Gestione dei conflitti

introduzione

1. Aspetti teorici della gestione dei conflitti

1.1 Il concetto di conflitto, le sue tipologie, cause e funzioni

1.2 Struttura del conflitto

1.3 Livelli di conflitto

2. Metodi di risoluzione dei conflitti

2.1 Metodi per prevenire i conflitti

2.2 Metodi per risolvere i conflitti

2.3 Risoluzione dei conflitti

3. Influenze gestionali preventive (avvertimento) e raccomandazioni pratiche al capo del settore dei servizi sulla gestione efficace dei singoli conflitti sociali e lavorativi

Conclusione

Elenco della letteratura utilizzata:

Allegato 1

Appendice 2

Appendice 3

introduzione

La parola “conflitto” deriva dal latino conflittius – scontro “ed è inclusa quasi invariata in altre lingue: inglese, tedesco, francese. Un’analisi delle definizioni di conflitto adottate in varie enciclopedie moderne non specializzate rivela le loro somiglianze”. I conflitti sono compagni eterni della nostra vita. Al centro di ogni conflitto c’è una contraddizione, che di solito porta a conseguenze costruttive o distruttive.

La base di qualsiasi organizzazione sono le persone (team) e senza di loro il lavoro dell'organizzazione è impossibile. A questo proposito, spesso si verificano situazioni di produzione in team, durante le quali si scoprono contraddizioni tra le persone su una vasta gamma di questioni. Di per sé, questi disaccordi e contraddizioni possono agire come un fattore positivo nel movimento del pensiero creativo. Tuttavia, quando diventano acuti, possono ostacolare il successo del lavoro di squadra e portare a conflitti.

"Un conflitto in un'organizzazione è una contraddizione consapevole tra i membri comunicanti di questa squadra, che è accompagnata da tentativi di risolverlo sullo sfondo delle relazioni emotive all'interno dell'organizzazione."

“La maggior parte dei conflitti nascono al di là dei desideri dei partecipanti. Ciò è dovuto al fatto che la maggior parte delle persone non ha una comprensione di base dei conflitti o non attribuisce loro importanza”.

“Il capo dell'organizzazione, a seconda del suo ruolo, è solitamente al centro di qualsiasi conflitto ed è chiamato a risolverlo con tutti i mezzi a sua disposizione. La gestione dei conflitti è una delle funzioni più importanti di un leader. In media, i manager trascorrono il 20% del loro tempo lavorativo risolvendo vari tipi di conflitti. Ogni manager deve conoscere i conflitti, come comportarsi quando si presentano, mezzi e metodi di prevenzione e risoluzione. La maggior parte delle persone è caratterizzata dall’incapacità di trovare una via d’uscita decente dalle situazioni di conflitto”.

La rilevanza dell'argomento scelto è dovuta al fatto che nel mondo moderno, con il rapido ritmo di sviluppo delle relazioni di mercato, la tempestività e la correttezza delle decisioni gestionali dipendono in gran parte dall'efficacia con cui è organizzato il lavoro del personale. Pertanto, per garantire un lavoro efficace della squadra, è necessario ridurre al minimo il numero di situazioni di conflitto.

In ogni gruppo di lavoro c'è sempre spazio per attriti, insoddisfazioni, opinioni e interessi contrastanti, il che significa che i conflitti sono inevitabili nelle relazioni interpersonali. Qualsiasi organizzazione ha già una discrepanza oggettiva di interessi tra persone e dipartimenti diversi. Questi disallineamenti esistono sia come conflitto che come conflitto potenziale.

Lo scopo di questo lavoro è studiare il problema della gestione dei conflitti e proporre metodi per risolvere i conflitti tra i dipendenti dell'azienda.

Per raggiungere questo obiettivo sono stati formulati i seguenti compiti:

Studiare i fondamenti teorici dello studio dei conflitti in un'azienda: la loro essenza e metodi di risoluzione;

Considerare modi per risolvere situazioni di conflitto;

Proporre metodi preventivi di influenza per la gestione efficace dei conflitti sociali e lavorativi individuali.

La struttura del lavoro del corso comprende un'introduzione, 2 capitoli, una conclusione, un elenco delle fonti utilizzate e delle applicazioni.

1. Aspetti teorici della gestione dei conflitti

1 Il concetto di conflitto, le sue tipologie, cause e funzioni

"Il conflitto è un fenomeno molto complesso e psicologico, il successo del cui studio dipende in gran parte dalla qualità delle premesse metodologiche e teoriche iniziali e dei metodi utilizzati."

“I più comuni sono due approcci alla comprensione del conflitto. Con uno di essi il conflitto viene definito come scontro, contraddizione, opposizione di partiti, opinioni, per opposizione, incompatibilità. Con questo approccio i conflitti sono possibili anche nella natura inanimata. Un altro approccio è quello di comprendere il conflitto come un sistema di relazioni, un processo di sviluppo dell'interazione, determinato dalle differenze dei soggetti che vi partecipano (in termini di interessi, valori, attività). Qui si presuppone che l’oggetto dell’interazione possa essere sia una singola persona sia persone e gruppi di persone”.

“I sostenitori del primo approccio descrivono il conflitto come un fenomeno negativo. Dividono i conflitti in distruttivi e costruttivi. La maggior parte dei lavori sulla tecnologia del lavoro in conflitto nell'ambito di questo approccio forniscono raccomandazioni per la manipolazione, che si chiama "gestione del conflitto", "gestione di una situazione di conflitto". L'obiettivo principale di tale gestione è eliminare il conflitto con il massimo beneficio per se stessi. risoluzione dei conflitti per la prevenzione

I sostenitori del secondo approccio considerano il conflitto una condizione naturale per l'esistenza di persone che interagiscono, uno strumento per lo sviluppo di un'organizzazione, di qualsiasi società, ma in generale e per un lungo periodo di tempo non è così distruttivo come le conseguenze dell'eliminazione conflitti, la loro informazione e il blocco sociale. Un approccio simile è caratteristico della moderna sociologia del conflitto, della psicologia sociale, della teoria dello sviluppo organizzativo e della teoria generale del conflitto.

“Il secondo approccio presuppone l’impossibilità di gestire il conflitto e di ottimizzare l’interazione, giustificando teoricamente lo sviluppo del conflitto come meccanismo di autoregolamentazione. Invece di "soluzione", "risoluzione", viene utilizzato il termine "superamento", il che implica che il conflitto non viene eliminato, ma garantisce lo sviluppo, rafforzando la differenziazione nell'organizzazione, principalmente professionale, e nella società - stratificazione sociale, che è alla base sociale e stabilità organizzativa. Si trasforma in altri conflitti, meno distruttivi, in altri ambiti, in altre dimensioni sociali. Questo approccio non nega la possibilità di una continua costruttività della manipolazione politica e amministrativa nelle fasi iniziali del conflitto, ma si basa sulla garanzia della completezza informativa dell'interazione tra i soggetti e del rischio necessario, garantendo la possibilità di transizione alla sua fase finale. "

“La visione moderna è che nelle organizzazioni ben gestite alcuni conflitti non solo sono possibili, ma possono anche essere desiderabili. Naturalmente, il conflitto non è sempre positivo. In alcuni casi, può interferire con la soddisfazione dei bisogni di una persona e con il raggiungimento degli obiettivi dell’organizzazione nel suo insieme. Ma il conflitto aiuta anche a rivelare una diversità di punti di vista, fornisce informazioni aggiuntive e aiuta a identificare un gran numero di alternative e problemi. Ciò rende il processo decisionale del gruppo più efficace e dà anche alle persone l'opportunità di esprimere i propri pensieri e considerazioni e quindi soddisfare i propri bisogni personali di rispetto e potere. Ciò può anche portare a un’esecuzione più efficace di piani, strategie e progetti, poiché i diversi punti di vista vengono discussi prima di essere effettivamente implementati. Pertanto, il conflitto è inteso come il modo più acuto di risolvere contraddizioni significative che sorgono nel processo di interazione, che consiste nell’opposizione dei soggetti del conflitto ed è accompagnato da emozioni positive e negative”.

L'essenza di qualsiasi conflitto può essere presentata sotto forma di diagramma (Figura 1).

Figura 1 L'essenza del conflitto

“Il diagramma mostra quali connessioni possono esistere durante un conflitto e quali sono i modi per risolverlo. È vero, in pratica tutto è un po 'più complicato.

Se i soggetti del conflitto resistono, ma non provano emozioni negative (ad esempio, durante una discussione sugli sport da combattimento) o, al contrario, provano emozioni negative, ma non le mostrano esteriormente, non si oppongono a vicenda, allora tali situazioni sono pre-conflitto. L’opposizione dei soggetti del conflitto può svolgersi in tre aree: comunicazione, comportamento e attività”.

“Oggi sembra necessario collegare in un sistema tutti quegli studi sul conflitto praticamente indipendenti che vengono condotti nell’ambito delle scienze militari, storia dell’arte, storia, matematica, pedagogia, scienze politiche, diritto, psicologia, sociologia, filosofia, economia e altre scienze. Un tale sistema non sarà una formazione artificiale. La sua creazione è possibile perché la base di ogni conflitto è una contraddizione, che svolge un ruolo di formazione del sistema, sia per i diversi tipi di conflitto che per i diversi livelli del loro studio. La sua creazione è necessaria perché le persone e gli organi di governo si occupano dei conflitti reali olistici e non dei loro aspetti psicologici, giuridici, filosofici, sociologici, economici e di altro tipo individuali.

Queste considerazioni giustificano la necessità di individuare una scienza indipendente: la conflittologia. L’oggetto del suo studio globale sono i conflitti in generale, e l’argomento è il modello generale del loro verificarsi, sviluppo e completamento”.

Nella psicologia sociale esiste una classificazione multivariata dei conflitti a seconda dei criteri presi come base.

“Il conflitto può essere intrapersonale. Può assumere varie forme. Una delle forme più comuni è il conflitto di ruolo, quando vengono fatte richieste contrastanti a una persona riguardo a quale dovrebbe essere il risultato del suo lavoro. Il conflitto intrapersonale può sorgere a seguito di richieste lavorative incoerenti con i bisogni o i valori personali.

Il conflitto può essere interpersonale. Questo tipo di conflitto è considerato il più comune. Si manifesta in modi diversi nelle organizzazioni. Molto spesso si tratta di una lotta per risorse limitate, capitale o manodopera, per l'uso di attrezzature o per una posizione vacante. Può anche manifestarsi come uno scontro di personalità. Le persone con tratti di personalità, punti di vista e valori diversi a volte semplicemente non sono in grado di andare d'accordo tra loro. C'è anche un conflitto tra un individuo e un gruppo. Si manifesta come una contraddizione tra le aspettative o le esigenze di un individuo e le norme di comportamento e di lavoro stabilite in un gruppo. Questo conflitto nasce a causa dell'inadeguatezza dello stile di leadership, del livello di maturità della squadra, a causa della discrepanza tra la competenza del leader e la competenza degli specialisti della squadra e a causa del rifiuto del carattere morale e del carattere da parte del gruppo del leader.

I conflitti tra gruppi sorgono all’interno di gruppi formali di un collettivo, all’interno di gruppi informali di un collettivo, tra gruppi formali e informali”.

“I conflitti si dividono in conflitti tra partecipanti di pari rango (conflitto orizzontale); tra soggetti più bassi e più alti nella scala sociale (conflitto verticale) e misti, in cui sono rappresentati entrambi.

I conflitti più comuni sono verticali e misti.

A seconda del numero delle ragioni si distinguono quelle monofattoriali, quando il conflitto si fonda su una sola ragione; conflitti multifattoriali che sorgono a causa di due o più ragioni, nonché conflitti cumulativi, quando più ragioni si sovrappongono l'una all'altra, e ciò porta ad un forte aumento dell'intensità del conflitto.

In base a parametri temporali, i conflitti sono suddivisi in a breve termine (il più delle volte il risultato di incomprensioni reciproche o errori che si realizzano rapidamente); protratto (associato a traumi morali e psicologici profondi o a difficoltà oggettive).

La durata del conflitto dipende dall'oggetto della contraddizione e dai tratti caratteriali delle persone coinvolte. I conflitti a lungo termine sono molto pericolosi, in cui le parti in conflitto consolidano il loro stato negativo”.

“I conflitti si distinguono per il loro significato per l'organizzazione, nonché per il metodo per risolverli. Ci sono conflitti costruttivi e distruttivi. Qualsiasi conflitto è di natura costruttiva come strumento di sviluppo. Ci sono conflitti che si verificano senza crisi, ma, tuttavia, sono molto rari e, di regola, sono tipici delle organizzazioni con un livello molto elevato di cultura intellettuale e comunicativa (sia aziendale che ciascun dipendente, in particolare l'amministrazione), e la società stessa dovrebbe essere ad un livello di sviluppo altrettanto elevato. I conflitti costruttivi sono caratterizzati da disaccordi che colpiscono parti fondamentali, problemi della vita dell'organizzazione e dei suoi membri. La loro risoluzione porta l'organizzazione a un livello di sviluppo nuovo, più elevato e più efficace, che porta a migliori condizioni di lavoro, tecnologie e rapporti di gestione. Il ruolo positivo del conflitto risiede nella crescita dell'autoconsapevolezza dei partecipanti al conflitto. Il conflitto costruttivo in molti casi forma e afferma determinati valori, unisce persone che la pensano allo stesso modo e svolge il ruolo di valvola di sicurezza per un rilascio sicuro e costruttivo delle emozioni. I conflitti distruttivi portano ad azioni negative, spesso distruttive, che a volte si trasformano in litigi e altri fenomeni negativi, che riducono drasticamente l'efficienza di un gruppo o di un'organizzazione, creano relazioni tese nella squadra e hanno un grave impatto sullo stato neuropsicologico dei dipendenti. "

Cause e funzioni dei conflitti

“Esistono due punti di vista opposti sulle cause del conflitto in un’organizzazione”:

· il conflitto è una proprietà del carattere umano, il desiderio di primato, dominio, comportamento conflittuale - ragioni soggettive;

· il conflitto è causato da ragioni oggettive indipendenti dall’individuo.

“Classificano le cause dei conflitti in base a cinque basi: informazioni, struttura, valori, relazioni e comportamenti e identificano cinque principali fattori (cause) dei conflitti:

Il fattore informazione è l’informazione accettabile da una parte e inaccettabile dall’altra. Potrebbe trattarsi di: informazioni incomplete e inaccurate da una delle parti; divulgazione indesiderata; sottovalutazione dei fatti nella risoluzione di problemi controversi; disinformazione, voci.

Fattore strutturale - caratteristiche formali e informali del gruppo (specifiche dell'autorità legale e della legislazione, status, diritti di uomini e donne, loro età, ruolo delle tradizioni, varie norme sociali).

Il fattore valore sono quei principi che vengono proclamati o rifiutati; che seguiranno tutti i membri del gruppo. Portano un senso di ordine e scopo al gruppo. Si tratta di valori come:

· sistemi personali di credenze e comportamenti (pregiudizi, preferenze);

· sistemi di credenze e comportamenti di gruppo;

· i sistemi di credenze e il comportamento della società;

· i valori di tutta l’umanità;

· valori professionali;

· valori religiosi, culturali, regionali, locali e politici.

Fattore attitudine: soddisfazione o mancanza di essa derivante dall'interazione di due o più parti. Concentrarsi sugli aspetti:

· la base del rapporto (volontaria o forzata);

· l'essenza della relazione (indipendente, dipendente, interdipendente);

· aspettative dalle relazioni;

· l'importanza delle relazioni;

· il valore delle relazioni;

· durata del rapporto;

· compatibilità delle persone nel processo di relazione;

· contributo delle parti al rapporto.

Il fattore comportamentale è una strategia di comportamento in una situazione di conflitto: evitamento, adattamento, competizione, compromesso, cooperazione.

“Nella forma più generale si possono definire tre classi di cause di conflitto:

Socio-economico: i conflitti nella società moderna sono la generazione e la manifestazione di contraddizioni socio-economiche oggettivamente esistenti;

Socio-psicologico: conflitti dovuti a diversi bisogni, motivazioni, obiettivi di attività e comportamento delle persone;

Socio-demografico: conflitti dovuti a differenze di atteggiamenti, motivazioni di comportamento, obiettivi e aspirazioni delle persone a causa del loro genere, età e appartenenza a diverse entità nazionali.

In termini di cause, ci sono tre tipi di conflitti:

Conflitto di obiettivi. La situazione è caratterizzata dal fatto che le parti coinvolte hanno visioni diverse sullo stato desiderato dell'oggetto in futuro.

Conflitto di opinioni quando le parti coinvolte differiscono in opinioni, idee e pensieri sul problema da risolvere.

Conflitto di sentimenti quando i partecipanti hanno sentimenti ed emozioni diversi alla base delle loro relazioni reciproche come individui. Le persone semplicemente si irritano a vicenda per il modo in cui si comportano, fanno affari e interagiscono”.

“Le ragioni delle situazioni di conflitto in un'organizzazione possono essere le più diverse. Questi includono:

· carenze nell'organizzazione dei processi produttivi, condizioni di lavoro sfavorevoli, forme imperfette della sua stimolazione;

· azioni errate del manager dovute alla sua mancanza di esperienza (incapacità di distribuire i compiti, uso errato del sistema di incentivi al lavoro, incapacità di comprendere la psicologia di un subordinato);

· carenze nello stile di lavoro e comportamento scorretto del manager, scontri con stereotipi che si sono stabiliti nella mente dei subordinati sotto l'influenza dello stile di lavoro dei precedenti manager;

· divergenza di opinioni dei lavoratori nella valutazione dei fenomeni della vita industriale;

· violazione delle norme di comportamento intragruppo, disintegrazione della squadra in vari gruppi, comparsa di disaccordi tra diverse categorie di lavoratori (ad esempio, “veterani” e “nuovi arrivati”, selezione di “insostituibili”);

· contraddizioni degli interessi delle persone, delle loro funzioni nel lavoro;

· incompatibilità dovute a differenze personali, socio-demografiche (sesso, età, origine sociale). I conflitti di personalità diventano più frequenti nei team omogenei di genere; alla fine influenzano la sfera aziendale delle relazioni con i dipendenti e si trasformano in conflitti aziendali, senza contribuire allo sviluppo della forza lavoro;

· caratteristiche personali delle singole persone - caratteristiche comportamentali specifiche, atteggiamenti nei confronti del lavoro e della squadra, tratti caratteriali.

Inoltre, parlando di conflitto organizzativo, vale la pena menzionare due livelli di cause di conflitto: organizzativo (problemi di gestione) e psicologico (problemi di relazioni tra le persone).”

