi se kombinuju u zajednički glavni raspored.
Planiranje materijalnih potreba
Odredivši koje vrste roba ili usluga će proizvoditi ili pružati, kompanija mora analizirati svaku od njih i što tačnije utvrditi svoje potrebe za sirovinama, materijalima, komponentama itd. Planiranje materijalnih potreba je napredni koncept planiranja koji uključuje elemente modeliranja i mogućnost kreiranja različitih scenarija za razvoj događaja u zavisnosti od situacije. Koristeći ovaj koncept, firma može tačno da iscrta svoje buduće materijalne potrebe za proizvodnju svojih finalnih proizvoda, izražene određenim brojevima. Zahvaljujući pojavi najsofisticiranijih kompjuterskih programa, savremeni menadžeri su bili u mogućnosti da detaljno analiziraju sve specifikacije i tehničke karakteristike svojih roba i usluga, kao i da precizno odrede sve materijale, sirovine i komponente neophodne za njihovu proizvodnju ili odredbe. Ove kritične informacije, u kombinaciji sa kompjuterizovanim podacima o zalihama, omogućavaju menadžerima da odrede količinu svakog dela na zalihama i stoga izračunaju koliko dugo firma ima zalihe. Nakon što kompanija odluči o vremenu isporuke (tj. vremenu između potvrde narudžbe materijala i prijema ovih materijala) i zahtjevima za tampon (rezervnim) zalihama (o njima ćemo kasnije), svi ovi podaci se unose u kompjuter, i postaju osnova za obezbjeđivanje firme potrebnim materijalnim resursima. Dakle, zahvaljujući sistemu planiranja potreba za materijalima, firma ima prilično pouzdane garancije da će svi materijali koji su joj potrebni biti dostupni iu pravoj količini kada su potrebni u procesu proizvodnje.
Najnoviji softver za planiranje potreba materijala je zaista moćan u smislu planiranja proizvodnje i rasporeda. Zahvaljujući njemu, menadžeri prilikom donošenja odluka o raspodjeli resursa kompanije mogu uzeti u obzir različite ograničavajuće i situacijske faktore, kao što su zastoji opreme, nedostatak radnih resursa, uska grla u proizvodnom procesu, nedostatak važnih sirovina, itd.
Alati za planiranje proizvodnje
Zatim razmatramo alate za planiranje proizvodnje koji mogu značajno poboljšati efikasnost ovog procesa i predstaviti zaista jasan i potpun plan za svoje buduće proizvodne aktivnosti u svom poslovnom planu.
Ako posmatrate rad menadžera nižeg nivoa nekoliko dana, možete biti sigurni da oni stalno razgovaraju o tome koji posao treba da urade njihovi podređeni, kojim redoslijedom, ko će tačno i koje operacije obavljati i do kog datuma ili taj posao treba da bude završen. . Sve ove aktivnosti objedinjene su pod jednim zajedničkim nazivom – vremensko (kalendarsko) planiranje. U nastavku ćemo pogledati tri glavna alata koje menadžeri koriste u ovom procesu: Ganttov grafikon, grafikon raspodjele opterećenja i PERT mrežnu analizu.
Ganttov grafikon
Ovaj alat - Ganttov grafikon - kreirao je početkom 1900-ih Henry Gantt, saradnik poznatog teoretičara i praktičara u oblasti naučnog menadžmenta Fredericka Tejlora. Zapravo, Ganttov dijagram je histogram na kojem su horizontalno ucrtani vremenski periodi, a vertikalno sve vrste radnih aktivnosti za koje se, zapravo, pravi raspored. Kolone prikazuju planirane i stvarne rezultate proizvodnog procesa za određeni vremenski period. Dakle, Ganttov dijagram jasno prikazuje koje proizvodne zadatke treba izvršiti i kada, te vam omogućava da uporedite planirani rezultat sa stvarnim učinkom posla. Ovo je prilično jednostavan, ali zgodan i koristan alat koji omogućava menadžerima da prilično precizno odrede šta još treba uraditi da bi se dovršio određeni radni nalog ili projekat i procijene da li se to radi prije roka, prema rasporedu ili kasni. . U potonjem slučaju, oni bi trebali poduzeti korake da isprave situaciju.
Shema raspodjele opterećenja
Shema raspodjele opterećenja nije ništa drugo do blago modificirani Ganttov dijagram. Za razliku od Ganttograma, on ne ukazuje na tipove posla vertikalno, već na odjele ili specifične organizacijske resurse. Zahvaljujući ovom alatu, firme mogu efikasnije planirati i kontrolisati korišćenje proizvodnih kapaciteta organizacije.
PERT analiza mreže
Međutim, treba napomenuti da su Ganttov dijagram i shema raspodjele opterećenja prikladni ako je potrebno kontrolirati izvođenje relativno malog broja različitih vrsta poslova, a ne međusobno povezanih. Ako firma treba da planira projekat velikih razmera - na primer, usmeren na potpunu reorganizaciju jedne od svojih divizija, da smanji troškove ili da razvije novu vrstu proizvoda ili usluge - tada će morati da koordinira akcije zaposleni u raznim odjelima i službama. Ponekad se tokom realizacije ovakvih projekata moraju koordinirati stotine ili čak hiljade aktivnosti, od kojih se mnoge moraju izvoditi istovremeno, a druge se mogu započeti tek nakon što se prethodni završe. Jasno je, na primjer, da je prilikom izgradnje zgrade nemoguće postaviti krov bez podizanja zidova. U takvim situacijama, menadžeri koriste drugi alat poznat kao PERT (Program Evaluation and Review Technique) mrežna analiza.
Analiza mreže PERT je dijagram koji prikazuje redoslijed svih radova koji se moraju obaviti u okviru projekta, kao i vrijeme i cijenu za svaki od njih. Ova metoda je razvijena kasnih 1950-ih za koordinaciju izgradnje podmornice Polaris, projekta koji je uključivao više od tri hiljade različitih izvođača. Kroz PERT analizu mreže, menadžer projekta može utvrditi šta tačno treba uraditi u okviru projekta i koji će događaji zavisiti jedni od drugih, kao i identifikovati potencijalne probleme projekta. Osim toga, uz pomoć PERT-a, on može lako uporediti kako jedna ili druga alternativna akcija može utjecati na raspored rada i cijenu projekta. Kao rezultat toga, zahvaljujući analizi PERT mreže, menadžer, ako je potrebno, može preraspodijeliti resurse koji su dostupni svojoj kompaniji, čime se sprječava da projekt odstupi od planiranog rasporeda.