Le funzioni del conflitto sono l'impatto del conflitto o dei suoi risultati sugli avversari, sulle loro relazioni e sull'ambiente sociale e materiale. A seconda della sfera di influenza, si possono distinguere le seguenti funzioni principali del conflitto: impatto sugli stati mentali e, di conseguenza, sulla salute dei partecipanti; impatto sul rapporto tra avversari; sulla qualità delle proprie attività individuali; sul clima socio-psicologico del gruppo in cui si è sviluppato il conflitto; sulla qualità delle attività congiunte dei membri del gruppo.

“In base alla direzione dell’impatto si distinguono le funzioni distruttive e costruttive del conflitto. Nelle relazioni di gruppo, la funzione costruttiva del conflitto si manifesta nell'aiutare a prevenire la stagnazione e funge da fonte di innovazione e sviluppo (l'emergere di nuovi obiettivi, norme, valori). Il conflitto, identificando ed eliminando le contraddizioni oggettive che esistono tra i membri del team, contribuisce alla stabilizzazione del gruppo. La funzione distruttiva del conflitto a livello di gruppo si manifesta in una interruzione del sistema di comunicazione, relazioni, indebolimento dell'unità di orientamento al valore, diminuzione della coesione del gruppo e, di conseguenza, diminuzione dell'efficacia del funzionamento del gruppo. gruppo nel suo complesso. In genere, un conflitto contiene sia lati costruttivi che distruttivi; man mano che il conflitto si sviluppa, la sua funzionalità può cambiare. Il conflitto si valuta in base alla predominanza dell’una o dell’altra funzione”.

1.2 Struttura del conflitto

“La struttura di un conflitto è un insieme di elementi stabili di un conflitto, dinamicamente interconnessi e che organizzano il conflitto in un sistema e processo integrale. Essa presenta livelli oggettivi e soggettivi, la cui opposizione è illegittima. A livello oggettivo, gli elementi principali della struttura del conflitto sono i principali fattori della macrosituazione (ambiente fisico e sociale) che influenzano il conflitto: i principali partecipanti al conflitto, i partecipanti secondari al conflitto; i loro bisogni, interessi e obiettivi, oggetto e soggetto del conflitto. I principali elementi soggettivi della struttura del conflitto includono i modelli mentali del conflitto che hanno i suoi partecipanti, i loro stati mentali attuali; componenti dinamiche delle loro caratteristiche psicologiche individuali”.

Il vero conflitto è un processo socio-psicologico. Considerarlo in dinamica implica individuarne le fasi principali. Questi includono:

L'emergere e la consapevolezza di una situazione di conflitto oggettivo;

Transizione al comportamento conflittuale;

Risoluzione del conflitto.

L'emergere e la consapevolezza di una situazione di conflitto oggettivo.

“Nella maggior parte dei casi, un conflitto è generato da una situazione conflittuale oggettiva, che riflette il desiderio di una delle parti di raggiungere lo stato desiderato, mentre la natura conflittuale oggettiva della situazione non viene realizzata dalle parti.

Il conflitto è il tipo di situazione a cui si applica la teoria della definizione della situazione di Thomas. La sua applicazione ai conflitti significa che se una persona definisce una situazione come conflittuale, diventa un conflitto, perché nelle sue ulteriori azioni in una determinata situazione si basa su questa definizione, sul significato che le ha dato, sviluppando di conseguenza l'interazione conflittuale. , valutando le azioni del proprio partner, scegliendo strategie comportamentali adeguate”.

La “definizione della situazione” è usata per denotare il risultato della percezione (costruzione di un'immagine) di una situazione e della sua interpretazione (“spiegazione”). Quando sorgono conflitti, è la definizione adeguata della situazione che gioca un ruolo decisivo.”

Tuttavia, spesso emergono immagini contrastanti quando non esiste una base oggettiva per il conflitto. Esistono le seguenti opzioni per la relazione tra immagini ideali e realtà:

“Un conflitto adeguatamente compreso. Le situazioni di conflitto sono oggettive, le parti valutano correttamente l'essenza del conflitto reale, ad es. dare un’interpretazione oggettiva di ciò che sta accadendo.

Conflitto non adeguatamente compreso. Se la comprensione di ciò che sta accadendo è inadeguata, la situazione di conflitto è reale e le parti ne sono consapevoli, ma la loro comprensione della situazione non corrisponde pienamente alla realtà.

Conflitto “falsamente frainteso”. Qui esiste una situazione di conflitto oggettivo, ma non è riconosciuta dalle parti. In questo caso non esiste conflitto come fenomeno socio-psicologico, poiché non esiste psicologicamente per le parti.

Frainteso. Con una falsa comprensione del conflitto non esiste alcuna situazione oggettivamente conflittuale e le parti tendono a considerare conflittuale la loro relazione.

Non c’è conflitto oggettivamente e a livello di consapevolezza. Inoltre, la consapevolezza di una situazione come conflitto è sempre accompagnata da uno stato emotivo, che risulta essere incluso nella dinamica di qualsiasi conflitto, influenzandone attivamente il corso e l'esito.

1.3 Livelli di conflitto

Tutti i conflitti richiedono un’elaborazione interna, che dipende dall’atteggiamento dell’individuo nei confronti dei conflitti:

· persistenza nella propria posizione;

· ignorare e negare l'esistenza di una contraddizione oggettiva che funge da base per il conflitto;

· una soluzione di compromesso che tenga conto degli interessi di tutte le parti in conflitto;

· risoluzione creativa che consente, in un modo o nell’altro, di eliminare la stessa contraddizione originaria”.

“Le prime due strategie sono sostanzialmente vicine: la differenza è che nel caso della persistenza, viene riconosciuta la contraddizione di base e il soggetto cerca la sua risoluzione convincendo gli avversari della correttezza della sua argomentazione. Se ignorata, la contraddizione stessa viene considerata non importante e, quindi, irrisolvibile attraverso un'argomentazione razionale. Il compromesso è un modo meccanicistico per risolvere il conflitto. Toglie il filo, ma non distrugge la contraddizione di fondo. Un atto creativo è un'analisi dialettica e la rimozione di una contraddizione elevandola a un nuovo livello di considerazione e trovando un nuovo contesto in cui l'incompatibilità originaria cessa di esistere (ad esempio, trovando una formula di accordo fondamentalmente nuova, non basata sulla esigenze avanzate dalle parti, ma basate sugli interessi, espressione di quali sono tali esigenze)”.

Pertanto, la prima fase dello sviluppo del conflitto è caratterizzata dall'accumulo e dall'aggravamento delle contraddizioni nel sistema delle relazioni interpersonali o di gruppo. La ragione di ciò è una forte divergenza di interessi, valori e atteggiamenti dei partecipanti al conflitto, che porta alla tensione sociale, questo diventa la ragione per il consolidamento di barriere psicologiche e stereotipi negativi che impediscono la normale comunicazione, favorisce l'estrapolazione, il trasferimento di interessi contrastanti dalla sfera dei rapporti commerciali a quelli personali e viceversa.

2. Metodi di risoluzione dei conflitti

1 Metodi per prevenire i conflitti

“Il compito di prevenire un conflitto imminente o di mitigare manifestazioni indesiderabili è diviso in due compiti significativamente diversi.

Per evitare il ripetersi di conflitti già verificatisi, è consigliabile utilizzare gli episodi passati per risolvere il problema: studiandoli attentamente, è possibile individuare le cause degli scontri e cercare di eliminarli, compensarli, neutralizzarli o mitigarli. Se le cause sono indipendenti dall’influenza, gli sforzi possono essere mirati a cambiare le condizioni. Se l’obiettivo è prevenire conflitti che non si sono ancora manifestati, è utile occuparsi di una valutazione complessiva delle possibili conseguenze conflittuali delle proprie decisioni o azioni”.

“Le misure volte a prevenire il ripetersi di conflitti già verificatisi o l’emergere di nuovi provocati dal soggetto stesso, è opportuno abbinarle ad un lavoro sistematico per rafforzare la “salute” del gruppo, in altre parole, per creare le condizioni che impediscono l’insorgere di eventuali conflitti. Esistono diverse condizioni simili:

) Unità del personale, determinazione, eliminazione dei fannulloni.

Avere un obiettivo e lavorare insieme per raggiungerlo crea uno speciale sentimento di coinvolgimento in una causa comune, genera rispetto reciproco e attenzione agli interessi e ai problemi personali degli altri.

La determinazione, mobilitando e concentrando la volontà di una persona, la aiuta a navigare meglio negli eventi e nelle relazioni con altre persone. Le persone determinate sono solitamente meno aggressive, più tolleranti e pazienti di quelle che “non sanno quello che vogliono”. La mancanza di un obiettivo chiaro suscita preoccupazione e ansia nell’animo di una persona e aumenta la sua tendenza all’aggressività e al panico.

I fannulloni hanno un effetto dannoso sul clima psicologico dell'organizzazione, che è molto più difficile da neutralizzare. La reazione degli altri dipendenti può essere diversa: dall'invidia e dai tentativi di seguire il loro esempio attraverso varie forme di irritazione, condanna e persino il desiderio di costringerli a svolgere i propri compiti. Ma in ogni caso, queste reazioni distolgono le persone dalla questione e creano sacche di conflitto, anche senza la partecipazione degli stessi fannulloni, ma solo sulla base delle differenze nelle loro valutazioni e a causa delle controversie su come influenzarli.

Il modo più semplice per risolvere il problema dei fannulloni è licenziarli. Una separazione pacifica richiede più tempo di quanto vorresti spendere. Ma garantisce contro complicazioni e consente di mantenere contatti con ex dipendenti che non saranno inutili in futuro. I dipendenti che lasciano l'azienda in buona fede non danneggiano la reputazione dell'azienda.

)Avere a cuore la giustizia.

L’ingiustizia è uno dei più potenti generatori di uno stato di preparazione al conflitto. Di fronte a un'ingiustizia, reale o apparente, una persona sperimenta un complesso sentimento spiacevole che, a seconda delle circostanze, può essere dominato da indignazione, rabbia, frustrazione, risentimento, confusione e disperazione. Ma non sono escluse le emozioni positive, così come l'ispirazione e l'anticipazione del trionfo della giustizia.

La giustizia è associata all'adesione imparziale alla verità, alla validità oggettiva delle azioni spiacevoli e indesiderabili e, allo stesso tempo, alla loro giustificazione veritiera e franca.

)Distribuzione ordinata delle risorse materiali. Le norme formate semplificano le relazioni degli attori, poiché le decisioni prese con il loro aiuto sembrano una semplice specificazione di regole generali. Tali decisioni vengono percepite con più calma da quei dipendenti che non ne sono soddisfatti e hanno meno probabilità di essere prese personalmente da loro.

)Informazioni complete e affidabili.

Senza un'idea sufficiente di come e quando una minaccia può essere realizzata, una persona sperimenta una tensione crescente, le cui manifestazioni possono iniziare con una leggera confusione, una sensazione di insicurezza, trasformarsi in ansia e, infine, paura fino al panico, repressione altri sentimenti e la mente. La carenza priva il soggetto dell'opportunità di prepararsi per una difesa fiduciosa. Più acuto è il deficit informativo, maggiore è il livello di ansia di una persona e il grado della sua predisposizione ai conflitti.

) Rispetto rigoroso degli accordi raggiunti e delle decisioni prese. Non ovunque un dipendente può essere sicuro che un accordo concluso il giorno prima con la sua partecipazione non sarà invalido il giorno successivo. Il non obbligo, la tendenza dei manager a rifiutarsi di mantenere le promesse date, giustificandole con "nuove circostanze", il mancato rispetto di alcune condizioni, riferendosi al fatto che qualcun altro lo ha deluso, o affermazioni secondo cui era stato frainteso il giorno prima - un fenomeno abbastanza comune a vari livelli di gestione. E, cosa più sorprendente, è spesso data per scontata sia dai subordinati che dai superiori. Succede anche che al posto di un ordine ce ne sia un altro, ma con lo stesso numero e data.

Questi sono i principi che verranno discussi più avanti. Seguire questi principi rende anche più facile uscire dai conflitti già iniziati.

2.2 Metodi per risolvere i conflitti

“Obiettività e sostenibilità. L'esito più favorevole di un conflitto che coinvolge un oggetto materiale è un compromesso che soddisfi tutte le parti.

Chiarezza e cordialità. Una percezione distorta della situazione, dei partner e di se stessi è un evento comune nei conflitti. Uno dei modi per attuare il principio di benevolenza è rifiutarsi di costringere un partner a compiere azioni o decisioni che gli vengono imposte, dandogli la possibilità di scegliere liberamente. Chiarezza e buona volontà sono accoppiate insieme per un motivo.

La pratica dimostra che le seguenti condizioni contribuiscono a un'interazione senza conflitti tra manager e subordinati: selezione psicologica degli specialisti nell'organizzazione; stimolare la motivazione per un lavoro coscienzioso; correttezza e trasparenza nell'organizzazione delle attività; tenendo conto degli interessi di tutte le persone interessate dalla decisione di gestione; informare tempestivamente le persone su questioni per loro importanti; alleviare la tensione socio-psicologica attraverso attività ricreative comuni, anche con la partecipazione dei membri della famiglia; organizzazione dell'interazione lavorativa secondo la tipologia della “cooperazione”; ottimizzazione dell'orario di lavoro dei dirigenti e degli esecutori; ridurre la dipendenza del dipendente dal manager; incoraggiare l'iniziativa, garantendo prospettive di crescita; equa distribuzione del carico di lavoro tra i subordinati”.

“Tra le azioni di controllo in relazione al conflitto, la sua risoluzione occupa un posto centrale. Non tutti i conflitti possono essere prevenuti. Pertanto, è molto importante essere in grado di uscire dal conflitto. Alcune tecniche di risoluzione dei conflitti sono fornite nell'Appendice A.

La risoluzione dei conflitti è un'attività congiunta dei suoi partecipanti volta a porre fine all'opposizione e risolvere il problema che ha portato al conflitto. La risoluzione dei conflitti implica l'attività di entrambe le parti per trasformare le condizioni in cui interagiscono, per eliminare le cause del conflitto. Per risolvere il conflitto, è necessario cambiare gli stessi avversari, le loro posizioni che hanno difeso nel conflitto. Spesso la risoluzione di un conflitto si basa sul cambiamento dell'atteggiamento degli avversari nei confronti del suo oggetto o l'uno verso l'altro.

La risoluzione dei conflitti è un processo in più fasi che include l’analisi e la valutazione della situazione, la scelta di un metodo per risolvere il conflitto, la formazione di un piano d’azione, la sua attuazione e la valutazione dell’efficacia delle proprie azioni”.

“La fase analitica prevede la raccolta e la valutazione di informazioni sui seguenti temi:

· l'oggetto del conflitto (materiale, sociale; divisibile o non divisibile; può essere ritirato o sostituito; qual è la sua accessibilità per ciascuna delle parti);

· avversario (dati generali; sue caratteristiche psicologiche; rapporti con la direzione; obiettivi, interessi dell'avversario; azioni precedenti nel conflitto; errori commessi);

· propria posizione (obiettivi, valori, interessi, azioni nel conflitto; fondamenti legali e morali delle proprie richieste, loro ragionamento e prova; un errore commesso e la possibilità di ammetterlo a un avversario);

· ragioni e causa immediata che hanno portato al conflitto;

· ambiente sociale (situazione in un'organizzazione, gruppo sociale; quali problemi risolve l'organizzazione, l'avversario, come il conflitto li influenza; chi e come sostiene ciascuno degli avversari; qual è la reazione del management, del pubblico, dei subordinati, se gli avversari li hanno ; cosa sanno del conflitto);

· riflessione secondaria (l'idea del soggetto di come il suo avversario percepisce la situazione di conflitto, come percepisce me, la mia idea del conflitto).

Le fonti di informazione sono osservazioni personali, conversazioni con dirigenti, subordinati, leader informali, i propri amici e amici dell’avversario e testimoni del conflitto”.

“Dopo aver analizzato e valutato la situazione del conflitto, gli oppositori prevedono le opzioni per risolverlo e determinano le modalità per risolverlo che siano adeguate ai loro interessi e alla situazione. Si prevede lo sviluppo più favorevole degli eventi; sviluppo meno favorevole degli eventi; lo sviluppo più realistico degli eventi; come verrà risolta la contraddizione se interrompi semplicemente le azioni attive nel conflitto. È importante determinare i criteri per risolvere il conflitto e devono essere riconosciuti da entrambe le parti. Questi includono: norme legali; principi morali; opinione di figure autoritarie; precedenti per risolvere problemi simili in passato; tradizioni.

Le azioni per attuare il piano globale vengono eseguite in conformità con il metodo scelto per risolvere il conflitto. Se necessario, il piano precedentemente pianificato viene corretto (ritorno alla discussione; proporre alternative; avanzare nuove argomentazioni; fare appello a terzi; discutere ulteriori concessioni).

Dopo che il conflitto è finito, è consigliabile analizzare gli errori del proprio comportamento; riassumere le conoscenze acquisite e l'esperienza nella risoluzione del problema; provare a normalizzare i rapporti con un recente avversario; alleviare il disagio nei rapporti con gli altri; minimizzare le conseguenze negative del conflitto nel proprio stato, attività e comportamento”.

“Se il soggetto dubita della scelta dell'azione giusta o non vede affatto un passo accettabile, ha senso astenersi dal prendere una decisione. In questo momento potrebbero arrivare nuove informazioni, puoi pensare a tutto a fondo e, soprattutto, puoi approfittare dell'aiuto di qualcun altro. Può trattarsi di una semplice discussione della situazione con qualsiasi persona di fiducia: con i colleghi, a casa con la famiglia, a volte anche solo con un conoscente occasionale. Allo stesso tempo, solo la presentazione della situazione può aiutare il soggetto a organizzare una visione adeguata di ciò che sta accadendo e a valutare le opzioni per le sue azioni. È ancora meglio se puoi consultare un collega, un manager o uno specialista qualificato più esperto. Questo è uno dei mezzi importanti per superare il conflitto.

Recentemente hanno cominciato ad apparire vari centri, laboratori e servizi di gestione dei conflitti, che offrono i loro servizi per fornire assistenza. La natura delle loro attività, così come la loro efficacia, oscilla entro limiti molto ampi, ed è ancora difficile immaginare come queste iniziative possano prendere forma.

Utilizzando l'aiuto, è anche possibile chiedere consiglio o altro supporto direttamente al tuo avversario. È meglio che la richiesta sia specifica. È necessario indicare chiaramente i tuoi problemi: cosa esattamente e perché lascia perplessi. E sebbene un simile appello crei ottime opportunità per superare il conflitto da entrambe le parti, bisogna essere preparati al fatto che potrebbe essere respinto”.

“L'aiuto per il quale il soggetto si rivolge all'avversario potrebbe non essere correlato all'argomento del conflitto. In questo caso, l'avversario è coinvolto in attività congiunte, durante le quali si attenuano molte contraddizioni e si rafforza la componente personale nella comunicazione, il che favorisce l'inclusione di regolatori morali del comportamento.

Un’altra forma di realizzazione di questa tecnica può essere l’attribuzione di motivazioni positive, che aumentano significativamente il ruolo di una prognosi favorevole nel comportamento dell’avversario. Il punto è riuscire a interpretare le intenzioni del nemico in un senso favorevole a te stesso e presentargli con sicurezza questa comprensione. Forse la percezione inaspettata delle sue azioni sorprenderà solo un altro avversario, ma è possibile che uno di loro stesso accetterà e sosterrà una simile interpretazione delle sue azioni o dichiarazioni.

Questo approccio aiuterà ad ammorbidire il tono generale della relazione presentando una valutazione positiva della personalità dell’avversario”.

“La fiducia nei mezzi per uscire dalle situazioni di conflitto arriva gradualmente. Tra i fattori che contribuiscono all’accelerazione di questo processo, si può evidenziare l’apprendimento delle lezioni indipendentemente dall’esito del conflitto concluso o del suo episodio successivo. È molto importante trovare il tempo per analizzare e valutare in dettaglio le azioni della propria squadra, da sola o nel suo insieme: per comprendere, consolidare e rafforzare successi e scoperte, identificare e comprendere gli errori e trovare le opzioni perse. È importante per ogni leader che il clima socio-psicologico nel team abbia un effetto benefico sulla qualità delle attività congiunte delle persone. La condizione per l'efficace prestazione di un leader è la sua competenza socio-psicologica. Include:

· comprendere la natura delle contraddizioni e dei conflitti tra le persone;

· sviluppare un atteggiamento costruttivo nei confronti dei conflitti nell'organizzazione in se stessi e nei subordinati;

· Possesso di capacità di comunicazione non conflittuale in situazioni difficili;

· capacità di valutare e spiegare le situazioni problematiche emergenti;

· disponibilità di capacità di gestione dei conflitti;

· la capacità di sviluppare principi costruttivi dei conflitti emergenti;

· la capacità di prevedere le possibili conseguenze dei conflitti;

· la capacità di regolare costruttivamente contraddizioni e conflitti;

· avere le competenze per eliminare le conseguenze negative dei conflitti”.

“Le attività di un manager come mediatore comprendono l'analisi della situazione e la risoluzione del conflitto.

L’analisi della situazione di conflitto è la seguente:

· ottenere informazioni sul conflitto;

· verificarne l'affidabilità;

· valutazione di una situazione di conflitto. Il processo di liquidazione prevede:

· scegliere un metodo di risoluzione dei conflitti;

· scelta della tipologia di mediazione;

· implementazione del metodo scelto;

· chiarimento delle informazioni e delle decisioni prese;

· alleviare la tensione postbellica nei rapporti tra avversari;

· analisi dell’esperienza di risoluzione dei conflitti”.

“Il manager riceve informazioni sul conflitto attraverso vari canali. Lui stesso potrebbe essere testimone di un conflitto tra i dipendenti dell'organizzazione. Uno dei partecipanti, o entrambi, possono contattare il manager con una richiesta per aiutare a risolvere il problema. Le informazioni possono provenire dalla cerchia più vicina degli avversari. Infine, le informazioni sulla necessità di risolvere i conflitti tra subordinati possono provenire dal senior management. Se le informazioni ricevute indicano uno sviluppo pericoloso del conflitto, il leader interrompe il confronto tra gli avversari o limita la loro interazione.

La raccolta dei dati sui conflitti avviene durante tutto il lavoro analitico. Queste informazioni riguardano la contraddizione alla base del conflitto, le sue cause, le posizioni dei partecipanti, gli obiettivi difesi e le loro relazioni. Le fonti di informazione sono gli avversari (il leader parla a turno con ciascuna delle parti separatamente, adotta misure per ridurre le loro emozioni negative reciproche), i loro leader o subordinati, leader informali della squadra, i loro compagni, testimoni del conflitto, membri del loro famiglie.

È molto importante abbandonare l'atteggiamento inizialmente negativo nei confronti del conflitto in generale e verso uno degli avversari in particolare. È necessario essere obiettivi per non distorcere la percezione e la comprensione delle informazioni ricevute. Quando si analizza una situazione di conflitto, il manager deve comprendere l'essenza del problema, qual è la contraddizione tra gli avversari e qual è l'oggetto del conflitto. Il leader valuta in quale fase di sviluppo si trova il conflitto, quali danni si sono causati a vicenda gli avversari. È molto importante determinare le cause del conflitto. In genere, i conflitti sorgono come risultato di diverse ragioni, una o due di queste sono dominanti. È necessario individuare tutte le cause e i motivi del conflitto”.

“Quando si analizzano le posizioni delle parti in conflitto, è necessario determinare gli obiettivi e gli interessi delle parti, quali bisogni specifici non sono soddisfatti e generano comportamenti conflittuali. È importante valutare le capacità degli avversari di impossessarsi dell’oggetto del conflitto. A volte è meglio che uno degli avversari abbandoni immediatamente le proprie intenzioni, poiché l'oggetto gli è irraggiungibile. È anche necessario scoprire le relazioni pre-conflitto degli avversari e il loro stato attuale, valutare chi sostiene ciascuna delle parti e l'atteggiamento degli altri nei confronti del conflitto. È inoltre necessario chiarire i dati socio-demografici, le caratteristiche psicologiche individuali degli avversari, il loro status formale e informale nella squadra. È necessario verificare costantemente l'accuratezza delle informazioni ricevute, chiarirle e integrarle utilizzando osservazioni personali e incontri con persone diverse.

Parallelamente all'analisi della situazione di conflitto, il manager la valuta. Vengono valutati il ​​grado in cui gli oppositori hanno ragione, i possibili esiti del conflitto e le sue conseguenze in tutte le possibili opzioni di sviluppo. Il leader valuta la sua capacità di risolvere il conflitto. Le capacità degli avversari e del pubblico sono determinate.

L’efficacia della risoluzione dei conflitti è influenzata dalla scelta del manager su come risolverli. Avendo potere nei confronti dei subordinati, il manager può attuare qualsiasi tipo di mediazione (arbitro, mediatore, assistente, osservatore). Esistono due approcci per comprendere il ruolo di un leader nella risoluzione dei conflitti. Il primo è che è consigliabile che un leader si concentri sul ruolo di mediatore in un conflitto e non di arbitro. Si ritiene che l'arbitrato abbia una serie di caratteristiche che ne riducono l'efficacia quando viene utilizzato nella risoluzione dei conflitti interpersonali, vale a dire:

· la necessità di prendere una decisione spinge il manager alla ricerca della “verità”, che è un approccio inadeguato al problema delle relazioni umane;

· prendere una decisione “a favore” di una delle parti in conflitto provoca reazioni negative da parte dell'altra parte nei confronti dell'“arbitro”;

· prendere una decisione da parte di un manager garantisce la sua responsabilità per l'attuazione e le conseguenze di tale decisione;

· la soluzione del problema da parte del leader influisce sull’oggetto della lotta, ma non sul rapporto tra le parti in conflitto, quindi non esiste una risoluzione completa del conflitto, il che implica un accordo tra i suoi partecipanti”.

“Il secondo approccio è che il leader deve essere in grado di applicare in modo flessibile tutti i tipi di mediazione. I ruoli più basilari per un manager sono quelli di arbitro e mediatore, mentre i ruoli aggiuntivi sono quelli di arbitro, assistente e osservatore.

Il modello dell’arbitro è ottimale nelle seguenti situazioni:

· un leader sta affrontando un conflitto in rapida escalation;

· una delle parti in conflitto ha chiaramente torto;

· il conflitto si svolge in condizioni estreme (situazione di emergenza, situazione di combattimento);

· i doveri d'ufficio determinano la sua azione proprio come arbitro;

· non c'è tempo per un'indagine dettagliata;

· il conflitto è a breve termine e insignificante.

È consigliabile che un manager utilizzi il ruolo di arbitro nella regolazione dei conflitti verticali, soprattutto nei casi in cui gli avversari sono separati da diversi gradini della piramide gerarchica.

Un manager può fungere da mediatore nella risoluzione dei conflitti nelle seguenti situazioni:

· uguaglianza dello status ufficiale dei partecipanti al conflitto;

· rapporti lunghi, ostili e complessi tra le parti in conflitto;

· gli avversari hanno buone capacità di comunicazione e comportamento;

· mancanza di criteri chiari per risolvere il problema.

L'implementazione del metodo scelto per la risoluzione dei conflitti comprende conversazioni separate con gli avversari, preparazione per una discussione congiunta del problema, lavoro congiunto con gli avversari e registrazione della fine del conflitto. Con il consenso degli avversari, l’allenatore può portare il problema in una riunione di squadra o in una riunione di esperti, oppure coinvolgere in mediazione leader informali o amici degli avversari”.

“Il periodo post-bellico è caratterizzato dalle esperienze dei partecipanti e dalla comprensione del loro comportamento. C'è una correzione dell'autostima, delle aspirazioni e degli atteggiamenti nei confronti della partnership. Per alleviare la tensione post-conflitto, è consigliabile che il leader aiuti gli avversari a svolgere un'analisi autocritica di quanto accaduto al fine di prevenire la formazione di atteggiamenti negativi nelle relazioni e pregiudizi. È necessaria un'analisi sincera, obiettiva e costruttiva del conflitto per determinare le prospettive di ulteriore sviluppo dell'interazione. È necessario controllare il comportamento degli avversari e correggere le loro azioni per normalizzare le relazioni. L'atteggiamento negativo formato può persistere per un certo tempo e una persona sperimenterà involontariamente antipatia nei confronti del suo ex avversario, esprimerà involontariamente un'opinione negativa su di lui e agirà persino a suo danno.

L'analisi dell'esperienza acquisita consente al manager di comprendere le sue azioni nel conflitto, di ottimizzare l'algoritmo delle attività per regolare i conflitti tra i suoi subordinati."

2.3 Risoluzione dei conflitti

Nel processo di gestione di un ristorante vengono utilizzati vari fattori e metodi per risolvere le situazioni di conflitto. La risoluzione del conflitto inizia con il fatto che le parti in conflitto smettono, se possibile, di vedere l'avversario come un nemico. Per fare ciò, viene effettuata un’analisi delle proprie posizioni e azioni. Ammettere i propri errori riduce la percezione negativa dell'avversario e gli avversari cercano anche di comprendere gli interessi dell'altro: questo espande l'idea dell'avversario, rendendolo più obiettivo. Vengono evidenziati i principi costruttivi nel comportamento e nelle intenzioni dell'avversario. Ogni persona ha qualcosa di positivo su cui fare affidamento quando si risolve un conflitto. Quindi i dipendenti riducono le emozioni negative della controparte utilizzando le seguenti tecniche:

· disponibilità a procedere verso un riavvicinamento delle posizioni;

· una valutazione positiva di alcune azioni dell'altra parte;

· sii critico con te stesso e bilancia il tuo comportamento.

Successivamente, viene selezionata la strategia ottimale per risolvere una situazione di conflitto: evitare il conflitto, metodi violenti, uno stile di cooperazione, il desiderio di entrare nella posizione dell'altra parte, il desiderio di scendere a compromessi (Diagramma 1):

Schema. 1. Modi di gestire i conflitti

Vediamoli più nel dettaglio, in base alla nostra esperienza:

) Stile di competizione o rivalità: questo stile è più tipico del comportamento in una situazione di conflitto. Può essere utilizzato se scommetti molto sulla soluzione del problema sorto, poiché l'esito del conflitto è molto importante per te:

Ti senti come se non avessi altra scelta e niente da perdere;

Devi prendere una decisione impopolare e hai abbastanza potere per scegliere questo passo;

Tuttavia, va detto che questa strategia raramente porta risultati a lungo termine, poiché la parte soccombente potrebbe non sostenere una decisione presa contro la sua volontà. Inoltre, chi perde oggi potrebbe rifiutarsi di collaborare domani.

Molti considerano questa strategia dannosa per risolvere i problemi, poiché non offre all'avversario l'opportunità di realizzare i propri interessi. Tuttavia, la vita fornisce molti esempi in cui la concorrenza è efficace, ad esempio, nel risolvere i conflitti tra un manager e i subordinati.

) Lo stile accomodante significa che si lavora in cooperazione con l'altra parte, ma non si cerca di difendere i propri interessi al fine di smussare l'atmosfera e ripristinare un normale ambiente di lavoro. In questo caso sacrifichi i tuoi interessi a favore dell'altra parte. Ma questo non significa che devi rinunciare ai tuoi interessi, devi solo metterli da parte per un po'.

L'avversario è costretto ad accettare tale strategia per vari motivi:

· consapevolezza di sbagliare;

· la necessità di mantenere buoni rapporti con l'avversario;

· forte dipendenza da esso;

· insignificanza del problema.

Inoltre, una tale via d'uscita dal conflitto porta a:

· danni significativi ricevuti durante la lotta;

· la minaccia di conseguenze negative ancora più gravi;

· nessuna possibilità di un risultato diverso;

· pressione di terzi.

In alcune situazioni, con l'aiuto di una concessione, viene implementato il principio delle "tre D": "Dai il passo al matto". In un hotel, questo stile è applicabile nei conflitti che sorgono tra dipendenti dell'hotel, dirigenti e personale, ospiti e personale dell'hotel, amministrazione dell'hotel e dipendenti

) Stile di compromesso: la sua essenza sta nel fatto che le parti cercano di risolvere le differenze facendo concessioni reciproche. Questo stile è più efficace quando entrambe le parti vogliono la stessa cosa. Quando si utilizza questo stile, l’enfasi non è posta su una soluzione che soddisfi gli interessi di entrambe le parti, ma su un’opzione su cui tutti possono essere d’accordo.

Un compromesso consiste nel desiderio degli oppositori di porre fine al conflitto con concessioni parziali. È caratterizzato da:

· rifiuto di alcune delle richieste precedentemente avanzate;

· disponibilità a riconoscere le pretese della controparte come parzialmente fondate;

· disponibilità a perdonare.

Il compromesso è efficace nei seguenti casi:

· comprensione da parte dell'avversario che lui e l'avversario hanno pari opportunità;

· la presenza di interessi reciprocamente esclusivi;

· soddisfazione per la soluzione temporanea;

· minacce di perdere tutto.

Oggi il compromesso è la strategia di risoluzione dei conflitti più comunemente utilizzata; nel mio posto di lavoro, i disaccordi vengono appianati sia tra ospiti e dipendenti, sia tra direzione e dipendenti.

) Stile di evitamento: viene solitamente implementato se il conflitto non influisce sugli interessi diretti delle parti o se il problema sorto non è così importante per le parti e non hanno bisogno di difendere i propri interessi.

Evitare un problema o evitarlo è un tentativo di allontanarsi da un conflitto al minimo costo. Si differenzia da una strategia di comportamento simile durante un conflitto in quanto l'avversario vi passa dopo tentativi falliti di realizzare i propri interessi utilizzando strategie attive. Qui la conversazione non riguarda la risoluzione, ma l’attenuazione del conflitto. Andarsene può essere una risposta del tutto costruttiva a un conflitto prolungato. L'evitamento viene utilizzato quando mancano energia e tempo per risolvere una contraddizione, desiderio di guadagnare tempo, difficoltà nel determinare la linea del proprio comportamento o riluttanza a risolvere il problema.

) La cooperazione è lo stile più difficile di tutti, ma allo stesso tempo il più efficace nella risoluzione delle situazioni di conflitto. Il suo vantaggio è che viene trovata la soluzione più accettabile per entrambe le parti e gli avversari si trasformano in partner. Questo stile richiede la capacità di spiegare le tue decisioni, ascoltare l'altra parte e frenare le tue emozioni. L'assenza di uno di questi fattori rende questo stile inefficace.

La cooperazione presuppone che gli avversari si concentrino su una discussione costruttiva del problema, considerando l’altra parte non come un avversario, ma come un alleato nella ricerca di una soluzione. Più efficace nelle situazioni:

· forte interdipendenza degli avversari;

· la tendenza di entrambe le parti a ignorare le differenze di potere;

· l'importanza della decisione per entrambe le parti;

· apertura mentale dei partecipanti.

Nella maggior parte dei casi, ho visto questa strategia utilizzata per risolvere i conflitti tra dipendenti e direzione, direzione e fornitori, ospiti e personale e semplicemente tra dipendenti.

Le seguenti informazioni aiutano a distinguere chiaramente tra situazioni in cui è preferibile il compromesso e situazioni in cui la cooperazione è più efficace:

Cooperazione di compromesso Il problema è relativamente semplice e chiaro L'oggetto della controversia è chiaramente complesso e richiede una discussione approfondita e lo sviluppo di una soluzione di compromesso Non c'è molto tempo per risolvere il conflitto o si desidera risolverlo il più rapidamente possibile Entrambi le parti sono disposte a dedicare tempo alla scelta di bisogni e interessi nascosti Sarebbe meglio raggiungere un accordo temporaneo e poi tornare su questo problema e rianalizzare le sue cause nascoste Per entrambe le parti, i loro interessi sono molto importanti e il compromesso è inaccettabile per loro Il problema e la sua soluzione non sono molto importanti per entrambe le parti Le parti si trattano reciprocamente con gentilezza, sono pronte ad ascoltare e rispettare il punto di vista opposto Non è stato possibile raggiungere una soluzione attraverso la cooperazione o non sei riuscito a ottenere ciò che vuoi usando il tuo potere Entrambi le parti vogliono raggiungere un accordo a lungo termine, non temporaneo e non vogliono ritardarlo

La combinazione delle strategie è determinata da come verrà risolta la contraddizione alla base del conflitto. Il ricorso a un compromesso è molto probabile, poiché i passi avanti compiuti da almeno una delle parti consentono di raggiungere un accordo asimmetrico (una parte concede di più, l'altra di meno) o simmetrico (le parti fanno concessioni reciproche approssimativamente uguali).

Il valore del compromesso è che può essere raggiunto nei casi in cui le parti scelgono strategie diverse.

A seconda delle strategie scelte, è possibile risolvere il conflitto sopprimendo con la forza una delle parti o attraverso negoziati. La repressione forzata è la continuazione dell’applicazione della strategia della concorrenza. In questo caso la parte più forte raggiunge i suoi obiettivi e induce l'avversario a rinunciare alle richieste iniziali. La parte cedevole soddisfa le richieste dell’avversario o accetta le scuse per carenze nell’attività, nel comportamento o nella comunicazione. Se le parti capiscono che il problema è importante per ciascuna di loro e che vale la pena risolverlo tenendo conto degli interessi reciproci, allora utilizzano la via dei negoziati.