Da biste napravili PERT mrežni graf, morate znati i razumjeti četiri važna koncepta: događaji, aktivnosti, period pada i kritični put. Događaji su krajnje tačke koje odvajaju glavne aktivnosti jedna od druge i ukazuju na završetak jedne i početak sljedeće. Aktivnosti su vrijeme ili resursi potrebni za prelazak s jednog događaja na drugi. Period pada je vremenski period tokom kojeg se izvođenje određene vrste posla može usporiti bez usporavanja cijelog projekta. Kritični put je najduži ili dugotrajniji slijed događaja i aktivnosti u PERT mreži. Svako kašnjenje u završetku događaja na kritičnom putu neizbježno će odgoditi završetak projekta u cjelini. Drugim riječima, aktivnosti na kritičnom putu imaju nulti period opadanja.
Da bi napravio PERT mrežni dijagram, menadžer treba identificirati sve glavne aktivnosti potrebne za završetak nadolazećeg projekta, rasporediti ih po redoslijedu završetka i procijeniti koliko će vremena biti potrebno za završetak svake od njih. Ovaj proces se može predstaviti u pet faza.
1. Identifikujte sve značajne aktivnosti koje treba izvršiti da bi se projekat završio. U toku izvođenja svake od ovih vrsta posla nastaju određeni događaji ili se postižu određeni rezultati.
2. Odredite redosled događaja koji su se desili u prethodnoj fazi.
3. Nacrtajte dijagram toka vrsta posla od početka do kraja, identifikujući svaku vrstu posla posebno i njen odnos s drugim vrstama posla. Događaji na dijagramu su označeni kružićima, a aktivnosti strelicama; rezultat je jasan blok dijagram, koji se naziva PERT mreža (slika 2).
4. Procijenite vrijeme potrebno za završetak svake vrste posla. Ova operacija se izvodi upotrebom takozvanog ponderisanog prosjeka. Da bi se dobio ovaj indikator, uzima se optimistična procjena vremena, t 0 , tj. procjena trajanja obavljanja određene vrste posla u idealnim uslovima; najvjerovatnija procjena vremena, t m, tj. procjenu trajanja ove vrste posla u normalnim uslovima; i pesimističnu procjenu vremena, t p , tj. procjenu trajanja radova u najgorim mogućim uslovima. Kao rezultat, imamo sljedeću formulu za izračunavanje očekivanog vremena t e:
5.
6. Koristeći mrežni dijagram koji procjenjuje vrijeme završetka za svaku vrstu posla unutar projekta, planirajte datum početka i završetka za svaku vrstu posla i projekt u cjelini.
Rice. 2. Primjer PERT mrežnog dijagrama
Kao što smo već rekli, alat kao što je PERT mrežna analiza se obično koristi za planiranje vrlo složenih projekata koji se sastoje od stotina ili čak hiljada događaja. Stoga se proračuni u ovom slučaju izvode pomoću računalne tehnologije pomoću posebnog softvera.
Metode planiranja proizvodnje
Savremeni menadžeri moraju da reše veoma težak zadatak - da planiraju aktivnosti svojih organizacija u složenom i izuzetno dinamičnom spoljašnjem okruženju. Za njegovo rješenje, dobro etablirano: upravljanje projektima i planiranje zasnovano na scenarijima. Obje metode imaju jedan primarni cilj - povećati fleksibilnost kompanije, bez koje je nemoguće uspjeti u današnjem poslovnom svijetu koji se stalno mijenja.
Upravljanje projektima
Danas mnoge proizvodne firme rade na projektnoj osnovi. Projekat je niz međusobno povezanih aktivnosti koje imaju jasne početne i krajnje tačke. Projekti se razlikuju po važnosti i obimu; to može biti kao projekat lansiranja svemirske letjelice ili organiziranje sportskog događaja na lokalnom nivou. Zašto kompanije sve više organizuju i planiraju svoje aktivnosti oko projekata? Činjenica je da je ovaj pristup najprikladniji za dinamično vanjsko okruženje koje zahtijeva od modernih organizacija povećanu fleksibilnost i sposobnost brzog reagiranja na bilo kakve promjene u situaciji. Moderne firme provode neobične, pa čak i zaista jedinstvene proizvodne projekte koji se odnose na rješavanje ogromnog broja složenih međusobno povezanih zadataka, čija implementacija zahtijeva specifične vještine i kvalifikacije. Sve se to apsolutno ne uklapa u standardne procedure planiranja proizvodnje koje kompanija može koristiti u svojim rutinskim, svakodnevnim aktivnostima. Koje su karakteristike projektnog planiranja?
Proces planiranja projekta
Tokom tipičnog projekta, posao obavlja namenski projektni tim čiji su članovi raspoređeni da rade na projektu na privremenoj osnovi. Svi oni odgovaraju projekt menadžeru, koji koordinira njihov rad u saradnji sa drugim odjelima i odjelima. Međutim, budući da je svaki projekat privremeni događaj, projektni tim postoji samo dok ne završi svoje zadatke. Grupa se potom raspušta, a njeni članovi se prebacuju da rade na drugim projektima, ili se vraćaju u odjele u kojima rade puno radno vrijeme, ili napuštaju kompaniju.
Proces planiranja svakog projekta, uključujući proizvodnju, uključuje niz faza. Počinje jasnim definisanjem ciljeva projekta. Ova faza je obavezna, jer menadžer i članovi tima moraju jasno znati šta treba da postignu do završetka projekta. Zatim je potrebno odrediti sve vrste poslova koji će se izvoditi u okviru projekta, kao i resurse potrebne za to. Drugim riječima, u ovoj fazi potrebno je odgovoriti na sljedeće pitanje: koliki će troškovi rada i materijala biti potrebni za realizaciju ovog projekta? Ova faza je često povezana s određenim poteškoćama i zahtijeva dosta vremena, posebno ako je projekat suštinski nov ili čak jedinstven, tj. kada kompanija nema iskustva u realizaciji projekata ovog tipa.
Nakon utvrđivanja vrsta poslova, potrebno je utvrditi redoslijed njihove implementacije i odnos između njih. Šta prvo treba uraditi? Koji poslovi se mogu obavljati u isto vrijeme? U ovom slučaju, planer proizvodnog projekta može koristiti bilo koji od alata za planiranje proizvodnje opisanih ranije: Ganttov dijagram, grafikon raspodjele radnog opterećenja ili PERT mrežni dijagram.