Idealmente, il conflitto stesso ci dice lo stile di comportamento. È importante capire che ciascuno di questi stili è efficace solo in determinate condizioni e nessuno di essi può essere considerato il migliore. L'approccio migliore sarà determinato dalla situazione specifica, nonché dal carattere delle parti in conflitto.

3. Influenze gestionali preventive (avvertimento) e raccomandazioni pratiche al capo del settore dei servizi sulla gestione efficace dei singoli conflitti sociali e lavorativi

Anticipare possibili scenari per lo sviluppo degli eventi crea le condizioni per un’efficace gestione dei singoli conflitti sociali e lavorativi, che sarà efficace se attuata nelle prime fasi dell’emersione delle contraddizioni. Quanto prima viene individuata una situazione problematica, tanto minore sarà lo sforzo necessario per risolverla in modo costruttivo.

Le principali influenze della gestione preventiva sui singoli conflitti sociali e lavorativi nel team del settore dei servizi sono la loro diagnosi, previsione, prevenzione e prevenzione.

L'individuazione tempestiva delle contraddizioni conflittuali, il cui sviluppo può portare a conflitti sociali e lavorativi individuali, è garantita dalla previsione, cioè da un'ipotesi informata sul loro possibile verificarsi o sviluppo futuro. Si basa sullo studio dei conflitti sociali e lavorativi individuali in un ristorante.

Le principali misure per attuare una previsione efficace dei singoli conflitti sociali e lavorativi nelle organizzazioni del settore dei servizi devono essere applicate come segue:

· conoscenza e analisi dei primi sintomi di conflitto nascosto, mentre è necessario limitare le relazioni e scegliere una forma di comunicazione ufficiale;

· lavorare con i leader dei dipartimenti;

· analisi dell'opinione pubblica;

· studio delle caratteristiche psicologiche individuali dei dipendenti, ecc.

L'uso di queste misure ci consentirà di presumere che in futuro sorgerà un conflitto sociale e lavorativo individuale e quindi è necessario raccogliere informazioni al riguardo.

Il punto di partenza per affrontare efficacemente i conflitti sociali e lavorativi individuali è la loro diagnosi, che comporta la raccolta e l’analisi di diverse informazioni su di essi. Aspetti importanti della diagnosi di un conflitto sono: le cause (fonti) del conflitto, la natura e le parti in conflitto, l'atteggiamento delle parti nei confronti del conflitto, le relazioni formali e informali e le posizioni delle parti.

I metodi per una diagnosi corretta e tempestiva sono:

· comunicazione regolare e professionale con i dipendenti;

· prendere una decisione gestionale che possa eliminare la causa del conflitto;

· indurre le potenziali parti in conflitto a fare concessioni reciproche, ecc.

Un importante impatto gestionale sui conflitti sociali e lavorativi individuali è la loro prevenzione, ovvero l'attuazione da parte del capo dell'organizzazione di misure preventive per prevenire lo sviluppo distruttivo di un conflitto sociale e lavorativo individuale.

La prevenzione consiste nel prevenire il verificarsi di tutte le cause dei conflitti sociali e lavorativi individuali precedentemente discussi nel lavoro del corso nel team del settore dei servizi.

I principali metodi per prevenire i conflitti sociali e lavorativi individuali nelle organizzazioni di servizi possono essere suddivisi in due gruppi.

Il primo gruppo sono i metodi socio-giuridici: la formazione del rispetto della legge da parte dell'individuo; migliorare la cultura giuridica, formando l'educazione giuridica; accrescendo il prestigio dell’organizzazione.

Il secondo gruppo sono i metodi socio-psicologici: il desiderio di comprendere la posizione dell'avversario; tolleranza del dissenso; ridurre l'ansia generale e l'aggressività; disponibilità costante per soluzioni non conflittuali ai problemi; interesse per un partner di comunicazione, ecc.

Inoltre, le seguenti misure servono a prevenire i conflitti sociali e lavorativi individuali:

· miglioramento continuo della remunerazione in conformità con l'evoluzione della situazione;

· chiara distribuzione dei compiti, dei poteri e delle responsabilità produttive;

· formazione di relazioni interpersonali favorevoli nella squadra;

· È necessario prestare particolare attenzione a voci, pettegolezzi, piccoli litigi, che di solito sono indicatori della mancanza di carico di lavoro dei dipendenti e creano condizioni favorevoli per i conflitti, ecc.

Non meno importante nelle organizzazioni è la prevenzione dei conflitti socio-giuridici individuali, il che significa la creazione di condizioni oggettive, organizzative, gestionali e socio-psicologiche che impediscano l'emergere di situazioni pre-conflitto, nonché l'eliminazione delle cause personali di queste conflitti.

La prevenzione dei conflitti in un'organizzazione viene effettuata da diverse entità: l'alta direzione, che determina la posizione generale di una determinata unità nel sistema dell'organizzazione o istituzione; il responsabile dell'unità, che delinea la linea generale per la gestione dei conflitti e li gestisce; un collettivo di lavoro capace di svolgere funzioni educative e regolatrici, unendo le persone e formando in esse un atteggiamento di cooperazione e di mutua assistenza.

Le principali misure per prevenire i conflitti sociali e lavorativi individuali nelle organizzazioni possono essere sia pedagogiche (conversazione, spiegazioni) che amministrative (multe, ecc.): cambiamento delle condizioni di lavoro; trasferimento di potenziali conflitti in diverse unità, ecc., inoltre, sono necessarie le seguenti misure:

· costante attenzione al soddisfacimento dei bisogni e delle richieste dei dipendenti;

· selezione e collocamento dei dipendenti tenendo conto delle loro caratteristiche psicologiche individuali;

· rispetto del principio di giustizia sociale quando si prendono decisioni che riguardano gli interessi della collettività e dell'individuo;

· formazione di una cultura giuridica della comunicazione tra i dipendenti, ecc.

A titolo di esempio, vorrei citare la pratica di prevenzione dei conflitti organizzativi nelle imprese di ristorazione pubblica statunitensi, dove è diffuso includere nei contratti di lavoro conclusi tra datori di lavoro e dipendenti paragrafi speciali che stabiliscono il comportamento delle parti in caso di conflitti (controversie ). Questi paragrafi sono dettagliati e contengono:

· scambio scritto di opinioni in caso di disaccordo;

· ricorso ad eventuali tentativi di conciliazione tra le parti;

· fin dall'inizio dei disaccordi - attrarre un assistente o un consulente che abbia un alto livello professionale ed esperienza nelle negoziazioni;

· stabilire diverse fasi di negoziazione;

· in caso di fallimento dei negoziati - la determinazione dell'arbitro, nonché la procedura giudiziaria o di altro tipo per l'esame della controversia.

Usando questa esperienza, e nelle imprese di ristorazione russe, nelle organizzazioni del settore della ristorazione e alberghiero, nei contratti di lavoro è possibile stipulare in anticipo queste e altre condizioni, è davvero possibile prevenire il verificarsi di conflitti sociali e lavorativi individuali.

Un ruolo speciale nella gestione efficace dei conflitti sociali e lavorativi individuali nelle organizzazioni o imprese del settore dei servizi spetta al manager, che deve conoscere le tecniche e i metodi che gli consentono di controllare il corso dei conflitti sociali e lavorativi individuali e influenzarne intenzionalmente conseguenze.

Ogni manager moderno deve conoscere lo stato e le prospettive di sviluppo della sua organizzazione o impresa, i metodi e i mezzi per lavorare con la legislazione sul personale, finanziaria, fiscale e del lavoro. Deve essere in grado di identificare e analizzare i problemi, determinare il grado della loro importanza, prevedere le conseguenze delle decisioni prese e assumersi la responsabilità. Deve avere una comprensione della situazione finanziaria dei suoi concorrenti, delle prospettive di sviluppo del mercato, dei processi scientifici e tecnici e delle nuove tecnologie. Deve essere esperto nei moderni metodi di lavoro con i team, metodi di selezione, valutazione e collocamento del personale.

Utilizzando le regole dell'etica e dell'etichetta delle relazioni commerciali, un manager deve padroneggiare i seguenti strumenti.

Conoscenza di metodi e metodi di prevenzione, allerta e risoluzione dei singoli conflitti sociali e lavorativi. Va ricordato che un leader in conflitto è sempre un leader scomodo.

La capacità di condurre un'analisi critica delle attività dei dipendenti subordinati, tuttavia, lui stesso deve mostrare un esempio personale di atteggiamento corretto e costruttivo nei confronti della situazione.

Capacità di condurre correttamente una conversazione d'affari, creando un ambiente di fiducia. La capacità di ascoltare e ascoltare i tuoi subordinati.

Rispetto dei diritti e delle libertà dei propri subordinati, mantenimento di uno stato di completo benessere fisico, spirituale e sociale nella squadra, evitando valutazioni dure, categoriche e categoriche del comportamento e delle attività dei propri dipendenti.

Possedere una cultura dell'aspetto, del comportamento, della comunicazione con i dipendenti a lui subordinati.

Prevenire modelli di distorsione del significato delle informazioni, prevenire la diffusione di voci, utilizzare chiarezza e univocità di interpretazioni, trasmettere istruzioni senza intermediari, controllare la percezione delle informazioni.

Nel suo lavoro, un manager deve utilizzare anche metodi strutturali per la gestione dei conflitti individuali sociali e lavorativi.

Chiarimento dei requisiti lavorativi, ovvero indicazione del livello di risultati da raggiungere, del sistema di autorità e responsabilità, definizione chiara di politiche, procedure e regole. Allo stesso tempo, il leader chiarisce tutte queste questioni non per se stesso, ma in modo che i suoi subordinati comprendano bene cosa ci si aspetta da loro in ogni determinata situazione.

Organizzare una chiara distribuzione e spiegazione dei diritti e dei doveri, dei poteri e delle responsabilità ai suoi subordinati.

Per fare ciò, è necessario sviluppare le responsabilità funzionali dei dipendenti nell'organizzazione e, al momento dell'assunzione, familiarizzare personalmente tutti con loro per iscritto.

Lo sviluppo e l'attuazione di obiettivi globali comuni che uniscono tutti i dipendenti, agiscono come fattore di motivazione collettiva, orientano i dipendenti verso la cooperazione e, quindi, implicano responsabilità individuale e collettiva.

Formazione di una struttura di sanzioni, premi e punizioni che dovrebbero incoraggiare il contributo al raggiungimento degli obiettivi organizzativi.

Se il manager è un mediatore nella risoluzione di un conflitto sociale e lavorativo individuale, allora può utilizzare metodi personali per gestire questo conflitto, tra cui:

L’uso del potere da parte del leader, le sanzioni positive e negative, l’incoraggiamento e la punizione direttamente in relazione ai temi del conflitto sociale e lavorativo individuale.

Modifica da parte del manager della motivazione conflittuale dei dipendenti influenzandone i bisogni e gli interessi utilizzando metodi amministrativi (ad esempio promuovendo un dipendente, mandandolo a studiare, ecc.).

Condurre un lavoro esplicativo ed educativo tra i partecipanti ai singoli conflitti sociali e lavorativi; modificare la composizione dei partecipanti spostando i dipendenti all'interno di un'organizzazione o impresa del settore dei servizi (mediante promozione o retrocessione, licenziamento, ecc.).

Agire come arbitro utilizzando le tecnologie della “negoziazione” e della “mediazione”, non esitando così a risolvere i singoli conflitti sociali e lavorativi.

Promuovere la creazione di commissioni di conciliazione nelle organizzazioni o imprese del settore dei servizi in assenza di organizzazioni pubbliche - un comitato sindacale o una commissione sulle controversie di lavoro.

L'efficacia dell'utilizzo di varie tecnologie per la gestione dei conflitti sociali e lavorativi individuali dipende dalla situazione specifica, dalle specificità dell'organizzazione o impresa nel settore dei servizi, dalla sua struttura e cultura giuridica, dallo stile e dalla tecnica di gestione, dalle qualità personali dei partecipanti nel conflitto e il suo arbitro-manager, il significato soggettivo dell'oggetto del conflitto, le possibilità di successo di ciascuna parte e una serie di altri fattori.

I conflitti possono essere risolti in modo proattivo attraverso un’attenta pianificazione. La gestione dei conflitti solitamente segue le seguenti direzioni: monitoraggio ambientale, prospettiva positiva, valutazione dei fattori favorevoli e negativi e rivalutazione degli stessi.

Conclusione

Il conflitto è un tipo speciale di interazione tra soggetti organizzativi (avversari), uno scontro di posizioni, opinioni, valutazioni e idee opposte, che le persone cercano di risolvere attraverso la persuasione o azioni sullo sfondo della manifestazione delle emozioni. La base di ogni conflitto sono le contraddizioni accumulate, oggettive e soggettive, reali e apparenti. Abbiamo esaminato il conflitto: abbiamo scoperto la natura del suo verificarsi, le fasi di crescita, esaminato le situazioni in cui è più semplice appianare il conflitto e scoperto tutte le vie d'uscita dalle situazioni di conflitto.

Dopo aver analizzato le fonti, sono state identificate le "tecnologie di gestione" per risolvere e risolvere i conflitti individuali nelle organizzazioni e nelle imprese del settore dei servizi. Ogni fase ha le proprie ragioni per l'emergere di singoli conflitti sociali e lavorativi (controversie) e, di conseguenza, di tecnologie di gestione. Le principali tecnologie per la gestione dei conflitti individuali sociali e lavorativi (controversie) sono la tecnologia della negoziazione e la tecnologia della mediazione.

Vivere e lavorare insieme non è facile e ciò richiede una formazione specifica. Il conflitto, che dà origine a controversie, mette alla prova sia l'intero team che ciascun dipendente individualmente e può aiutare in modo significativo sia nel processo di analisi del problema che nello sviluppo di una soluzione. Il lavoro identifica gli impatti della gestione preventiva e presenta raccomandazioni pratiche ai manager volte alla soluzione e alla risoluzione costruttiva dei singoli conflitti sociali e lavorativi, che contribuisce alla stabilità e allo sviluppo efficace delle organizzazioni e delle imprese nel settore dei servizi.

Il conflitto di per sé non rafforza né indebolisce un’organizzazione. Sia i dipendenti che i manager devono gestirlo per renderlo il più utile possibile. Se evitano di discutere le loro difficoltà e preoccupazioni, non possono comprendere la situazione reale, o le modalità di sviluppo, né imparare lezioni per se stessi e per gli altri.

Se gestisci abilmente il conflitto, rafforzerai sia la squadra che l’organizzazione nel suo complesso.

Elenco della letteratura usata

1.Andreev, V.I. Conflittologia: L'arte della discussione, della negoziazione, della risoluzione dei conflitti: libro di testo / V.I. Andreev. - M.: UNITÀ, 2005.

.Antsupov, A.Ya. Conflittologia: un approccio interdisciplinare: libro di testo / A.Ya. Antsepov, SL. Proshanov. - M.: UNITÀ, 2004.

.Antsupov, A.Ya., Conflittologia: libro di testo per università / A.Ya. Antsupov, A.I. Shipilov. - M.: UNITÀ, 2005.

.Asadov, A.N. Conflittologia: libro di testo / A.N. Asadov. - San Pietroburgo: Casa editrice dell'Università statale di economia e economia di San Pietroburgo, 2003.

.Bolshakov, A.G. Conflittologia delle organizzazioni / A.G. Bolshakov, M.Yu. Nesmelova. - M.: MZ Press, 2006.

.Vikhansky, O.S. Management: libro di testo per università/O.S. Vikhansky, A.I. Naumov. - M.: Gardariki, 2005.

.Grishina, N.V. Conflitti industriali e loro regolamentazione / N.V. Grishina-M.: Nauka, 2005.

.Grishina, N.V. Psicologia del conflitto: libro di testo / N.V. Grishina. - M.: Nauka, 2006.

.Gryzunov. TV. Conflitto interpersonale nell'ambito delle attività gestionali / T.V. Gryzunov. - M.: Casa editrice RAU, 2003.

.Dmitriev, A.A. Introduzione alla teoria generale del conflitto: libro di testo / A.A. Dmitriev, S.V. Kudryavtsev. - M.: Progresso, 2006.

.Dmitriev, A.V. Conflittologia / A.V. Dmitriev. - M.: Delo, 2005.

.Ezhov, S.N. Gestione dei conflitti: libro di testo / S.N. Ezov. - Vladivostok: DVGAEU, 2001.

.Zaitsev, A.K. Conflitto sociale: libro di testo / A.K. Zaitsev. - M.: Delo, 2003.

.Zdravomyslov, A.G. Sociologia del conflitto / A.G. Zdravomyslov. - M.: Aspect-press, 2005.

.Kovacik, P.A. Prevenzione e risoluzione dei conflitti / P.A. Kovacik, NL Malieva. - M.: Istituto di Psicologia RAS, 2004.

.Conflitti nella Russia moderna (problemi di analisi e regolamentazione) / Ed. Dottore in Filosofia Scienze E.I. Stepankova. - M.: Editoriale URSS, 2004.

.Koshelev, A.N. Conflitti in un'organizzazione: tipi, scopi, metodi di gestione: libro di testo / A.N. Koshelev, N. N. Ivannikova. - M.: Alfa-Press, 2007.

.Lixon, Cap. Conflitto: sette passi verso la pace / Ch. Lixon. - San Pietroburgo: Pietro, 2007.

.Lichnevsky, E.E. Contatti e conflitti / E.E. Lynchevskij. - M.: Vlados-Press, 2004.

.Lokutov, S.P. Conflitti in una squadra: cause, gestione, minimizzazione / SP. Lokutov. -M.: Ventana-Graf, 2003.

.Masterbook, U. Gestione dei conflitti e sviluppo organizzativo / U. Masterbook. - M.: Delo, 2006.

.Menshova, V.N. Conflittologia / V.N. Menshova. - Novosibirsk: casa editrice SibAGS, 2003.

.Oshurkova, N.A. Conflitti nel mondo del lavoro e modi per risolverli: pubblicazione educativa / NA. Oshurkova. - M.: Economia, 2004.

.Dizionario esplicativo moderno della lingua russa: più di 90.000 parole ed espressioni fraseologiche. - M.: READER'S DIGEST, 2004 - 959 p.

.Hassan, B.I. Psicologia costruttiva del conflitto / B.I. Hassan. - San Pietroburgo: Pietro, 2003.

.Chumikov, A.N. Gestione dei conflitti / A.N. Chumikov. - M.: Casa editrice dell'Università statale di Mosca, 2005.

.Chureev, V.D. Workshop sulla gestione dei conflitti / V.D. Chureev. - San Pietroburgo: Pietro, 2003. - 400 p.

.Churnyak, TV Conflitti nelle organizzazioni e tecnologie per la loro risoluzione / T.V. Churnyak. - Novosibirsk: casa editrice SibAGS, 2003. - 120 p.