Zatim treba sastaviti plan implementacije projekta. Prvi korak je da se preliminarno odredi rok za svaki posao, a na osnovu te procjene izrađuje se generalni plan projekta i utvrđuje tačan datum njegovog završetka. Nakon toga, raspored projekta se upoređuje sa prethodno postavljenim ciljevima i vrše se potrebne izmjene i prilagođavanja. Ako se pokaže da je vremenski okvir projekta predugačak — što nije u skladu sa ciljevima kompanije za projekat — menadžer može dodijeliti dodatna sredstva najvažnijim aktivnostima kako bi ubrzao vremenski okvir za cijeli projekat.
Pojavom mnogih vrsta kompjuterskih programa koji se pokreću na Internetu, procedura planiranja i upravljanja proizvodnim projektima je znatno pojednostavljena. Takođe treba napomenuti da često dobavljači kompanije, pa čak i njeni potrošači, aktivno učestvuju u ovoj aktivnosti.
Planiranje scenarija
Scenario je prognoza mogućeg budućeg razvoja događaja, koju karakteriše određeni slijed ovih događaja. U ovom slučaju se procjenjuje kako će ovaj ili onaj razvoj događaja uticati na okruženje u kojem kompanija posluje, samu kompaniju, postupke njenih konkurenata itd. Različite pretpostavke mogu dovesti do različitih zaključaka. Svrha ovakve analize nije da se pokuša predvidjeti budućnost, već da se situacija što je više moguće razjasni i učini što definitivnijom, „gubeći“ moguće scenarije razvoja događaja, uzimajući u obzir različite početne uslove. Čak i sam proces izrade scenarija prisiljava čelnike kompanija da preispitaju i bolje razumiju prirodu poslovnog okruženja, jer ga u toku ove aktivnosti razmatraju iz perspektive koju možda nikada neće imati.
Iako je planiranje scenarija vrlo koristan način predviđanja budućih događaja (koji se u principu mogu predvidjeti), jasno je da je vrlo teško predvidjeti slučajne, proizvoljne događaje. Na primjer, teško da je iko mogao predvidjeti tako brzo širenje i nevjerovatnu popularnost interneta posljednjih decenija. Slični događaji će se nesumnjivo dogoditi i u budućnosti. I iako ih je izuzetno teško predvidjeti i pravilno odgovoriti na njih, menadžeri moraju nastojati da na neki način zaštite svoje organizacije od njihovih posljedica. Ovom cilju služi planiranje scenarija, uključujući i proizvodni sektor.
Kontrola proizvodnje
Važan element plana proizvodnje u svakom poslovnom planu je opis načina na koji firma namjerava da vrši kontrolu nad svojim proizvodnim sistemom, posebno nad njegovim elementima kao što su troškovi, nabavka, održavanje i kvalitet.
Kontrola troškova
Vjeruje se da američki menadžeri često tretiraju kontrolu troškova kao neku vrstu korporativnog "križarskog rata" koji se s vremena na vrijeme poduzima i provodi pod vodstvom računovodstvenog odjela firme. Računovođe su ti koji određuju trošak po jedinici proizvoda, a menadžeri moraju pronaći objašnjenje za svako odstupanje. Da li su troškovi kompanije porasli? Možda se radna snaga ne koristi dovoljno efikasno? Možda je, da bi se smanjila količina brakova i otpada, potrebno unaprijediti vještine radnika? Međutim, većina stručnjaka sada je uvjerena da bi kontrola troškova trebala igrati glavnu ulogu već u fazi razvoja i planiranja proizvodnog sistema organizacije, te da bi svi menadžeri kompanije, bez izuzetka, trebali stalno da se bave ovom aktivnošću.
Trenutno mnoge organizacije aktivno koriste pristup kontroli troškova zasnovan na tzv. To su centri odgovornosti za koje se vodi zasebno troškovno računovodstvo, ali koji nisu direktno povezani sa ostvarivanjem dobiti; efektivnost aktivnosti takvih jedinica utvrđuje se na osnovu korespondencije stvarnih troškova planiranom ili standardnom obimu.
Pošto se svi troškovi moraju kontrolisati na određenom organizacionom nivou, kompanija mora jasno definisati na kom nivou se kontrolišu određeni troškovi i zahtevati od menadžera kompanije da izveštavaju o onim troškovima koji spadaju u njihovu sferu nadležnosti.
Kontrola nabavke
U cilju efektivne i efikasne proizvodnje određene robe i pružanja usluga, preduzeću se moraju stalno snabdeti svi potrebni resursi, uključujući i materijal. Ona treba da stalno prati disciplinu isporuka, prati karakteristike robe, njen kvalitet, količinu, kao i cene koje nude dobavljači. Efikasna kontrola nabavke ne samo da osigurava da svi resursi koji su kompaniji potrebni u pravom iznosu, već i njihov odgovarajući kvalitet, kao i pouzdane dugoročne i obostrano korisne odnose sa dobavljačima. Sve ove tačke treba da se odraze u proizvodnom delu poslovnog plana.
Dakle, šta kompanija može učiniti da olakša i efikasnije kontroliše inpute? Prvo, prikupiti što potpunije i tačnije informacije o datumima i uslovima isporuke. Drugo, prikupiti podatke o kvaliteti zaliha i kako oni odgovaraju proizvodnim procesima kompanije. I, treće, da se dobiju podaci o cijenama dobavljača, posebno o korespondenciji stvarnih cijena sa cijenama koje su oni naveli prilikom naručivanja.
Sve ove informacije se koriste za rangiranje i identifikaciju nepouzdanih dobavljača, omogućavajući firmi da izabere najbolje partnere u budućnosti i prati različite trendove. Dakle, dobavljači se mogu ocijeniti, na primjer, po brzini njihovog odgovora na promjene u potražnji, po kvalitetu usluge, nivou pouzdanosti i konkurentnosti. O odnosima s dobavljačima ćemo detaljnije razgovarati u sljedećem odjeljku.
Kontrola dobavljača
Moderni proizvođači nastoje uspostaviti jaka partnerstva sa dobavljačima. Umjesto da se bave desetinama prodavača koji će se sigurno nadmetati za kupca, proizvođači danas često biraju dva ili tri dobavljača i uspostavljaju bliske odnose s njima, u konačnici povećavajući kako kvalitet isporučenih proizvoda, tako i efektivnost te suradnje.