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Allegato 1

Test di K. Thomas “Strategia di comportamento in conflitto”

Ti vengono offerte 30 paia di giudizi. Seleziona e segna sul modulo quello di ogni coppia che più si avvicina al tuo comportamento in situazioni controverse o conflittuali:

R. A volte permetto ad altri di assumersi la responsabilità di risolvere una questione controversa.

D. Piuttosto che discutere su cosa non siamo d'accordo, cerco di attirare l'attenzione su ciò su cui siamo entrambi d'accordo.

D. Sto cercando di risolvere la questione tenendo conto di tutti gli interessi dell'altro e dei miei.

D. Cerco di rassicurare l'altro e, soprattutto, di preservare il nostro rapporto.

R. Sto cercando di trovare una soluzione di compromesso.

D. A volte sacrifico i miei interessi per il bene di quelli di un'altra persona.

R. Quando risolvo una situazione controversa, cerco sempre di trovare supporto da qualcun altro.

R. Sto cercando di evitare di mettermi nei guai.

D. Cerco di raggiungere il mio obiettivo.

R. Cerco di posticipare la risoluzione di una questione controversa per risolverla definitivamente nel tempo.

D. Credo che sia possibile cedere qualcosa per ottenere qualcos'altro.

R. Di solito mi sforzo costantemente di raggiungere il mio obiettivo.

D. La prima cosa che faccio è cercare di definire con chiarezza quali siano tutti gli interessi e le questioni in gioco.

R. Penso che non dovresti sempre preoccuparti di eventuali disaccordi che potrebbero sorgere.

D. Mi impegno per raggiungere il mio obiettivo.

R. Sono determinato a raggiungere il mio obiettivo.

D. Sto cercando di trovare una soluzione di compromesso.

R. Innanzitutto cerco di definire con chiarezza quali siano tutte le questioni controverse in gioco.

D. Cerco di rassicurare l'altro e, soprattutto, di preservare il nostro rapporto.

D. Do la possibilità a un altro di non convincersi in qualche modo se anche lui accetta di incontrarmi a metà strada.

D. Insisto affinché venga fatto a modo mio.

A. Racconto all'altro il mio punto di vista e chiedo le sue opinioni.

D. Sto cercando di mostrare a un altro la logica e i vantaggi delle mie opinioni.

R. Cerco di rassicurare l'altro e, soprattutto, di preservare il nostro rapporto.

D. Cerco di fare tutto il necessario per evitare tensioni.

A. Cerco di non ferire i sentimenti dell'altra persona.

D. Sto cercando di convincere qualcun altro dei vantaggi della mia posizione.

R. Di solito cerco con insistenza di raggiungere il mio obiettivo.

D. Faccio del mio meglio per evitare tensioni inutili.

R. Se rende felice l'altra persona, gli darò l'opportunità di fare ciò che vuole.

D. Do la possibilità a un altro di restare in qualche modo poco convinto se anche lui mi incontra a metà strada.

R. La prima cosa che faccio è cercare di definire con chiarezza quali siano le questioni e gli interessi.

D. Sto provando, cercando di posticipare la risoluzione di una questione controversa per risolverla definitivamente nel tempo.

R. Sto cercando di superare immediatamente le nostre differenze.

D. Cerco di trovare la migliore combinazione di vantaggi e perdite per entrambe le parti.

R. Durante le trattative cerco di essere attento ai desideri dell'altro.

D. Tendo sempre a risolvere i problemi direttamente.

R. Cerco di trovare una posizione che sia a metà tra la mia posizione e il punto di vista dell'altra persona.

D. Difendo i miei desideri.

R. Di regola mi preoccupo di soddisfare i desideri di ciascuno di noi.

D. A volte lascio che altri si assumano la responsabilità di risolvere una questione controversa.

R. Se la posizione di un altro mi sembra molto importante, allora cerco di soddisfare i suoi desideri.

D. Cerco di convincere l'altro a raggiungere una soluzione di compromesso.

R. Cerco di mostrare agli altri la logica e i vantaggi delle mie opinioni.

D. Quando negozio cerco di essere attento ai desideri dell'altro.

R. Propongo una posizione intermedia.

D. Mi preoccupo quasi sempre di soddisfare i desideri di ognuno di noi.

R. Spesso evito di assumere posizioni che potrebbero causare controversia.

B. Se rende felice l'altra persona, allora gli darò l'opportunità di fare ciò che vuole.

R. Di solito mi sforzo costantemente di raggiungere il mio obiettivo.

D. Quando affronto una situazione, di solito cerco di trovare supporto nell'altra persona.

29. A. Propongo una posizione intermedia.

D. Penso che non dovresti sempre preoccuparti di eventuali disaccordi che potrebbero sorgere.

A. Cerco di non ferire i sentimenti di un altro.

D. Prendo sempre posizione su una questione controversa in modo che noi, insieme all'altra persona, possiamo raggiungere il successo.

Il test rivela in un individuo il grado di espressione delle cinque principali strategie di comportamento in conflitto.

L’evitamento è la mancanza di desiderio di cooperare, ma allo stesso tempo non c’è desiderio di raggiungere i propri obiettivi; i partecipanti (o uno di loro) fingono che non ci sia alcun conflitto e lo ignorano. 1a, 56, 6a, 7a, 9a, 12a, 156, 176, 196, 23a, 27a, 296.

La conformità significa sacrificare i propri interessi a favore di un altro, accettando la propria perdita per il bene di mantenere un buon rapporto. 16, 36, 46, 116, 15a, 16a, 18a, 21a, 24a, 256, 276, 30a.

Compromesso (scambio di reciproche concessioni parziali). Entrambi i partecipanti ne traggono parzialmente vantaggio, ma sono anche parzialmente costretti ad abbandonare i propri obiettivi, il che mantiene la tensione e può portare a nuovi conflitti).

a, 4a, 76, 106, 126, 13a, 186, 206, 22a, 246, 26a, 29a.

L’aggressività è il desiderio di raggiungere il proprio obiettivo a scapito di un altro e ad ogni costo.

Per, 66, 8a, 96, 10a, 136, 146, 166, 17a, 226, 25a, 28a.

La cooperazione è una ricerca congiunta di soluzioni che soddisfino pienamente gli interessi di entrambi i partecipanti. 26, 5a, 86, Na, 14a, 19a, 20a, 216, 23a, 266, 286, 306.

L’efficacia della soluzione aumenta evitando la cooperazione. Dopo aver scritto 55 nomi di reazioni in base alla chiave, spunta le risposte che corrispondono e che corrispondono alla tua scelta. Conta il numero di segni di spunta accanto a ciascun tipo di reazione e moltiplica quel numero per 3,33. Otteniamo la rappresentazione di questo tipo nel comportamento umano allo 0,%.

Per descrivere i tipi di comportamento delle persone in situazioni di conflitto, Thomas considera applicabile un modello bidimensionale di regolazione del conflitto (cooperazione, assertività) e individua i seguenti metodi per regolarli:

Accomodarsi significa sacrificare i propri interessi per gli interessi di un altro.

L'evitamento è sia una mancanza di desiderio di cooperazione che una mancanza di tendenza a raggiungere i propri obiettivi.

Compromesso.

Concorrenza.

La cooperazione sta arrivando a un’alternativa che soddisfi entrambe le parti.

Appendice 2

Questionario

Da quanto tempo lavori in questa azienda?

La tua posizione?

Sei soddisfatto del tuo lavoro?

Ti consideri una persona in conflitto?

Trovi facilmente un linguaggio comune con i colleghi?

Diventi spesso partecipe di situazioni di conflitto?

Quanto spesso si verificano i conflitti?

Cosa causa più spesso conflitti che ti coinvolgono?

Cosa vorresti cambiare in azienda?

Le situazioni di conflitto contribuiscono a risolvere i problemi attuali dell’azienda?

Appendice 3

Metti alla prova il "tuo conflitto"

È iniziata una forte discussione sui trasporti pubblici. La tua reazione:) Non partecipo;

B) Intervengo brevemente in difesa della parte che considero giusta;) Intervengo attivamente, “provocando fuoco su me stesso”.

Parli alle riunioni e critichi la direzione?) no;

B) solo su questioni fondamentali;) Critico in ogni occasione non solo le autorità, ma anche coloro che le difendono.

Litighi spesso con gli amici?) solo se non sono permalosi;

B) solo su questioni fondamentali;) le controversie sono il mio elemento.

Stai in fila, come reagisci se qualcuno salta in fila?

A) Sono indignato nell'anima mia, ma taccio;

B) Faccio un'osservazione;

C) Vado avanti e comincio a mettere le cose in ordine.

Hai servito un piatto poco salato a pranzo a casa?

A) Non noto una cosa così insignificante;

B) Faccio un'osservazione secca;

Qualcuno ti ha pestato il piede per strada o sui mezzi pubblici?

A) Guarderò l'autore del reato con indignazione;

B) Faccio un'osservazione secca;

C) Parlerò senza giri di parole.

Qualcuno vicino a te ha comprato qualcosa che non ti è piaciuto. Il tuo comportamento:) Non dirò nulla;

B) Mi limiterò ad un breve commento con tatto;) Farò scandalo per uno spreco di soldi.

Sfortunato alla lotteria. Come lo percepisci?) Cercherò di essere indifferente, ma nel mio cuore mi riprometterò di non parteciparvi mai;

B) Non nasconderò il mio fastidio, ma tratterò l'accaduto con umorismo e prometto di vendicarmi;) un biglietto senza vincere rovinerà l'atmosfera per molto tempo.

Risultati del test:

Ogni “a” vale 4 punti, “b” vale 2, “c” vale 0 punti.

Da 22 a 32 punti;

Sei pieno di tatto e pacifico, eviti abilmente controversie e conflitti, evitando situazioni critiche al lavoro e a casa. Il detto "Platone è mio amico, ma la verità è più cara!" non è mai stato il tuo motto. Forse è per questo che a volte vieni definito un appuntamento fisso. Abbiate il coraggio, se le circostanze lo richiedono, di parlare apertamente di principio, indipendentemente dai volti.

Da 12 a 20 punti:

Puoi essere una persona conflittuale. Ma in realtà si entra in conflitto solo quando non c’è altra via d’uscita e gli altri mezzi sono stati esauriti. Difendi fermamente la tua opinione, senza pensare a come ciò influenzerà la tua posizione ufficiale o le tue amicizie. Allo stesso tempo, non vai oltre i limiti della correttezza e non ti pieghi agli insulti. Questo ti dà rispetto.

Fino a 10 punti;

Le controversie e i conflitti sono l’aria senza la quale non puoi vivere. Ti piace criticare gli altri, ma se senti un'osservazione rivolta a te, puoi essere "mangiato vivo". Le tue critiche sono fatte per il bene della critica, non per il beneficio della causa. È molto difficile per coloro che ti sono vicini, al lavoro e a casa. La tua intemperanza e maleducazione allontanano le persone. È per questo che non hai veri amici? Cerca di superare il tuo temperamento e impara a gestirti.

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Un conflitto è un segnale che qualcosa è andato storto nella comunicazione o che sono sorti dei disaccordi significativi. La pratica dimostra che esistono tre direzioni (metodi) per gestire i conflitti: evitare il conflitto, sopprimere il conflitto e gestire il conflitto stesso. Ognuna di queste aree viene implementata utilizzando metodi speciali. Consideriamone alcuni, nonché un algoritmo generale per influenzare una situazione di conflitto e raccomandazioni relative al comportamento in condizioni di conflitto.

Esistono molti metodi di gestione dei conflitti. A grandi linee si possono dividere in diversi gruppi, ognuno dei quali ha il proprio campo di applicazione:

· intrapersonale;

· strutturale;

· interpersonale;

· negoziazione;

· azioni aggressive di ritorsione.

Metodi intrapersonali influenzare un individuo e consistere nella corretta organizzazione del proprio comportamento, nella capacità di esprimere il proprio punto di vista senza provocare una reazione difensiva da parte dell'avversario. Viene spesso utilizzato il metodo per trasmettere a un'altra persona l'uno o l'altro atteggiamento nei confronti di un determinato argomento senza accuse o richieste, ma in modo che l'altra persona cambi il suo atteggiamento (il cosiddetto metodo della "dichiarazione in prima persona"). Questo metodo consente a una persona di difendere la propria posizione senza trasformare il suo avversario in un avversario. Le “dichiarazioni in prima persona” sono particolarmente efficaci quando una persona è arrabbiata o insoddisfatta. Ti permette di esprimere la tua opinione sulla situazione attuale ed esprimere principi fondamentali. Questo metodo è particolarmente utile quando una persona vuole trasmettere qualcosa a un altro, ma non vuole che lo percepisca negativamente e attacchi.

Metodi strutturali impatto principalmente sui partecipanti ai conflitti organizzativi derivanti da un’errata distribuzione di funzioni, diritti e responsabilità, cattiva organizzazione del lavoro, sistema ingiusto di motivazione e incentivi per i lavoratori, ecc. Tali metodi includono: chiarire i requisiti lavorativi, utilizzare meccanismi di coordinamento, sviluppare o chiarire obiettivi organizzativi e creare sistemi di ricompensa ragionevoli.

1. Chiarimento dei requisiti lavorativiè uno dei metodi efficaci per prevenire e risolvere i conflitti. Ogni dipendente deve comprendere chiaramente quali sono i suoi doveri, responsabilità e diritti. Il metodo viene implementato attraverso la predisposizione di adeguate descrizioni delle mansioni (descrizione della posizione) e lo sviluppo di documenti che regolano la distribuzione di funzioni, diritti e responsabilità tra i livelli gestionali.

2. Utilizzo di meccanismi di coordinamento consiste nel coinvolgere unità strutturali dell'organizzazione o funzionari che, se necessario, possono intervenire nel conflitto e aiutare a risolvere questioni controverse tra le parti in conflitto. Uno dei meccanismi più comuni è la gerarchia dell’autorità, che semplifica l’interazione delle persone, il processo decisionale e i flussi di informazioni all’interno di un’organizzazione. Se i dipendenti hanno disaccordi su qualche questione, il conflitto può essere evitato contattando il direttore generale con una proposta per prendere la decisione necessaria. Il principio dell'unità di comando facilita l'uso della gerarchia per gestire una situazione di conflitto, poiché i subordinati sono obbligati a eseguire le decisioni del loro leader.

3. Sviluppare o chiarire gli obiettivi aziendali consente di unire gli sforzi di tutti i dipendenti dell'organizzazione e indirizzarli al raggiungimento degli obiettivi prefissati.

4. Creare sistemi di ricompensa ragionevoli può essere utilizzato anche per gestire una situazione di conflitto, poiché le giuste ricompense hanno un effetto positivo sul comportamento delle persone e aiutano a evitare conflitti distruttivi. È importante che il sistema di ricompensa non premi il comportamento negativo di individui o gruppi.

Metodi interpersonali suggeriscono che quando si crea una situazione di conflitto o il conflitto stesso inizia a svolgersi, i suoi partecipanti devono scegliere la forma e lo stile del loro ulteriore comportamento al fine di ridurre al minimo il danno ai propri interessi. Insieme agli stili basilari di comportamento in conflitto come l'adattamento (acquiescenza), l'evitamento, il confronto, la cooperazione e il compromesso, si dovrebbe prestare attenzione alla coercizione e alla risoluzione dei problemi.

Costrizione significa cercare di costringere le persone ad accettare il proprio punto di vista ad ogni costo. Chi cerca di farlo non è interessato alle opinioni degli altri. Una persona che utilizza questo approccio di solito si comporta in modo aggressivo e usa il potere attraverso la coercizione per influenzare gli altri. Lo svantaggio di questo stile è che sopprime l'iniziativa dei subordinati, creando una maggiore probabilità che alcuni fattori importanti non vengano presi in considerazione, poiché viene presentato un solo punto di vista. Questo stile può provocare risentimento, soprattutto tra la parte più giovane e istruita del personale.

Soluzione significa riconoscere le differenze di opinione ed essere disposti ad ascoltare altri punti di vista per comprendere le cause del conflitto e trovare un percorso di azione accettabile per tutte le parti. Chi utilizza questo stile non cerca di raggiungere il proprio obiettivo a scapito degli altri, ma piuttosto cerca l'opzione migliore per superare una situazione di conflitto. In situazioni complesse in cui la diversità di pensiero e informazioni accurate sono essenziali per un sano processo decisionale, è necessario incoraggiare opinioni contrastanti e gestire la situazione utilizzando uno stile di problem solving.

negoziazione, come metodo di risoluzione dei conflitti, rappresentano un insieme di tattiche volte a trovare soluzioni reciprocamente accettabili per le parti in conflitto. Affinché le negoziazioni diventino possibili, devono essere soddisfatte alcune condizioni:

· l'esistenza di interdipendenza delle parti in conflitto;

· assenza di differenze significative nelle capacità (poteri) delle parti in conflitto;

· corrispondenza dello stadio di sviluppo del conflitto alle possibilità di negoziazione;

· partecipazione alle negoziazioni tra le parti che possono prendere decisioni nella situazione attuale.

Risposte aggressive- metodi estremamente indesiderabili per superare le situazioni di conflitto. L'uso di questi metodi porta a risolvere una situazione di conflitto da una posizione di forza, compreso l'uso della forza bruta e della violenza. Tuttavia, ci sono situazioni in cui la risoluzione dei conflitti è possibile solo con questi metodi.

La pratica dimostra che ci sono tre direzioni (metodi) di gestione dei conflitti:

evitare conflitti;

· soppressione del conflitto;

· la gestione stessa del conflitto.

Ognuna di queste aree viene implementata utilizzando metodi speciali. Diamo un'occhiata ad alcuni di loro.

Evitare i conflitti. Il vantaggio di questo metodo è che la decisione viene solitamente presa rapidamente. Questo metodo viene utilizzato quando un determinato conflitto non è necessario, quando non si adatta alla situazione dell'organizzazione o quando i costi di un possibile conflitto sono molto elevati. Si consiglia inoltre di utilizzarlo nei casi:

· la banalità del problema alla base del conflitto;

· presenza di problemi più importanti che richiedono soluzioni;

· la necessità di raffreddare le passioni divampate;

· la necessità di guadagnare tempo per raccogliere le informazioni necessarie ed evitare di prendere una decisione immediata;

· collegare altre forze per risolvere il conflitto;

· presenza di paura della parte opposta o di conflitto imminente;

· quando il momento di un conflitto imminente è sfavorevole.

Una variante del metodo per evitare il conflitto è il metodo inazione. Con questo metodo lo sviluppo degli eventi è lasciato in balia del tempo, segue il flusso, spontaneamente. L'inazione è giustificata in condizioni di completa incertezza, quando è impossibile prevedere possibili scenari e prevedere le conseguenze.

Un'altra variante di questo metodo è concessioni o alloggi. In questo caso, una parte fa delle concessioni riducendo le proprie richieste. Questo metodo viene utilizzato quando una parte scopre di avere torto; quando l'oggetto della collisione è più importante per la controparte; se è necessario ridurre al minimo le perdite, quando la superiorità è chiaramente dall'altra parte, ecc.

Soppressione dei conflitti a sua volta comporta l'uso di vari metodi. Per esempio, metodo di azione nascosta si applica nei casi in cui:

· una combinazione di circostanze rende impossibile il conflitto aperto;

· non c'è voglia di affrontare un conflitto aperto per paura di perdere la faccia;

· è impossibile per un motivo o per l'altro coinvolgere la parte opposta in un'opposizione attiva;

· uno squilibrio di potere, una mancanza di parità di risorse tra le parti avversarie, espone la parte più debole a maggiori rischi o causa costi inutili.

Le tecniche utilizzate in questi casi comprendono sia forme di “gentlemanly” sia forme di influenza lontane da loro sul versante opposto. Qui possono svolgersi negoziati dietro le quinte e la politica del “divide et impera”. Non è raro creare ulteriori ostacoli sotto forma di resistenza nascosta o aperta.

Algoritmo generale in termini di impatto su una situazione di conflitto può essere ridotto a quanto segue.

1. Riconoscere l'esistenza di un conflitto, cioè. la presenza di obiettivi e metodi opposti tra gli avversari, per identificare gli stessi partecipanti al conflitto. In pratica, questi problemi non sono così facili da risolvere; può essere difficile ammettere e dire ad alta voce che sei in uno stato di conflitto con un dipendente su qualche questione. A volte il conflitto esiste da molto tempo, le persone soffrono, ma non ne viene riconosciuto apertamente; Ognuno sceglie la propria forma di comportamento in relazione all'altro, ma non c'è discussione congiunta e non si cerca una via d'uscita dalla situazione attuale.

2. Determinare la possibilità di negoziati. Dopo aver riconosciuto l'esistenza di un conflitto e l'impossibilità di risolverlo rapidamente, è opportuno concordare la possibilità di condurre trattative e chiarire che tipo di trattative: con o senza mediatore; che può essere un mediatore che si adatta equamente alle parti in conflitto.

3. Concordare la procedura di negoziazione: determinare dove, quando e come inizieranno i negoziati, ovvero stabilire il momento, il luogo, la procedura per lo svolgimento dei negoziati e l'ora di inizio della discussione congiunta.

4. Identificare la gamma di questioni che costituiscono l'oggetto del conflitto. Il problema è determinare cosa è in conflitto e cosa no. In questa fase vengono sviluppate modalità comuni per risolvere il problema, vengono chiarite le posizioni delle parti, vengono determinati i punti di maggiore disaccordo e i punti di possibile riavvicinamento delle posizioni.

5. Sviluppare opzioni di soluzione. Le parti in conflitto offrono diverse possibili soluzioni, calcolando i costi per ciascuna di esse, tenendo conto delle possibili conseguenze.

6. Prendi una decisione concordata. Come risultato della discussione reciproca sulle possibili soluzioni, le parti giungono ad una decisione comune, che dovrebbe essere presentata sotto forma di comunicato, risoluzione, accordo di cooperazione, ecc. Talvolta, in casi particolarmente complessi o importanti, possono essere redatti documenti e adottato al termine di ciascuna fase dei negoziati.

7. Attuare nella pratica la decisione presa. Le parti in conflitto devono riflettere su come organizzare l'attuazione della decisione presa, determinare i compiti di ciascuna delle parti in conflitto nell'attuazione dei risultati dei negoziati, registrandoli in una decisione concordata. L’incapacità di disinnescare una situazione di conflitto e di comprendere errori e calcoli errati può causare tensione costante. La ragione principale del conflitto è che le persone dipendono l'una dall'altra, tutti hanno bisogno di simpatia e comprensione, della posizione e del sostegno dell'altro, hanno bisogno di qualcuno con cui condividere le proprie convinzioni. Un conflitto è un segnale che qualcosa è andato storto nella comunicazione o che sono sorti dei disaccordi significativi.

· capacità di distinguere ciò che è importante da ciò che non lo è. Sembrerebbe che potrebbe essere più semplice, ma la vita dimostra che è abbastanza difficile farlo. Se analizzi regolarmente le situazioni di conflitto, le motivazioni del tuo comportamento, se cerchi di capire cosa è veramente importante e cosa è solo ambizione, col tempo puoi imparare a eliminare ciò che non è importante in modo sempre più efficace;

· pace interiore. Questo principio non esclude l’energia e l’attività umana. Al contrario, permette di diventare ancora più attivi, reagire agli eventi e ai problemi senza perdere la calma anche nei momenti critici. La pace interiore è una sorta di protezione da tutte le situazioni di vita spiacevoli, consente a una persona di scegliere la forma di comportamento appropriata;

· maturità e stabilità emotiva: in sostanza, l'opportunità e la prontezza per azioni degne in ogni situazione della vita;

· conoscenza delle misure per influenzare gli eventi, ovvero la capacità di fermarsi e non di “fare pressione” o, al contrario, di accelerare un evento per “controllare la situazione” e potervi rispondere adeguatamente;

· capacità di affrontare un problema da diversi punti di vista, dovuto al fatto che uno stesso evento può essere valutato diversamente, a seconda della posizione assunta. Se consideri il conflitto dalla posizione del tuo “io”, ci sarà una valutazione, ma se provi a guardare la stessa situazione dalla posizione del tuo avversario, forse tutto sembrerà diverso. È importante essere in grado di valutare, confrontare e collegare posizioni diverse;

· preparazione alle sorprese, l'assenza (o la moderazione) di una linea di comportamento parziale consente di adattarsi rapidamente, tempestivamente e rispondere adeguatamente alle mutevoli situazioni;

· desiderio di andare oltre una situazione problematica. Di norma, tutte le situazioni “irrisolvibili” sono in definitiva risolvibili; non esistono situazioni senza speranza;

· osservazione, necessario non solo per valutare gli altri e le loro azioni. Molte reazioni, emozioni e azioni non necessarie scompariranno se impari ad osservarti in modo imparziale. È molto più facile per una persona che può valutare oggettivamente i propri desideri, motivazioni e motivazioni, come dall'esterno, gestire il proprio comportamento, soprattutto in situazioni critiche;

· lungimiranza come capacità non solo di comprendere la logica interna degli eventi, ma anche di vedere la prospettiva del loro sviluppo. Sapere “cosa porterà a cosa” protegge da errori e comportamenti scorretti, previene la formazione di una situazione di conflitto;

· il desiderio di comprendere gli altri, i loro pensieri e le loro azioni. In alcuni casi questo significa venire a patti con loro, in altri significa determinare correttamente la propria linea di comportamento. Molti malintesi nella vita di tutti i giorni accadono solo perché non tutte le persone riescono o non si danno la pena di mettersi consapevolmente nei panni degli altri. La capacità di comprendere (anche senza accettare) un punto di vista opposto aiuta a prevedere il comportamento delle persone in una determinata situazione.

Ministero dell'Istruzione Superiore

Università tecnica statale di Omsk

Corsi di psicologia,

sul tema:

"Gestione dei conflitti".

Completato da: studente gr. – UP-113

Avilov D.P.

Controllato da: Kozlova E.V.

Piano.

IO . Introduzione.

Probabilmente ognuno di noi ha dovuto fare i conti con situazioni conflittuali. I conflitti si manifestano nelle attività di tutte le istituzioni sociali, gruppi sociali, nelle relazioni tra le persone e svolgono un ruolo chiave nella vita di un individuo, famiglia, squadra, stato, società e persone nel loro insieme.

Le persone che lavorano in un’organizzazione sono diverse l’una dall’altra. In realtà, percepiscono la situazione in cui si trovano in modo diverso a causa delle loro caratteristiche individuali. Le differenze di percezione spesso portano le persone a non essere d’accordo tra loro quando risolvono un problema. Questo disaccordo sorge quando la situazione è veramente di natura conflittuale. Un conflitto è definito dal fatto che il comportamento consapevole di una delle parti è in conflitto con gli interessi dell’altra parte.

La maggior parte dei conflitti nascono al di là dei desideri dei partecipanti. Ciò è dovuto al fatto che la maggior parte delle persone non ha una comprensione di base dei conflitti o non attribuisce loro importanza.

Il capo dell'organizzazione, a seconda del suo ruolo, è solitamente al centro di ogni conflitto ed è chiamato a risolverlo con tutti i mezzi a sua disposizione. La gestione dei conflitti è una delle funzioni più importanti di un leader. In media, i manager trascorrono il 20% del loro tempo lavorativo risolvendo vari tipi di conflitti. Ogni manager deve conoscere i conflitti, come comportarsi quando si presentano, mezzi e metodi di prevenzione e risoluzione. La maggior parte delle persone è caratterizzata dall'incapacità di trovare una via d'uscita decente dalle situazioni di conflitto.

La parola stessa “conflitto” contiene la risposta. Ha una radice latina e significa letteralmente “collisione”. Se lo “scontro” riguarda la sfera delle idee, allora abbiamo una situazione familiare a tutti. La domanda è: cosa fare con i dipendenti che hanno una propria posizione, che non sono artisti silenziosi e sconsiderati, che agiscono contro la propria volontà, ma fanno tutto ciò che viene loro prescritto; allora i conflitti sono inevitabili, ma fruttuosi. Stiamo parlando di una cooperazione efficace in cui il dipendente e il manager mettono in relazione le loro idee, che hanno lo stesso peso e vengono prese in considerazione quando si prendono le decisioni. Le discussioni che ne conseguono dovrebbero portare allo sviluppo di proposte congiunte vantaggiose per tutte le parti. Una proposta (tesi) e una controproposta (antitesi) formano idealmente una soluzione congiunta (sintesi).

È possibile guidare senza conflitti se si impara il tipo di gestione in cui, in una cooperazione mirata con gli altri, tutto ciò che è distruttivo viene eliminato. Questo è un compito difficile.

A seconda di quanto sia efficace la gestione dei conflitti, le sue conseguenze diventeranno costruttive o distruttive, il che influenzerà la possibilità di conflitti futuri, eliminerà le cause dei conflitti o li creerà.

Le attività delle società straniere e la pratica delle organizzazioni nazionali, soprattutto in condizioni di cambiamento delle forme di proprietà, mostrano che i manager e il personale dirigente moderni necessitano di conoscenze e competenze nella gestione dei conflitti e nella loro previsione.

II .Struttura del conflitto .

1.1. Definizione di conflitto.

Come molti concetti della teoria del management, il conflitto ha molte definizioni. In psicologia, il conflitto è inteso come “una collisione di obiettivi, interessi, posizioni, opinioni o punti di vista opposti di avversari o soggetti di interazione”. A questo proposito, possiamo definire il conflitto come una delle forme di interazione umana, che si basa su vari tipi di contraddizioni reali o illusorie, oggettive e soggettive, a vari livelli, consapevoli tra le persone, con tentativi di risolverle sullo sfondo di la manifestazione delle emozioni.

I sociologi e i filosofi occidentali riconoscono i conflitti come i fattori più importanti nello sviluppo sociale. Il filosofo e sociologo inglese G. Spencer (1820-1903) considerava il conflitto “un fenomeno inevitabile nella storia della società umana e uno stimolo per lo sviluppo sociale”.

Il conflitto è spesso associato ad aggressività, minacce, controversie e ostilità. Di conseguenza, c'è l'opinione che il conflitto sia sempre indesiderabile, che dovrebbe essere evitato quando possibile e che dovrebbe essere risolto immediatamente non appena si presenta. Questo atteggiamento si ritrova spesso nelle opere di Ward, Veblen, Ross, Small, Lewin, autori appartenenti alla scuola del management scientifico, scuola amministrativa e che condividono il concetto di burocrazia secondo Weber. Si credeva che l'efficacia di un'organizzazione dipendesse maggiormente dalla definizione di compiti, procedure, regole, dall'interazione dei funzionari e dallo sviluppo di una struttura organizzativa razionale. Tali meccanismi generalmente eliminano le condizioni favorevoli al conflitto e possono essere utilizzati per risolvere problemi emergenti. Il filosofo e sociologo idealista tedesco G. Simmel, definendo il conflitto una "disputa", lo considerava un fenomeno psicologicamente determinato e una delle forme di socializzazione.

Anche gli autori appartenenti alla scuola delle “relazioni umane” erano inclini a credere che il conflitto potesse e dovesse essere evitato. Hanno riconosciuto la possibilità che sorgano tensioni tra diversi gruppi di leader. Tuttavia, generalmente consideravano il conflitto come un segno di inefficienza organizzativa e di cattiva gestione. Secondo loro, buoni rapporti all’interno di un’organizzazione possono prevenire l’insorgere di conflitti.*

Uno dei fondatori della scuola di psicologia sociale di Chicago, R. Park, includeva il conflitto tra i quattro principali tipi di interazione sociale, insieme a competizione, adattamento e assimilazione (dal lat. modificare). Dal suo punto di vista, la competizione, che è una forma sociale di lotta per l'esistenza, essendo cosciente, si trasforma in un conflitto,

* Borodkin, F.M., Koryak, N.M., “Attenzione: conflitto!” - Novosibirsk: Scienza, 1989.

che, grazie all'assimilazione, è destinato a portare a forti contatti reciproci, alla cooperazione e a promuovere un migliore adattamento.

Il sociologo americano L. Coser definisce il conflitto come un fenomeno ideologico che riflette le aspirazioni e i sentimenti degli individui e dei gruppi sociali nella lotta per obiettivi oggettivi: potere, cambiamento di status, ridistribuzione del reddito, rivalutazione dei valori, ecc. Il valore dei conflitti è che impediscono l’ossificazione del sistema e nascondono la strada verso l’innovazione.

Il conflitto come azione sociale produce, senza dubbio, un effetto negativo ben noto e dai colori vivaci. Ma svolge un'importante funzione positiva. Il conflitto serve ad esprimere insoddisfazione o protesta, informando le parti in conflitto sui loro interessi e bisogni. In determinate situazioni, quando le relazioni negative tra le persone sono controllate e almeno una delle parti difende non solo gli interessi personali, ma anche quelli organizzativi nel loro insieme, i conflitti aiutano a unire coloro che li circondano, a mobilitare la volontà e la mente per risolvere questioni di fondamentale importanza e migliorare il clima psicologico morale nella squadra. Inoltre, ci sono situazioni in cui è più auspicabile uno scontro tra membri del team, una disputa aperta e di principio: è meglio avvertire per tempo, condannare e prevenire il comportamento sbagliato di un collega di lavoro piuttosto che condonarlo e non reagire per paura di rovinando la relazione. Come ha detto M. Weber, “il conflitto purifica”. Un tale conflitto ha un effetto positivo sulla struttura, sulla dinamica e sull’efficacia dei processi socio-psicologici e funge da fonte di auto-miglioramento e auto-sviluppo dell’individuo; è chiamato conflitto produttivo (costruttivo).*

Pertanto, il conflitto può portare ad una maggiore efficienza dell’organizzazione, al miglioramento delle relazioni all’interno del team e alla risoluzione di situazioni controverse.

1.2. Tipi di conflitti.

Nella psicologia sociale esiste una tipologia multivariata di conflitto a seconda dei criteri presi come base. Ad esempio, un conflitto può essere intrapersonale.

Intrapersonale I conflitti sono uno scontro all'interno di una persona con pari forza, ma motivazioni, bisogni e interessi diretti in modo opposto. Questi sono conflitti legati alla scelta del “minore tra due mali”. Ad esempio, a un dipendente è stato assegnato un lavoro urgente, ma la sua casa è in fase di ristrutturazione importante e richiede un congedo costante dal lavoro. O è una scelta

* Shamkalov, F.I., “Management americano” - M.: Nauka, 1993

una delle alternative, ognuna delle quali ha i suoi “pro” e i suoi “contro”: andare in vacanza o comprare nuovi mobili. Una persona può dedicare molti sforzi e tempo alla scelta della decisione giusta in un conflitto intrapersonale, lo stress emotivo aumenta notevolmente e prima di prendere una decisione, il comportamento dell'individuo può diventare incontrollabile.

Conflitto interpersonale- Questo tipo di conflitto è forse il più comune. Si manifesta in modi diversi nelle organizzazioni. Molto spesso, si tratta di una lotta tra manager su risorse limitate, capitale o manodopera, tempo per utilizzare le attrezzature o approvazione di un progetto. Ognuno di loro ritiene che, essendo le risorse limitate, debba convincere i suoi superiori a destinare queste risorse a lui e non ad un altro leader. Oppure immagina che due artisti stiano lavorando allo stesso annuncio pubblicitario, ma abbiano punti di vista diversi riguardo al modo in cui dovrebbe essere presentato. Tutti cercano di convincere il regista ad accettare il suo punto di vista.

Un conflitto simile, solo più sottile e duraturo, può verificarsi tra due candidati alla promozione se c'è un posto vacante. Il conflitto interpersonale può anche manifestarsi come uno scontro di personalità.

Conflitto tra individuo e gruppo - Può sorgere un conflitto tra un individuo e un gruppo se l’individuo assume una posizione diversa da quella del gruppo. Ad esempio, quando si discute di come aumentare le vendite in una riunione, la maggior parte crederà che ciò possa essere ottenuto abbassando il prezzo. E solo qualcuno sarà convinto che tali tattiche porteranno a una diminuzione dei profitti. Anche se questa persona, la cui opinione diverge da quella del gruppo, può avere a cuore gli interessi dell'azienda, può comunque essere vista come una fonte di conflitto perché va contro l'opinione del gruppo.

Conflitto intergruppo. Le organizzazioni sono composte da molti gruppi formali e informali. Anche nelle migliori organizzazioni possono sorgere conflitti tra tali gruppi. I gruppi informali che credono che il leader li stia trattando ingiustamente possono diventare più uniti e cercare di “vendere la pari” con lui riducendo la produttività. Un esempio lampante di conflitto tra gruppi è il conflitto tra il sindacato e l’amministrazione.

La classificazione dei conflitti dipende da una serie di fattori: il metodo della loro risoluzione, la natura del loro verificarsi, le conseguenze per i partecipanti, il grado di gravità, il numero dei partecipanti.

Antagonista I conflitti sono risoluzioni di contraddizioni sotto forma di distruzione delle strutture di tutte le parti in conflitto o rifiuto di tutte le parti tranne una di partecipare al conflitto. Questa parte vince: la guerra fino alla vittoria, la completa sconfitta del nemico nella disputa.

Compromesso i conflitti consentono diverse opzioni per la loro risoluzione a causa dei reciproci cambiamenti negli obiettivi delle parti in conflitto, nei termini e nelle condizioni di interazione.