Neke firme šalju svoje projektantske inženjere i druge stručnjake svojim dobavljačima da riješe sve vrste tehničkih problema; drugi redovno šalju timove inspektora na lokacije dobavljača da procijene različite aspekte njihovog poslovanja, uključujući metode snabdijevanja, proizvodne procese, statističke kontrole koje dobavljači koriste da identifikuju kvarove i njihove uzroke, itd. Drugim riječima, danas kompanije u svim zemljama rade ono što su tradicionalno uvijek radile u Japanu – nastoje uspostaviti dugoročne odnose sa svojim dobavljačima. Dobavljači u partnerstvu sa proizvodnom kompanijom su u mogućnosti da obezbede veći kvalitet inputa i smanje stope odbijanja i troškove. Ukoliko postoje problemi sa dobavljačima, otvoreni i direktni kanali komunikacije omogućavaju njihovo brzo i efikasno rešavanje.
Kontrole zaliha
Da bi efektivno i efikasno ostvarila svoje ciljeve, svaka kompanija mora kontrolisati popunjavanje svojih zaliha. Da bi se to postiglo, koristi se sistem ponovnog naručivanja kada se dostigne određeni nivo zaliha.
Ovaj tip sistema za ponovno naručivanje koristi se za minimiziranje tekućih troškova zaliha i za pružanje dobrog nivoa usluge kupcima (jer smanjuje mogućnost da pravi artikal u nekom trenutku bude van zaliha).
Koristeći različite statističke procedure, kompanije obično postavljaju tačku ponovnog naručivanja na nivo koji garantuje da imaju dovoljno zaliha da izdrže između ponovnog naručivanja i ispunjenja. Istovremeno, obično zadržavaju neke dodatne zalihe "sigurnosne mreže", što im omogućava da izbjegnu potpuno iscrpljivanje zaliha u nepredviđenim okolnostima. Ovaj takozvani „tampon“ ili rezerva pruža kompaniji pouzdanu zaštitu ako između ponovnog narudžbe i njegovog ispunjenja nastane veća potražnja za proizvodom ili materijalom nego što je uobičajeno, ili ako se dopuna zaliha odgodi iz nepredviđenih razloga.
Jedan od najjednostavnijih, ali vrlo efikasnih načina za korištenje sistema ponovnog naručivanja kada se dostigne određeni nivo zaliha je skladištenje sljedivog inventara u dva različita kontejnera. Istovremeno se roba ili materijal uzimaju iz jednog kontejnera dok se ne isprazni. U ovom trenutku se vrši ponovna narudžba, a prije nego što se završi, proizvodi se uzimaju iz drugog kontejnera. Ako je kompanija ispravno identificirala potražnju, tada će ponovo naručena roba stići prije nego što se drugi kontejner isprazni i neće biti kašnjenja.
Druga moderna i već vrlo česta metoda prenaručivanja po dostizanju određenog nivoa zaliha zasniva se na kompjuterskoj kontroli. U ovom slučaju, sva prodaja se automatski bilježi od strane centralnog računara koji je programiran da pokrene novu proceduru narudžbe kada zaliha dostigne određeni kritični nivo. Trenutno mnoge maloprodajne radnje aktivno koriste takve sisteme. Drugi prilično uobičajen sistem je sistem preuređenja nakon određenog vremenskog intervala. U ovom slučaju, kontrola zaliha se vrši isključivo na osnovu dobro definisanog vremenskog faktora.
Kontrola održavanja
Proizvodni dio poslovnog plana također treba da naznači kako će firma pratiti efektivnost održavanja. Kako bi potrošačima pružila robu ili usluge brzo i efikasno, kompanija mora stvoriti proizvodni sistem koji garantuje najefikasnije korištenje opreme i minimalno vrijeme zastoja. Stoga menadžeri, između ostalog, moraju stalno pratiti kvalitet održavanja. Značaj i važnost ove djelatnosti u velikoj mjeri zavisi od proizvodnih tehnologija koje kompanija koristi. Tako, na primjer, čak i manji kvar u standardnoj montažnoj liniji može srušiti stotine radnika.
Postoje tri glavne vrste održavanja u proizvodnim organizacijama. Preventivno održavanje se provodi prije nezgode. Restorativni popravak zahtijeva potpunu ili djelomičnu zamjenu mehanizma ili njegovu popravku na licu mjesta odmah nakon kvara. Uslovna popravka je veliki remont ili zamjena dijelova na osnovu rezultata ranijeg tehničkog pregleda.
Treba napomenuti da se potreba za kontrolom održavanja treba uzeti u obzir već u fazi projektovanja opreme. Dakle, ako kvar ili zastoj opreme dovede do ozbiljnih problema u proizvodnom sistemu ili previše košta kompaniju, onda to može povećati pouzdanost mehanizama, alatnih mašina i drugih alata dodavanjem dodatnih karakteristika dizajnu opreme. U kompjuterskim sistemima, na primjer, za ovu svrhu se često uvode redundantni, redundantni podsistemi. Osim toga, oprema može biti dizajnirana od samog početka kako bi buduće održavanje bilo lakše i jeftinije. Treba imati na umu da što je manje komponenti uključeno u opremu, to se manje javljaju kvarovi i kvarovi. Osim toga, preporučljivo je postaviti dijelove koji često pokvare na lako dostupnom mjestu ili ih čak montirati u zasebne jedinice koje se mogu brzo ukloniti i zamijeniti u slučaju kvara.
Kontrola kvaliteta
Kontrola kvaliteta je sveobuhvatan program fokusiran na kupca koji ima za cilj stalno poboljšanje kvaliteta proizvodnih procesa kompanije i proizvoda ili usluga koje pruža. Proizvodni dio poslovnog plana treba da naznači kako će firma implementirati kontrolu kvaliteta.
Ova aktivnost podrazumijeva stalno praćenje kvaliteta proizvoda kako bi dosljedno zadovoljili utvrđeni standard. Kontrola kvaliteta se mora izvršiti nekoliko puta, počevši od početnog ulaska inputa u proizvodni sistem firme. I ova aktivnost treba da se nastavi kroz čitav proizvodni proces i završi kontrolom gotovih proizvoda ili usluga na izlazu iz proizvodnog sistema. Ova procedura takođe omogućava ocjenu kvaliteta u srednjim fazama procesa transformacije; jasno je da što prije prepoznate brak, ili neefikasan, ili dodatni element proizvodnog procesa, to će biti manji troškovi za ispravljanje situacije.
Prije vršenja kontrole kvaliteta, menadžeri se moraju zapitati da li 100% proizvedene robe (ili usluga) treba testirati, ili se uzorci mogu odbaciti. Prva opcija testiranja je prikladna ako je cijena trajne evaluacije vrlo niska, ili ako su posljedice statističke greške izuzetno ozbiljne (na primjer, ako kompanija proizvodi složenu medicinsku opremu). Statističko uzorkovanje je jeftinije i ponekad jedina opcija kontrole kvaliteta koja ima ekonomski smisla.
Selektivna kontrola po prijemu se sastoji u procjeni materijala ili robe kupljene ili proizvedene od strane kompanije; to je oblik proaktivne ili povratne kontrole. U tom slučaju se uzima određeni uzorak, nakon čega se na osnovu rezultata analize ovog uzorka, a na osnovu procjene rizika, donosi odluka o prihvatanju ili odbijanju cijele partije.
Kontrola procesa je postupak u kojem se vrši uzorkovanje u procesu pretvaranja inputa u robu ili usluge, čime se utvrđuje da li je sam proizvodni proces izmakao kontroli. Kod ove vrste kontrole često se koriste statistički testovi uz pomoć kojih se u različitim fazama proizvodnog procesa utvrđuje koliko su odstupanja pala od prihvatljivog nivoa kvaliteta. Budući da se nijedan proizvodni proces ne može smatrati savršenim i neka manja odstupanja su jednostavno neizbježna, ovakvi testovi omogućavaju kompaniji da na vrijeme uoči ozbiljne probleme, tj. pitanja kvaliteta koja kompanije moraju odmah riješiti.
Alati za kontrolu proizvodnje
Očigledno je da je uspjeh svake organizacije u velikoj mjeri rezultat njene sposobnosti da efikasno i efektivno proizvodi robu ili pruža usluge. Ova sposobnost se može procijeniti korištenjem brojnih metoda kontrole proizvodnje.
Kontrola proizvodnje se, po pravilu, sastoji u praćenju proizvodnih aktivnosti organizacije ili posebne jedinice kako bi se osigurala usklađenost s prethodno izrađenim rasporedom. Kontrola proizvodnje služi za utvrđivanje sposobnosti dobavljača da obezbede odgovarajući kvalitet i količinu zaliha po najnižoj ceni, kao i za praćenje kvaliteta proizvedenih proizvoda kako bi se osiguralo da ispunjavaju utvrđene standarde i za proveru stanja proizvodne opreme. Već smo raspravljali o osnovnim aspektima kontrole proizvodnih operacija, ali dva najvažnija alata za kontrolu proizvodnje – TQM kontrolni grafikon i model ekonomske količine narudžbe – zaslužuju detaljniji pregled.
TQM kontrolne karte
Treba imati na umu da učinkovita kontrola kvalitete, o kojoj smo gore govorili, nije usmjerena samo na proizvodnju kvalitetnih proizvoda ili pružanje kvalitetnih usluga. Kako bi osigurale visok kvalitet kako samih proizvoda tako i procesa kojima se oni proizvode, kompanije moraju kontrolirati sve aspekte svog proizvodnog sistema. Moderne firme postižu ovaj zadatak pomoću alata poznatog kao TQM kontrolna karta.
Kontrolna karta TQM je efikasan alat za kontrolu proizvodnje. U suštini, to je grafikon koji prikazuje statistički utvrđene gornje i donje granice kontrole i prikazuje rezultate mjerenja za izvještajni period. Kontrolni grafikoni vizualno pokazuju da li je proizvodni proces otišao izvan unaprijed postavljenih kontrolnih granica za njega. Sve dok su rezultati provjera u različitim fazama proizvodnog procesa unutar određenog prihvatljivog raspona, sistem se smatra pod kontrolom (slika 3). Ako su rezultati mjerenja izvan utvrđenih granica, onda se odstupanja smatraju neprihvatljivim. Kontinuirani napori za poboljšanje kvaliteta trebali bi suziti raspon između gornje i donje granice kontrole tokom vremena jer eliminišu najčešće uzroke odstupanja.
Rice. 3. Primjer kontrolne karte
Prilikom izrade takvog rasporeda potrebno je prije svega uzeti u obzir da u svakom proizvodnom procesu mogu postojati dva izvora odstupanja. Prva od njih je nepredvidljivost, zbog koje se mogu pojaviti odgovarajuća odstupanja. Takva odstupanja su moguća u svakom procesu i nemoguće ih je kontrolisati bez suštinskih promjena u samom procesu. Drugi izvor su neslučajne okolnosti. Takva odstupanja se mogu identifikovati i podležu kontroli. Jasno je da se kontrolne karte koriste za identifikaciju upravo takvih uzroka odstupanja.
Kontrolni dijagrami su zasnovani na nekim osnovnim statističkim konceptima, uključujući dobro poznatu normalnu distribuciju (koja navodi da devijacije imaju tendenciju da budu raspoređene u krivulji u obliku zvona) i standardnu devijaciju (mjeru varijabilnosti u grupi brojeva). Prilikom izrade kontrolne karte gornje i donje granice određuju se stepenom odstupanja koji se smatra prihvatljivim. Prema zakonu normalne distribucije, oko 68% skupa vrijednosti nalazi se u rasponu od +1 do -1 indikatora standardne devijacije. (Kako se veličina uzorka povećava, distribucija uzorkovanja postaje sve normalnija.) Sa 95% vrijednosti koje se nalaze između +2 i -2 standardne devijacije. U procesu kontrole proizvodnih operacija, granice se obično postavljaju u rasponu od tri standardne devijacije; to znači da 97,5% vrijednosti mora biti unutar kontrolnog opsega (slika 4).
Rice. 4. Primjer kontrolnog dijagrama sa kontrolnim opsegom od tri standardne devijacije
Ako je srednja vrijednost uzorka izvan kontrolnog raspona, tj. je iznad svoje gornje granice ili ispod svoje donje granice, to znači da je proizvodni proces, po svemu sudeći, izmakao kontroli i kompanija treba da učini sve što je moguće da identifikuje uzroke problema.
Model EOQ
Već smo rekli da je kontrola zaliha firme najvažniji aspekt kontrole proizvodnje. Investicije preduzeća u ove rezerve su obično značajne; stoga svaka organizacija nastoji da što preciznije odredi koliko da naruči novu robu i materijal i koliko često to treba činiti. U tome im pomaže takozvani EOQ model.
Model ekonomske količine narudžbe (EOQ) je dizajniran da odredi količinu artikala koje treba naručiti kako bi se zadovoljila predviđena potražnja i minimizirali troškovi držanja i nabavke zaliha.