Ad esempio, il fornitore non consegna puntualmente il prodotto ordinato al produttore a causa della mancanza di fondi da parte di quest’ultimo per il trasporto della merce. L'impianto ha il diritto di esigere il rispetto del programma di consegna, ma le condizioni del subappaltatore sono cambiate. È possibile, se c'è interesse reciproco, raggiungere un compromesso: modificare il programma di consegna, aiutare con un prestito, avviare trattative.

Caratteristica verticale E orizzontale i conflitti sono la quantità di potere che gli avversari hanno al momento dell'inizio delle interazioni conflittuali. Verticale: implica la distribuzione del potere verticalmente dall'alto verso il basso, che determina le diverse condizioni di partenza dei partecipanti al conflitto: capo - subordinato, organizzazione superiore - impresa, piccola impresa - fondatore. Nei conflitti orizzontali si presuppone l'interazione tra soggetti uguali in termini di potere disponibile o livello gerarchico: manager dello stesso livello, specialisti tra loro, fornitori e consumatori.

Aprire i conflitti sono caratterizzati da uno scontro chiaramente espresso tra avversari: litigi, controversie, scontri militari. L'interazione è regolata da norme che corrispondono alla situazione e al livello delle parti in conflitto: internazionale (in caso di scontri interstatali), legale, sociale, etica.

A nascosto In un conflitto non ci sono azioni aggressive esterne tra le parti in conflitto, ma vengono utilizzati metodi di influenza indiretti. Ciò avviene a condizione che uno dei partecipanti all'interazione conflittuale abbia paura dell'altro, o non abbia potere e forza sufficienti per una lotta aperta.

I conflitti più comuni sono verticali e misti. In media costituiscono il 70-80% di tutti gli altri. Sono anche i più indesiderabili per il manager, poiché in essi le sue mani sono, per così dire, "legate" e le azioni del manager sono viste da tutti i dipendenti attraverso il prisma di questo conflitto. La divisione dei conflitti in tipologie è del tutto arbitraria; non esiste un confine rigido tra le diverse tipologie, e in pratica nascono conflitti: organizzativi verticali interpersonali; intergruppo aperto orizzontale, ecc. È accettabile anche la classificazione basata sulla natura delle ragioni che hanno causato il conflitto. Non è possibile elencare tutte le cause del conflitto. Ma in generale si chiama, come sottolinea R.L. Krichevskij nel libro “Se sei un leader” per i seguenti tre gruppi di ragioni, dovute a:

1. processo lavorativo;

2.caratteristiche psicologiche delle relazioni umane, cioè simpatie e antipatie, differenze culturali ed etniche tra le persone, azioni del leader, scarsa comunicazione psicologica, ecc.

3. unicità personale dei membri del gruppo, ad esempio, incapacità di controllare il proprio stato emotivo, aggressività, mancanza di comunicazione, mancanza di tatto.

I conflitti si distinguono per il loro significato per l'organizzazione, nonché per il metodo per risolverli. Ci sono conflitti costruttivi e distruttivi. I conflitti costruttivi sono caratterizzati da disaccordi che influiscono sul principio dell'integrità dell'organizzazione e dei suoi membri e la cui risoluzione porta l'organizzazione a un nuovo livello di sviluppo più elevato ed efficace. I conflitti distruttivi portano ad azioni negative, spesso distruttive, che portano a una forte diminuzione dell’efficacia del gruppo o dell’organizzazione.*

Pertanto, non è il soggetto in sé, non il fatto stesso di disaccordo in una situazione di conflitto ad essere decisivo, ma piuttosto lo sviluppo di questa situazione, la natura della comunicazione e delle relazioni dei suoi partecipanti.

1.3. Cause del conflitto.

Notiamo che dell'intera tipologia di conflitti, siamo interessati a quelli che si verificano a livello socio-psicologico e in parte individuale-psicologico (personale). Nel primo caso, vengono esplorati i meccanismi psicologici di consapevolezza di valori, norme, orientamenti e obiettivi contrastanti di individui e gruppi nel processo delle loro attività congiunte, nonché forme di interazione e risoluzione di situazioni di conflitto da parte di oggetti sociali. Nel secondo caso vengono studiate le caratteristiche e le caratteristiche psicofisiologiche di un individuo e la loro influenza sull'emergere di un conflitto, la dinamica del comportamento di un individuo in un conflitto e l'influenza inversa dell'esperienza delle relazioni conflittuali sulla formazione di caratteristiche personali.

Tutti i conflitti hanno diverse cause. I principali sono le risorse limitate che devono essere condivise, l’interdipendenza dei compiti, le differenze negli obiettivi, le differenze nei valori rappresentati, le differenze nel comportamento, nel livello di istruzione, così come la scarsa comunicazione, lo squilibrio dei posti di lavoro, la motivazione insufficiente, eccetera.

Distribuzione delle risorse. In un’organizzazione le risorse sono sempre limitate. Il management deve decidere come allocare materiali, informazioni, risorse umane e finanze tra i diversi gruppi per raggiungere nel modo più efficace gli obiettivi dell'organizzazione. Le persone tendono ad accettare il loro problema più da vicino e vogliono sempre di più, non di meno. La necessità di condividere le risorse porta quasi inevitabilmente a vari tipi di conflitti.

Differenze negli obiettivi. Le divisioni specializzate dell'organizzazione e persino i sottogruppi formulano i propri obiettivi, sono responsabili del loro raggiungimento e ricevono il pagamento per il risultato finale. Pertanto, i dipartimenti potrebbero prestare maggiore attenzione al loro raggiungimento che agli obiettivi dell’intera organizzazione. Spesso si riscontrano differenze negli obiettivi tra l’individuo e il gruppo.

* Grishina, I.V., “Io e gli altri: comunicazione nel gruppo di lavoro” - San Pietroburgo: Lenizdat, 1990.

Interdipendenza dei compiti. Il potenziale di conflitto esiste ogni volta che una persona o un gruppo dipende da un'altra persona o gruppo per completare un'attività. La ragione del conflitto, di regola, è che né le funzioni, né i mezzi, né le responsabilità, né il potere, né la responsabilità sono chiaramente distribuiti tra dipartimenti e posti di lavoro.

Differenze di idee e valori. Le differenze di valori sono una causa molto comune di conflitto. Invece di valutare una situazione oggettivamente, le persone si concentrano su quei punti di vista, alternative e aspetti della situazione che ritengono favorevoli al gruppo e ai bisogni personali.

Povera comunicazione. La scarsa comunicazione è sia causa che conseguenza del conflitto. Può fungere da catalizzatore di conflitti, impedendo a individui o gruppi di comprendere la situazione o i punti di vista degli altri. I problemi comuni di trasferimento delle informazioni che causano conflitti sono criteri di qualità ambigui, l'incapacità di definire accuratamente le responsabilità lavorative e le funzioni di tutti i dipendenti e dipartimenti e la presentazione di requisiti lavorativi che si escludono a vicenda. Questi problemi possono sorgere o peggiorare a causa dell'incapacità dei manager di sviluppare e comunicare descrizioni di lavoro accurate ai subordinati.

Anche la scarsa comunicazione delle informazioni è una conseguenza del conflitto. Pertanto, il livello di comunicazione tra i suoi partecipanti diminuisce, iniziano a formarsi idee sbagliate l'uno sull'altro, si sviluppano relazioni ostili: tutto ciò porta ad un'intensificazione e alla continuazione del conflitto.

Squilibrio lavorativo. Una frequente fonte di conflitto in un'organizzazione. Si verifica quando la funzione ufficiale non è pienamente supportata dai mezzi e, di conseguenza, dai diritti e dal potere.

Controllo errato. Il controllo nella gestione non dovrebbe essere dettato dal sospetto. Il potere cinico si avvale di un controllo indefinito e totale: tutti sono sospettati in ogni momento e quindi sono già a metà colpevoli. In una situazione del genere, prima o poi la persona perderà l’autocontrollo e, a causa del nervosismo, peggiorerà addirittura sul lavoro.*

Differenze nel comportamento e nelle esperienze di vita. Una persona non sente la propria identità ed è immediatamente preparata al fatto che non sarà compresa da un'altra persona. Si crea una barriera comunicativa.

Inoltre, la ricerca mostra che tutti i dipendenti possono essere divisi in tre gruppi in base al loro impegno nei conflitti:

· Resistente ai conflitti.

· Resistere ai conflitti.

· Conflitto.

Quest’ultimo gruppo rappresenta circa il 6-7% della forza lavoro totale. Secondo il ricercatore inglese Robert Bramson, in ordine

* Iosefovich, N., “Tu sei il capo!: Come diventare un leader intelligente” - M.: Veche, 1995.

Per garantire un clima psicologico favorevole nell'unità, gli sforzi principali devono essere compiuti solo su un decimo del personale: argomenti difficili. I restanti 9/10 si sforzano di mantenere l'ordine. Tra quelli “difficili”, Bramson individua cinque tipi di piantagrane. Descriviamoli brevemente:

· Aggressivo. Diviso in due sottotipi: carri armati, cecchini ed esplosivi. Carri armati Siamo assolutamente sicuri che il loro consiglio sia il più competente. L'unica cosa che non gli piace sono le reazioni aggressive di coloro con cui comunicano. Per ottenere in una controversia con carri armati qualsiasi successo, è necessario dare loro l'opportunità di "sfogarsi", e poi spesso diventano addirittura docili. Cecchini Sparano alle persone con varie battute e battute, interrompendo così le azioni collettive dello staff. Il metodo più efficace per influenzarli è chiedere di spiegare in dettaglio cosa pensa sotto questa o quella battuta. Ma allo stesso tempo, il cecchino non deve perdere la faccia, altrimenti “esploderà” o si nasconderà “con una pietra nel petto”. Bombardieri- tipi che attaccano i loro avversari con insulti, perdendo la pazienza in modo così artistico che gli altri hanno l'impressione di essere stati molto offesi. È necessario consentire loro di buttare fuori le emozioni accumulate.

· Denuncianti. Questi tipi descrivono i loro "problemi" in modo così colorito che l'ascoltatore spesso sviluppa un'opinione a loro favore. La cosa migliore da fare in questi casi è riformulare le lamentele con parole tue, chiarendo che i loro sentimenti vengono notati.

· Indeciso. Questo tipo di persone fanno così tanti tentativi prima di fare qualsiasi cosa da irritare gli altri. Chi è indeciso evita chi gli fa pressione. Eseguono le istruzioni loro imposte senza entusiasmo.

· Irresponsabile. In una certa misura, questi sono individui ansiosi, ma la loro ansia non dà origine all'evitamento del conflitto, ma all'aggressività. Se sentono un atteggiamento caloroso verso se stessi, il loro comportamento, per così dire, rientrerà naturalmente nel quadro.

· Sapientone. Sono, in sostanza, dipendenti preziosi, ma si comportano in modo così provocatorio da far sentire gli altri inferiori. Va ricordato che raramente accettano di ammettere i propri errori.

Mancanza di rispetto per la direzione. Se la maggior parte dei dipendenti ritiene che lo stile e i metodi di gestione non soddisfino le esigenze pratiche, ciò potrebbe causare una situazione di conflitto. L'insoddisfazione per il livello di competenza aziendale o manageriale di un manager ha un grande potenziale demotivazionale. Ovviamente è importante sapere cosa si aspettano i dipendenti dai propri dirigenti e trarne le opportune conclusioni.

Mancanza di motivazione. Se è possibile ottenere una corrispondenza tra i consumatori degli individui e i bisogni dell'organizzazione, è ovvio che il personale lavorerà duramente per soddisfare questi bisogni, cosa che nessuna coercizione potrà garantire. *

Di conseguenza, i segni necessari di conflitto sono la presenza di obiettivi, direzioni di movimento o intenzioni contrastanti e la presenza di parti in conflitto, ad es. e. soggetti capaci di attività e non solo di comportamento. In realtà, l’attività conflittuale consiste in una tale trasformazione nessuno dei due e ambiente (impatti II su di esso), che consente a una delle parti in conflitto di raggiungere il suo obiettivo o di muoversi nella direzione che sceglie. L'ambito di attività di ciascun partito comprende naturalmente altri partiti, ma non è limitato a m.

1.4. Conseguenze dei conflitti.

Conseguenze funzionali del conflitto.

1. Il problema può essere risolto in un modo accettabile per tutte le parti e, di conseguenza, le persone si sentiranno coinvolte nella risoluzione del problema, il che è un fattore motivante. Ciò eliminerà o minimizzerà le difficoltà nell'attuazione delle decisioni: ostilità, ingiustizia e costrizione ad agire contro la propria volontà.

2. Le parti saranno più propense a cooperare piuttosto che ad antagonizzare in situazioni future cariche di conflitto.

3. Il conflitto può ridurre la possibilità della sindrome di sottomissione, quando i subordinati non esprimono idee che ritengono contraddicono l'opinione del capo. Ciò porta a un miglioramento del processo decisionale.

4. Attraverso il conflitto, i membri del gruppo possono risolvere possibili problemi di implementazione prima che la decisione venga implementata.

Conseguenze disfunzionali del conflitto.

1. Insoddisfazione, morale basso, aumento del turnover del personale e diminuzione della produttività.

2. Meno cooperazione in futuro.

3. Forte fedeltà al proprio gruppo e non più produttivo

concorrenza con altri gruppi.

4. L'idea dell'altra parte come “nemico”; percezione dei propri obiettivi come positivi e degli obiettivi dell’altra parte,

* Kravchenko, A.I., "Organizzazioni del lavoro: struttura, funzioni, comportamento" - M .: Nauka, 1991.

come negativo.

5. Limitazione dell'interazione e della comunicazione tra le parti in conflitto

partiti.

6. Aumento dell'ostilità tra le parti in conflitto con la diminuzione dell'interazione e della comunicazione.

7. Cambiamento di enfasi: porre più enfasi sulla “vittoria” del conflitto che sulla risoluzione del problema reale.*

Da quanto sopra, una corretta gestione dei conflitti porta a conseguenze funzionali, e se non si trova un modo efficace per gestire i conflitti, possono sorgere conseguenze disfunzionali, cioè condizioni che interferiscono con il raggiungimento degli obiettivi.

III . Gestione dei conflitti.

Gestione dei conflitti- si tratta di un impatto mirato all'eliminazione (minimizzazione) delle cause che hanno dato origine al conflitto o alla correzione del comportamento dei partecipanti al conflitto.**

La formazione di gruppi attraverso il conflitto non può che essere una conseguenza extra-organizzativo motivi. Quando le istruzioni non assegnano rigorosamente le funzioni individuali ai singoli posti di lavoro, consentono una certa libertà nella tecnologia di esecuzione nessuno dei due IO prescritta e lavoro, formazione di gruppo nell'ambito dell'organizzazione in tanto y steppa e sarà subordinato ai suoi costumi. Lui stesso

* Deming, V., “Fuori dalla crisi” - Tver: Alba, 1994

processi formazione di gruppi, accompagnato creazione di regole E avendo Voglio creare più o meno stabile intergruppo infragruppo relazioni, spesso conflittuali. L’adattamento alle norme organizzative, soprattutto per i nuovi arrivati, in molti casi non può essere raggiunto altrimenti che attraverso il conflitto. IR ty interazioni. Davvero semplice impossibile raccontare a tutti in modo informale organizzato standard nazionali seguiti dai dipendenti e da interi reparti. Non tutti sono in grado di ricevere informazioni e di assimilare le norme attraverso l'osservazione distaccata e solo con sanzioni positive. L'espressione “imparare dagli errori” quando un dipendente reagisce con sanzioni negative indica proprio la prevalenza del conflitto di “apprendimento”. Funzioni di adattamento alle norme organizzative e regolamentazione avere un rapporto innegabile con le organizzazioni. Eppure, di particolare interesse sono quelle funzioni di conflitto che sono organicamente legate alle caratteristiche principali dell'organizzazione produttiva. Le caratteristiche centrali di un'organizzazione produttiva e di tutte le sue divisioni, come già notato, sono focalizzazione esterna e formale istituzionalizzazione. Sono questi segni che determinano la funzione principale del conflitto organizzativo.

L’organizzazione come strumento è un analogo del lavoro incarnato, e l’organizzazione come soggetto incarna il lavoro vivo. Pertanto, ha senso considerare le funzioni delle interazioni conflittuali dal punto di vista del soggetto a cui è principalmente rivolta questa organizzazione strumento organizzativo le proprie attività. Tale entità può essere il proprietario dell'impresa o un gruppo di titolari della maggioranza delle azioni.

È immediatamente necessario fare una riserva sul fatto che, in primo luogo, non tutte le organizzazioni superiori possono essere soggetti in relazione e e Sono direttamente in conflitto. Spesso nella pratica si osserva il contrario: il capo di una superorganizzazione, e quindi la superorganizzazione nel suo insieme, è coinvolto in un conflitto dalla parte di uno degli avversari. Tale partecipazione eguaglia l'effettivo stati superorganizzazione e la sua organizzazione o divisione subordinata, che in ogni caso rivela qualche tipo di disfunzione.

* Kuliev, T.A., Mamedov, V.B., “Leader e team: interazione” - M.: Knowledge, 1990

I conflitti verticali, cioè i conflitti lungo la linea leader-subordinato, svolgono principalmente una funzione diagnostica per la superorganizzazione: l’emergere di un conflitto verticale può essere una conseguenza di disfunzioni. I conflitti orizzontali, cioè i conflitti tra strutture subordinate, possono anche essere una conseguenza di disfunzioni se, ad esempio, si basano su qualità personali inadeguate dei dipendenti (compresi quelli che possono svolgere funzioni dirigenziali per l'organizzazione).

Di tutte le proprietà di un'organizzazione come oggetto delle sue attività, vale la pena evidenziare la cosa principale: la capacità di determinare almeno parzialmente gli obiettivi delle sue attività sulla base dei diritti concessi all'organizzazione e istituzionalmente garantiti. Da questo punto di vista il conflitto appare alla superorganizzazione come un'interazione setter degli obiettivi.

Quando parliamo di goal setter, intendiamo sempre persone, poiché la formulazione degli obiettivi organizzativi viene effettuata da persone. I conflitti organizzativi, come le organizzazioni stesse, empiricamente si manifestano davanti al ricercatore nelle azioni e nell'autocoscienza delle persone che le compongono e partecipano alle interazioni, e in particolare di coloro che assumono le funzioni di goal-setter o in base al loro status organizzativo o in contraddizione con esso. In ogni caso, una condizione necessaria per la definizione degli obiettivi è la presenza di un'autoconsapevolezza anticipatoria di un individuo o di una squadra.