Koristeći EOQ model, minimiziraju se dvije vrste troškova – izvršenje narudžbe i operativni troškovi. Kako se obim narudžbi povećava, raste i prosječan broj zaliha, a shodno tome rastu i tekući troškovi njihovog održavanja. Međutim, davanje velikih narudžbi znači manje narudžbi, a samim tim i smanjenje troškova njihovog ispunjavanja. Najniži ukupni troškovi i, shodno tome, najekonomičnija veličina porudžbine su uočeni na dnu krive ukupnih troškova. Ova tačka, u kojoj su troškovi ispunjenja narudžbe i tekući troškovi jednaki, naziva se tačka najekonomičnije veličine narudžbe. Za izračunavanje ovog indikatora potrebni su sljedeći podaci: prognozirana potreba za zalihama za određeni budući period (D); trošak naručivanja jedne narudžbe (OS); troškovi ili nabavna cijena (V) i tekući troškovi vezani za skladištenje i obradu cjelokupnog obima zaliha, u procentima (CC). Sa svim ovim podacima, možete koristiti standardnu EOQ formulu:
Međutim, treba imati na umu da korištenje EOQ modela pretpostavlja da su potreba i vrijeme isporuke narudžbe precizno poznati i konstantni. U suprotnom, ne bi trebalo da se koristi. Tako, na primjer, općenito nije primjenjivo za određivanje narudžbenih količina dijelova koji se koriste u proizvodnom procesu, jer oni, po pravilu, dolaze iz skladišta u velikim i neravnim partijama. Ali da li to znači da je EOQ model beskoristan za proizvodne firme? Ne sve. Može se koristiti za određivanje optimalne cijene i identificiranje potrebe za promjenom veličine serije narudžbe. Ipak, treba imati na umu da se kompleksniji modeli koriste za određivanje veličine parcela u uslovima povremenih potreba iu drugim nestandardnim situacijama.
Savremeni aspekti proizvodnje
Prilikom pripreme proizvodnog dijela poslovnog plana, važno je imati na umu moderne realnosti proizvodnog sektora. Danas se kompanije suočavaju s mnogim od najtežih zadataka povezanih s povećanjem produktivnosti. Trebalo bi nastojati da maksimiziraju prednosti novih tehnologija, implementiraju opisani koncept TQM-a; certificirati svoje proizvode dobivanjem ISO 9000 certifikata; stalno smanjivati zalihe; izgraditi partnerstvo sa dobavljačima; ostvariti konkurentsku prednost fleksibilnošću i brzim odgovorom na promjene potražnje itd. Stoga, firma u svom poslovnom planu treba da odrazi kako će se svi ovi zadaci obavljati.
Tehnologija
Sve veća konkurencija na većini tržišta primorava proizvođače da potrošačima ponude sve kvalitetnije proizvode po sve nižim cijenama, uz značajno skraćivanje vremena izlaska na tržište. Dva faktora doprinose ubrzanju procesa razvoja novih vrsta proizvoda: fokus kompanije na skraćivanje razvojnog ciklusa i efektivnost ulaganja u nove tehnologije.
Jedan od najefikasnijih alata kojim savremeni proizvođači skraćuju vreme za izvođenje novih proizvoda i usluga na tržište je integrisana automatizacija proizvodnje (Computer Integrated Manufacturing - CIM). CIM je rezultat kombinovanja strateškog poslovnog plana kompanije i plana proizvodnje sa kompjuterskim softverom. Zasnovan je na kompjuterski potpomognutom dizajnu (CAD) i kompjuterski potpomognutoj proizvodnji (CAM) tehnologijama. Kao rezultat pojave i široke distribucije svih vrsta alata za automatizaciju, stari način razvoja proizvoda je beznadežno zastario. Uz pomoć kompjuterske tehnologije, koja omogućava vizuelni prikaz grafičkih objekata, dizajneri dizajniraju nove proizvode mnogo brže i efikasnije nego ranije. Automatizovana proizvodnja omogućena je upotrebom računara u toku upravljanja proizvodnim procesom. Dakle, numerički kontrolisane mašine mogu se programirati da proizvode nove modele u samo nekoliko sekundi.
Prema mišljenju stručnjaka, daljnje unapređenje CIM tehnologije osigurat će kontinuitet cjelokupnog proizvodnog ciklusa. Ako se svaka faza, od naručivanja sirovina do otpreme gotovih proizvoda, može prikazati u obliku brojčanih indikatora i obraditi na kompjuteru, kompanije će moći vrlo brzo reagirati na bilo kakve promjene na tržištu. Oni mogu napraviti stotine izmjena u projektu u roku od nekoliko sati, brzo skalirati na širok raspon varijacija proizvoda i proizvoditi vrlo male serije. Organizacija koja koristi integriranu automatizaciju proizvodnje neće morati zaustaviti montažnu liniju i trošiti dragocjeno vrijeme na zamjenu kalupa za presovanje ili drugu opremu kako bi proizvela novi standardni ili nestandardni proizvod. Jednom izmjenom kompjuterskog programa, koja traje nekoliko sekundi, proces proizvodnje je potpuno obnovljen.
Najvažniji uslov za efikasan rad modernih kompanija je stalno ažuriranje tehnologije, uz pomoć koje se ulazni tok sirovina pretvara u tok gotovih proizvoda. Velike tehnološke promjene obično uključuju automatizaciju proizvodnje, o čemu smo već govorili, kao i uvođenje nove opreme, alata ili metoda rada i kompjuterizaciju.
Međutim, po svemu sudeći, najznačajnija tehnološka promjena posljednjih godina je univerzalna kompjuterizacija. Većina organizacija danas ima razvijene sofisticirane informacione sisteme. Na primjer, mnogi trgovački lanci koriste skenere povezane s računarima, uz pomoć kojih možete odmah dobiti potpune informacije o proizvodu koji vas zanima (cijena, šifra itd.). I naravno, danas nećete naći ni jedan ured koji ne koristi kompjutersku tehnologiju.
Implementacija TQM-a
Trenutno su mnoge kompanije već implementirale TQM filozofiju. Ideja potpunog upravljanja kvalitetom ne pokriva samo velike, već i male firme i preduzeća. TQM (total quality management) je koncept koji uključuje učešće svih zaposlenih u kompaniji u poboljšanju kvaliteta proizvoda i usluga, optimizaciji proizvodnih procesa i upravljanja itd.
Nažalost, mora se priznati da nisu svi napori usmjereni na implementaciju koncepata TQM-a bili uspješni. Istraživanja u ovoj oblasti ne potvrđuju da firme koje su dosljedno implementirale TQM rade bolje od firmi koje nisu. Postoji niz faktora koji mogu značajno smanjiti efikasnost TQM-a. Konkretno, istraživači su otkrili da uspjeh primjene nekih od osnovnih koncepata TQM-a – kao što su korištenje timova, benčmarking, dodatna obuka i osnaživanje zaposlenika – u velikoj mjeri ovisi o trenutnom učinku kompanije.
Iz tehnološke perspektive, TQM koncept se fokusira na razvoj fleksibilnih procesa koji su dizajnirani da podrže kontinuirano poboljšanje kvaliteta. Činjenica je da zaposleni koji su usvojili TQM filozofiju stalno traže ono što se može poboljšati ili ispraviti, pa bi se radni procesi trebali lako prilagođavati stalnim promjenama. S tim u vezi, za uspješnu implementaciju TQM programa, kompanija mora stalno usavršavati vještine svog osoblja. Svojim zaposlenima treba pružiti priliku da steknu i razviju vještine u oblastima kao što su rješavanje problema, donošenje odluka, pregovaranje, statistička analiza i timski rad. Zaposleni u ovim kompanijama treba da budu u stanju da analiziraju i interpretiraju podatke, a firme da svojim radnim timovima daju sve potrebne informacije o kvalitetu svojih proizvoda, posebno o stepenu oštećenja, otpada, otpada itd. Oni također moraju informisati osoblje o mišljenjima potrošača, pružiti im informacije potrebne za izradu rasporeda kontrola i rad s njima. I, naravno, struktura organizacije mora dati radnim timovima dovoljno ovlaštenja za kontinuirano unapređenje proizvodnih operacija.
Reinženjering
Reinženjering je termin za radikalnu promjenu svih ili dijela radnih procesa kompanije u cilju povećanja produktivnosti i poboljšanja financijskih performansi. U procesu reinženjeringa, struktura, tehnologije i kadrovi kompanije prolaze kroz velike promjene, jer se u ovom slučaju metode rada u organizaciji revidiraju gotovo od nule. Tokom reinženjeringa, menadžeri stalno postavljaju pitanja: „Kako se inače ovaj proces može poboljšati?“ ili "Koji je najbolji način da se ovaj radni zadatak završi brže i bolje?" itd.
Bilo da je potreba za promjenom vođena fluktuacijama potražnje, promjenjivim ekonomskim uvjetima ili promjenom strateškog smjera organizacije, osoba koja odluči da izvrši reinženjering mora prvo procijeniti učinak ljudi i kvalitet interakcije između ljudi unutar organizacije. Nakon kritičke procjene radnih procesa, kompanija počinje tražiti načine za poboljšanje produktivnosti i kvaliteta proizvoda: započeti implementaciju TQM programa, promijeniti organizacionu kulturu ili implementirati druge promjene. Međutim, u svakom slučaju, suština reinženjeringa je da kompanija potpuno napušta stare načine rada i odlučuje se na radikalnu promjenu toka rada.
Možda se pitate: nije li pojam "reinženjering" sinonim za TQM? Ni u kom slučaju! Iako su oba ova procesa usmjerena na uvođenje promjena u organizaciju, njihovi ciljevi i sredstva su potpuno različiti. TQM program je zasnovan na ideji kontinuirane, postepene promjene. To znači kontinuirano poboljšanje učinka organizacije koja općenito dobro posluje. Pored toga, TQM se implementira odozdo prema gore, a glavni akcenat je na učešću zaposlenih u donošenju odluka u vezi sa planiranjem i implementacijom ovog programa. A reinženjering je radikalna promjena u načinu rada organizacije. Ovaj proces uključuje fundamentalne promjene i potpuno restrukturiranje metoda rada. Aktivnosti reinženjeringa inicira najviše rukovodstvo firme, ali kada se ovaj proces završi, gotovo svim zaposlenima obično se daju veća ovlaštenja na svojim radnim mjestima.
Karakteristična karakteristika reinženjeringa je da morate krenuti od nule i preispitati i ponovo izgraditi cijelu shemu rada, tj. strukturu svih radnih procesa. Tradicionalni, dobro poznati načini i metode se odmah isključuju. Drugim riječima, kompanija potpuno napušta postepenu transformaciju proizvodnog sistema, jer se načini i metode na koje će kompanija proizvoditi robu ili pružati usluge radikalno mijenjaju. Izmišljaju se i implementiraju potpuno novi tokovi rada i operacije. U reinženjeringu ono što je bilo ranije nikako ne bi trebalo da služi kao polazna tačka, jer je reinženjering radikalna, fundamentalna promena u samim osnovama organizacije. Unatoč značajnom stresu i sve većoj nesigurnosti osoblja, koji obično prate proces reinženjeringa, sposoban je dati odlične rezultate.
ISO standardi
Kako bi otvoreno i jasno demonstrirali svoju posvećenost unapređenju kvaliteta, savremene organizacije pokušavaju da postignu ISO sertifikat. Šta je njegova suština? Ovo su standardi upravljanja kvalitetom kojima se vode kompanije širom svijeta. Pokrivaju doslovno sve: od pravila za sastavljanje ugovora do razvoja proizvoda i njihove nabavke. ISO standarde postavlja Međunarodna organizacija za standardizaciju i koriste se kao međunarodno mjerilo za poređenje firmi koje posluju na globalnom tržištu. Činjenica da kompanija posjeduje sertifikat ukazuje da je razvila i implementirala efikasan sistem upravljanja kvalitetom.
Certifikati kvaliteta sada se dodjeljuju malim prodajnim i konsultantskim kompanijama, softverskim firmama, gradskim komunalnim preduzećima, pa čak i nekim finansijskim i obrazovnim institucijama.
Međutim, treba imati na umu da, iako certifikat kompaniji pruža dosta prednosti i značajno jača njenu konkurentsku poziciju, glavni cilj kompanije treba da bude proces poboljšanja kvaliteta svojih proizvoda ili usluga. Drugim rečima, dobijanje sertifikata ne bi trebalo da bude samo sebi cilj; Da bi se to postiglo, kompanija mora kreirati radne procese i proizvodni sistem koji će omogućiti svim zaposlenima da svoj posao obavljaju sa konstantno visokim kvalitetom.
Smanjenje zaliha
Kao što smo rekli, veoma značajan dio imovine većine kompanija čine zalihe. Firme koje uspijevaju značajno smanjiti nivoe svojih zaliha – tj. sirovina, poluproizvoda i gotovih proizvoda na zalihama, može značajno smanjiti troškove njihovog skladištenja i time povećati njihovu produktivnost. Kako firma namerava da reši ovaj problem, takođe treba da se odrazi u proizvodnom delu poslovnog plana.
Moderne kompanije ovaj problem shvataju veoma ozbiljno. Posljednjih godina menadžeri u svim zemljama aktivno traže načine za poboljšanje efikasnosti upravljanja zalihama. Stoga, u fazi unosa, nastoje poboljšati informativnu vezu između internih planova proizvodnje i projektovane potražnje kupaca. Od marketing menadžera se sve više traži da imaju tačne i ažurne informacije o budućim obima prodaje, koje se zatim kombinuju sa specifičnim podacima o proizvodnim sistemima kompanije i kao rezultat određuju optimalni obim proizvodnje koji može da zadovolji postojeću potražnju. Sistemi planiranja proizvodnih resursa su najprikladniji za obavljanje ove funkcije.
Danas kompanije širom svijeta aktivno eksperimentišu sa još jednom tehnikom koja se već duže vrijeme uspješno koristi u Japanu i koja se zove Just-In-Time (JIT) sistem. Prema ovom sistemu, roba i materijali se isporučuju proizvođaču u tačnom trenutku kada su potrebni u procesu proizvodnje, a ne skladište u skladištu. Krajnji cilj implementacije JIT sistema je potpuno oslobađanje od skladišta sirovina kroz najprecizniju koordinaciju procesa proizvodnje i procesa nabavke. Ako takav sistem radi efikasno, proizvođaču pruža značajne prednosti: smanjen zalihe, smanjeno vrijeme postavljanja opreme, ubrzan ciklus proizvoda kroz procese konverzije, smanjeno vrijeme proizvodnje, oslobođen proizvodni prostor, a često čak i poboljšan kvalitet proizvoda. Naravno, da bi se sve ovo postiglo potrebno je pronaći dobavljače koji će na vrijeme isporučiti kvalitetan materijal.
Međutim, treba imati na umu da ne može svaki proizvođač koristiti JIT sistem. Dakle, za njegovu implementaciju neophodno je da se dobavljači nalaze u blizini preduzeća kupca i da isporučuju materijale bez nedostataka. Ovaj sistem takođe zahteva pouzdane transportne veze između dobavljača i proizvođača, efikasne metode prijema, obrade i distribucije materijala i pažljivo planiranje procesa proizvodnje. Ako su svi ovi uslovi ispunjeni, JIT će pomoći da se značajno smanje troškovi skladišta kompanije.
Outsourcing i druge vrste partnerstva sa dobavljačima
Proizvodni dio poslovnog plana također treba da naznači kako kompanija namjerava raditi sa dobavljačima i poboljšati efikasnost ovog procesa. Kao što je već spomenuto, jedan od najvažnijih trendova u proizvodnom sektoru posljednjih godina je stalni trend ka formiranju partnerskih odnosa između proizvođača i dobavljača. Treba napomenuti da se, između ostalog, često radi o prenosu posla, kada proizvođači, u nastojanju da smanje visoke troškove rada, proces proizvodnje nekih dijelova i komponenti prenose na svoje dobavljače, koji ih mogu proizvesti po nižoj cijeni. trošak. Ovaj odnos se naziva outsourcing.
Danas su savezi između proizvođača i dobavljača postali mnogo bliži i jači. Dobavljači su sve više uključeni u proces proizvodnje proizvođača proizvoda. Mnoge poslove koji su nekada bili isključivo u nadležnosti proizvođača sada obavljaju njihovi glavni dobavljači, tj. dolazi do prenošenja dijela djela na treće izvođače. Istovremeno, proizvođači sve više igraju ulogu "provodnika" i ograničavaju se samo na koordinaciju aktivnosti različitih dobavljača. Prema mišljenju stručnjaka, trend ka snažnim i bliskim partnerstvima između dobavljača i proizvođača nastavit će se i u budućnosti, budući da potonji stalno traže nove izvore konkurentske prednosti na globalnom tržištu, a jedan od tih izvora su bliski odnosi sa dobavljačima.
Fleksibilnost kao konkurentska prednost
U današnjem poslovnom svijetu koji se brzo mijenja, kompanije koje nisu u stanju da se brzo prilagode promjenama osuđene su na propast. Budući da je ova mogućnost omogućena fleksibilnošću proizvodnog procesa, mnoge organizacije aktivno razvijaju i implementiraju fleksibilne proizvodne sisteme.
Moderne tvornice i pogoni često podsjećaju na scene iz naučnofantastičnog filma u kojem kolica na daljinsko upravljanje transportuju obradne predmete do kompjuterizovanih obradnih centara. Roboti automatski mijenjaju položaj obradaka, a mašina, manipulirajući stotinama alata, pretvara radni predmet u gotovi dio. Svaki minut i pol, gotov proizvod napušta montažnu traku, nešto drugačiji od prethodnih. U radnji nema radnika niti konvencionalnih mašina. Nije potrebno skupo vrijeme zastoja za promjenu kalupa ili alata. Jedna moderna mašina je sposobna da proizvede desetine, pa čak i stotine veoma različitih delova, praveći ih bilo kojim programiranim redosledom.
Jedinstvena karakteristika agilnih proizvodnih sistema je integracija kompjuterski potpomognutog dizajna, inženjeringa i proizvodnih procesa, omogućavajući fabrikama da proizvode male, prilagođene serije po cenama koje su ranije bile moguće samo uz masovnu proizvodnju.
Kao rezultat upotrebe fleksibilnih proizvodnih sistema, ekonomija obima zamjenjuje se ekonomijom širine. Organizacije više ne moraju proizvoditi hiljade identičnih proizvoda kako bi smanjile svoje jedinične troškove. Da bi prešli na izdavanje novog proizvoda, ne moraju da menjaju mašine i opremu, već samo da promene kompjuterski program.
Brzina kao konkurentska prednost
Poznato je da kompanija koja je sposobna brzo razvijati i plasirati nove proizvode i usluge na tržište sebi obezbjeđuje značajnu konkurentsku prednost. Potrošači preferiraju određenu firmu, ne samo zato što su njeni proizvodi ili usluge jeftiniji, imaju originalan dizajn ili su visokog kvaliteta, već često zato što visoko cijene priliku da ih nabave što je prije moguće. Mnogo je primjera kompanija koje su postigle značajan uspjeh u smanjenju vremena potrebnog za dizajn i proizvodnju robe i usluga. Kako bi ubrzale proces proizvodnje i povećale pritisak na konkurente, mnoge organizacije širom svijeta nastoje smanjiti birokratska ograničenja i pojednostaviti svoje organizacijske strukture; stvaraju složene radne grupe, restrukturiraju prodajnu strukturu, koriste JIT metode, CIM sisteme, fleksibilne proizvodne sisteme itd. I sve to treba odraziti u proizvodnom planu, naznačiti koje mogućnosti imate na raspolaganju da ubrzate ciklus izvođenja novih proizvoda ili usluga na tržište.