Possibili traiettorie di sviluppo e stati alternativi dell'organizzazione sono direttamente correlati a obiettivi diversi e soprattutto incompatibili. Pertanto, nelle interazioni conflittuali, l'organizzazione deve e attribuisce un'importanza fondamentale e principale al futuro che il conflitto, per così dire, delinea e dimostra. Un conflitto tra chi stabilisce gli obiettivi è un conflitto tra obiettivi possibili e linee sviluppo dell'organizzazione, le determinanti del conflitto sono la presentazione di obiettivi incompatibili. Ma questo non vuol dire che tutti gli Stati futuri siano in qualche modo più progressisti di quelli attuali. Ad esempio, un'organizzazione può fissare come obiettivo principale la conservazione dello stato esistente, indipendentemente dalla sua valutazione pubblica o dalla progressività oggettiva.

Per le superorganizzazioni, le interazioni conflittuali di organizzazioni o divisioni subordinate, che sono parzialmente determinanti degli obiettivi delle loro attività, risultano essere un indicatore non tanto della storia precedente delle disfunzioni sviluppate, ma del fatto che Forse accadere in futuro con gli obiettivi dell'organizzazione e le sue singole parti, con i mezzi e altre componenti dell'attività. L'indicazione del futuro è la funzione guida del conflitto organizzativo; è conveniente chiamarlo così prospettiva. Se questa circostanza viene riconosciuta dai leader della superorganizzazione e se dispongono dei mezzi organizzativi necessari, questi leader hanno l'opportunità di gestire il conflitto o le situazioni di conflitto in modo tale da garantire il movimento delle organizzazioni e delle divisioni subordinate. loro nella giusta direzione.

La proclamazione della potenziale funzione del conflitto organizzativo come principale e il riconoscimento della possibilità di gestire le interazioni dei conflitti da parte della superorganizzazione con l'aiuto di mezzi organizzativi forniranno la base per identificare altre funzioni organizzativo conflitto, ci sono motivi di sogno caratteristici di ogni persona spaventata dai conflitti.

* Utkin, E.A., “Responsabile della professione” - M.: Economia, 1992

V. CONCLUSIONE .

La gestione del conflitto è un'attività consapevole in relazione ad esso, svolta in tutte le fasi del suo verificarsi, sviluppo e completamento dalle parti in conflitto o da terzi. È importante non bloccare lo sviluppo di una contraddizione, ma sforzarsi di risolverla in modi non conflittuali.

La gestione dei conflitti comprende la prevenzione dei conflitti e la risoluzione costruttiva. Una gestione incompetente dei conflitti è socialmente pericolosa.

Cambiare il tuo atteggiamento nei confronti del conflitto significa praticamente cambiare la tua visione della vita. Prova a guardare i conflitti in un modo nuovo e sarai in grado di trovare una via d'uscita con sicurezza e persino in modo creativo.

Di fronte a una situazione difficile, a volte non mostriamo il nostro lato migliore: iniziamo ad apprezzare le nostre difficoltà invece di cercare di affrontarle. "Uno dei motivi per cui siamo così", afferma il dottor Michael Mahony, "è che quando i tempi si fanno difficili, diventiamo estremamente autocritici". Crede che tutte le valutazioni e le critiche negative, a partire dall'infanzia, prendano il sopravvento durante una crisi. "Quando diventiamo adulti, abbiamo imparato l'arte dell'autocritica e siamo quasi completamente convinti che la nostra autovalutazione negativa sia l'unica vera", osserva Mahony.

Nelle situazioni difficili non è sempre necessario cercare la soluzione perfetta. Tale ricerca non solo può metterci in una situazione senza speranza, ma di per sé potrebbe rivelarsi poco pratica. Dobbiamo cercare una soluzione praticabile che “cambi una situazione, un comportamento e un modo di pensare specifici”.

Considerare i problemi, inclusi i conflitti, come qualcosa di positivo può essere utile: può trasformare il tuo modo di pensare e aiutarti a trovare una soluzione.

VI . Bibliografia.

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Questo argomento è uno dei più importanti nella struttura del corso, poiché fornisce agli studenti le conoscenze sulla gestione efficace dei conflitti nella pratica. Lo scopo di questo capitolo è quello di formare un sistema di conoscenza su come influenzare efficacemente una situazione di conflitto prendendo decisioni su base scientifica.

Termini e concetti di base:

gestione dei conflitti,

diagnosi del conflitto,

previsione dei conflitti,

prevenzione dei conflitti,

promozione del conflitto

gestione dei conflitti,

modello per prendere decisioni scientificamente fondate sulla gestione dei conflitti.

Contenuti del processo di gestione del conflitto

La gestione dei conflitti può essere vista sotto due aspetti: interno E esterno Il primo è gestire il proprio comportamento nelle interazioni conflittuali. Questo aspetto è di natura psicologica. L'aspetto esterno della gestione dei conflitti riflette gli aspetti organizzativi e tecnologici di questo processo complesso, in cui il soggetto della gestione può essere un manager, leader o mediatore.

Il concetto di "controllo" ha un campo di applicazione molto ampio: tecnico, biologico, sociale, ecc. Secondo i sistemi di controllo sociale, comporta un processo di influenza mirata su un oggetto al fine di ottimizzare i parametri del sistema sociale in conformità con leggi oggettive. Per quanto riguarda il concetto di “gestione dei conflitti”, possiamo dargli la seguente definizione.

Gestione dei conflitti - si tratta di un'influenza intenzionale sulla dinamica del conflitto, determinata da leggi oggettive, nell'interesse dello sviluppo o della distruzione del sistema sociale a cui è correlato il conflitto.

Poiché, in termini funzionali, i conflitti differiscono per incoerenza (funzionale e disfunzionale), per noi in questa definizione l'aspetto costruttivo dei conflitti è più importante. l'obiettivo principale La gestione dei conflitti consiste nel prevenire i conflitti disfunzionali e risolvere adeguatamente quelli funzionali.

La gestione dei conflitti deve essere preceduta da una fase) diagnostica cioè determinare le componenti principali del conflitto, le sue cause. La diagnostica aiuta a determinare:

Cause profonde del conflitto (natura del conflitto)

Partecipanti al confronto del conflitto;

Dinamiche di sviluppo del conflitto;

Posizioni delle parti in conflitto (obiettivo, bisogni, aspettative, ecc.);

Metodi, mezzi e forme di risoluzione dei conflitti.

Determinare la natura del conflitto. Nella prima fase, il problema è descritto e

l'oggetto del conflitto è determinato. Ad esempio: il conflitto è sorto a causa della mancanza di fiducia tra l'individuo e il gruppo. In questo caso, il problema può essere formulato come “cattive relazioni”.

Identificazione delle parti in conflitto. Dopo aver chiarito il problema comune, vengono identificate le parti in conflitto. Questo elenco può includere individui, gruppi e organizzazioni. È consigliabile raggruppare i partecipanti alle interazioni conflittuali per scopo e bisogni. Ad esempio, se si verifica un conflitto tra due colleghi in una squadra (soggetti del conflitto), oltre a queste persone, i partecipanti al conflitto possono includere i manager di questi subordinati, specialisti e altri colleghi indirettamente imparentati a questa. È importante determinare quale dei soggetti in conflitto sostengono personalmente. Sulla base di questo raggruppamento è possibile analizzare i fattori di ruolo nell'interazione del conflitto.

Definizione delle posizioni soggetti in conflitto e i loro ruoli. In questa fase, si dovrebbero scoprire i bisogni fondamentali, le motivazioni e le paure dei partecipanti all'interazione del conflitto, perché determinano le azioni delle persone.

Determinazione dei metodi di risoluzione dei conflitti- la fase finale della diagnosi, che dovrebbe tenere conto dei risultati dell'analisi preliminare e basarsi su un approccio sistematico. Ne considereremo il contenuto più in dettaglio nel prossimo capitolo.

La gestione dei conflitti è un processo complesso che include quanto segue: attività:

Prevedere il conflitto e valutarne l'orientamento funzionale;

Prevenire o promuovere conflitti;

Gestione dei conflitti;

Porre fine al conflitto.

Diamo uno sguardo più da vicino a ciascuna delle attività nel processo di gestione efficace dei conflitti.

Conflitto di previsione - questa è una delle attività più importanti dei soggetti gestionali, volta a identificare le cause del conflitto in potenziale sviluppo.

Le principali fonti di previsione dei conflitti sono lo studio delle condizioni soggettive e oggettive e dei fattori di interazione tra le persone, nonché delle caratteristiche psicologiche individuali dell'individuo. Un posto importante nella previsione dei conflitti appartiene all'analisi costante delle cause dei conflitti.

Come ha dimostrato la pratica, è possibile prevedere un conflitto solo per un breve periodo di tempo e con un basso grado di probabilità. Se la causa del conflitto è emersa all'improvviso e la situazione pre-conflitto è fulminea, non vi è quasi alcuna possibilità di prevedere il conflitto. Ma più spesso la situazione pre-conflitto ha abbastanza tempo per diagnosticare il conflitto.

Tavolo 3.1.

fase del conflitto
Latente (emergenza e sviluppo di una situazione conflittuale)	previsione Avvertimento / Stimolazione
Dimostrativo (consapevolezza di una situazione di conflitto da parte di almeno uno dei partecipanti all'interazione sociale)	Prevenzione/Promozione
Incidente (inizio dell'interazione sociale aperta)	regolamento
Escalation, picco (sviluppo di conflitti aperti)	regolamento
Opposizione equilibrata, finale (fine del conflitto)	Regolamenti. completamento
Normalizzazione parziale e completa delle relazioni	Completamento.

Prevenzione dei conflitti - questo tipo di attività è finalizzata a prevenire il verificarsi di conflitti. La prevenzione dei conflitti si basa sulle loro previsioni. Sulla base delle informazioni ricevute sulle cause del conflitto indesiderato in corso, vengono compiuti sforzi attivi per neutralizzare l'intero complesso di fattori che causano il conflitto.

Molte forme di attività di prevenzione dei conflitti sono determinate dalla diversità dei conflitti stessi. Si ritiene che la forma più efficace di prevenzione dei conflitti sia l’eliminazione delle loro cause. Esiste una prevenzione parziale e completa dei conflitti. Parziale significa eliminare una delle cause del conflitto o limitare gli impatti negativi. Prevenzione completa: neutralizzazione di tutti i fattori che causano conflitti.

Secondo gli esperti, le principali condizioni (fattori) che contribuiscono alla prevenzione dei conflitti distruttivi sono:

1. Creare condizioni favorevoli per il sostentamento delle persone. Questi includono sostegno materiale, condizioni di lavoro e di studio dignitose, opportunità di autorealizzazione e tempo per il riposo.

2. Sviluppo di procedure legali e di altro tipo per la risoluzione di tipiche situazioni pre-conflitto (ad esempio, nomina a una posizione secondo le normative sviluppate sulla concorrenza).

3. Distribuzione equa e aperta della ricchezza materiale.

Sostenere e rafforzare i rapporti di cooperazione e di mutua assistenza è il problema centrale dell'insieme Tattiche e prevenzione dei conflitti. La soluzione è complessa e comprende metodi di natura socio-psicologica, organizzativa, gestionale e morale ed etica.

I più importanti metodi socio-psicologici volti ad adattare i pensieri, i sentimenti e gli stati d'animo dei soggetti di interazione conflittuale sono:

1. Metodo del consenso che comporta lo svolgimento di attività volte ad attirare potenziali contrastanti verso una causa comune, durante l'attuazione della quale appare un campo più o meno ampio di interessi comuni tra potenziali oppositori, si conoscono meglio, imparano a cooperare e risolvono insieme le questioni emergenti i problemi.

2. Il metodo della buona volontà O empatia, mirato a sviluppare la capacità di empatizzare e simpatizzare con le altre persone, di comprendere i loro stati interni. Questo metodo richiede l'esclusione di ostilità immotivata, aggressività e scorrettezza dalle relazioni. L'uso di questo metodo è particolarmente importante in situazioni di crisi, estreme, quando l'espressione di rammarico e simpatia, informazioni complete e tempestive sugli eventi che si verificano sono particolarmente importanti.

3. Metodo per mantenere la reputazione di un partner, rispetto della sua dignità. Se sorgono disaccordi che accompagnano un conflitto, il metodo più importante per prevenire sviluppi negativi è riconoscere i meriti del partner e mostrare il dovuto rispetto per la sua personalità. Riconoscendo i vantaggi e l'autorità del nostro avversario, stimoliamo così l'atteggiamento corrispondente del partner nei confronti dei nostri vantaggi e della nostra autorità. Questo metodo viene utilizzato non solo per prevenire i conflitti, ma anche in tutte le forme di comunicazione interpersonale.

4. Un altro strumento efficace per la prevenzione dei conflitti è metodo del complemento reciproco. Implica fare affidamento sulle capacità del partner che noi stessi possediamo. Pertanto, le persone creative spesso non sono inclini al lavoro monotono, di routine e tecnico. Questo tipo di lavoro viene solitamente svolto da persone meno talentuose e brillanti. Tuttavia, per il successo di un’impresa, sono necessari entrambi.

5. Metodo per non discriminare le persone richiede l'esclusione della dimostrazione che enfatizza il vantaggio di un partner rispetto all'altro e, ancor meglio, eventuali disaccordi tra loro. A questo scopo, la pratica gestionale, soprattutto nelle aziende giapponesi, spesso utilizza elementi degli stessi incentivi materiali per tutti i lavoratori di un'organizzazione o istituzione. Naturalmente si può criticare il metodo di distribuzione egualitario come ingiusto, inferiore al metodo della ricompensa individuale. Ma dal punto di vista della prevenzione dei conflitti, il metodo di distribuzione equa presenta indubbi vantaggi, poiché consente di evitare la comparsa di emozioni negative come l'invidia e il risentimento, che provocano conflitti. Pertanto, nell'interesse di aumentare il potenziale anti-conflitto dell'organizzazione, è consigliabile condividere meriti e premi tra tutti, anche se appartengono in gran parte a una persona. Il valore di questa particolare regola è sottolineato dal vecchio proverbio giapponese: “Anche se fai un lavoro migliore degli altri, non essere un vincitore”.

Un ruolo importante nella prevenzione dei conflitti è svolto dalla conoscenza e dalla conformità dei partecipanti all’interazione del conflitto standard di etica aziendale . Gli standard etici non scritti che guidano in un modo o nell'altro i partecipanti alle relazioni d'affari al fine di prevenire possibili contraddizioni e conflitti possono essere ridotti ai seguenti semplici requisiti:

1. Non fare tardi. Il ritardo potrebbe essere visto dal tuo partner come un segno di mancanza di rispetto nei suoi confronti. Se subisci ritardi a causa di circostanze impreviste, è meglio informarci in anticipo. È generalmente accettato che la puntualità sia un requisito essenziale dell'etichetta aziendale.

2. Sii laconico, non dire troppo. Il contenuto di questo requisito è proteggere le informazioni ufficiali riservate allo stesso modo dei tuoi segreti personali. È noto che la tutela del segreto d'ufficio è uno dei problemi aziendali più importanti, che spesso diventa fonte di gravi conflitti. Questa norma si applica anche ai segreti della vita personale di un collega che ti sono venuti a conoscenza per caso.

3. Sii amichevole e accogliente. Il rispetto di questa regola è particolarmente importante quando colleghi o subordinati sono eccessivamente esigenti nei tuoi confronti. E in questo caso, devi trattarli in modo educato e gentile. Dobbiamo ricordare che a nessuno piace lavorare con persone sbilanciate, scontrose o capricciose. La cortesia e la cordialità sono necessarie per la comunicazione a tutti i livelli: con capi, subordinati, amici, non importa quanto a volte si comportino in modo provocatorio.

4. Abbi pietà delle persone, pensa non solo a te stesso, ma anche agli altri. Rispetta le opinioni degli altri, anche se non coincidono con le tue. Non usare obiezioni taglienti in questo caso, se non vuoi rientrare nella categoria di persone che riconoscono l'esistenza di due sole opinioni: la tua e quella sbagliata. Sono le persone di questo tipo che spesso diventano gli iniziatori del conflitto.

5. Guarda i tuoi vestiti e il tuo aspetto. Ciò significa che devi essere in grado di inserirti organicamente nel tuo ambiente di lavoro, tra lavoratori del tuo livello. Certo, è una piccola cosa, ma che potrebbe compromettere il tuo avanzamento di carriera.

6. Parla e scrivi in ​​un buon linguaggio. Ciò significa che tutto ciò che dici e scrivi deve essere presentato in un linguaggio alfabetizzato e letterario. Assicurati di non usare mai parolacce, nemmeno nelle conversazioni private, perché potrebbero trasformarsi in una cattiva abitudine difficile da eliminare.

7. Usa l'umorismo come mezzo per prevenire i conflitti. Tra i vari mezzi per prevenire i conflitti, non dovremmo dimenticare un'altra cosa: il senso dell'umorismo insito nelle persone. La presenza di questo sentimento è una delle prove della salute spirituale di una persona, della sua visione ottimistica del mondo e delle persone. L’umorismo è talvolta definito come un “sorriso di riconciliazione”, la capacità di una persona di combinare e riconciliare ciò che sembra incompatibile e inconciliabile: bene e male, sublime e meschino, serio e divertente. Essendo uno strumento efficace per la convivenza favorevole delle persone, l’umorismo aiuta a disinnescare le tensioni nei rapporti umani ed è un buon modo per “sfogarsi” ed evocare sentimenti positivi. Bernard Shaw diceva che a volte bisogna far ridere la gente per distrarla dal volerti impiccare.

Naturalmente, non si può sperare che il conflitto possa essere completamente risolto solo con un “sorriso di riconciliazione”, ma è del tutto possibile alleviarne la gravità con l'aiuto di uno scherzo di successo. L’umorismo calma anche laddove sembra non esserci più alcuna speranza di riconciliazione.

La capacità di comprendere l'umorismo, essendo un'importante qualità positiva di una persona, funge da una delle componenti del suo prestigio. Naturalmente, questo strumento dovrebbe essere utilizzato con senso delle proporzioni, ricordando che con l'aiuto dell'umorismo è possibile ottenere solo un aumento a breve termine dell'attività positiva delle persone. Quando usi uno scherzo, non devi permettere che l'intera questione si trasformi in uno scherzo. Tuttavia, questo strumento non dovrebbe essere trascurato, poiché in una questione così complessa e responsabile come la prevenzione e la risoluzione dei conflitti non possono esserci sciocchezze.

Tutti i requisiti psicologici discussi sopra, i principi organizzativi e gestionali, nonché gli standard morali positivi rendono qualsiasi organizzazione affidabile e stabile. Tutte queste norme costituiscono una base a lungo termine per la prevenzione e la risoluzione costruttiva dei conflitti.

Il processo di comunicazione efficace nella fase di prevenzione dei conflitti

direttamente correlato al livello di razionalità nel comportamento di un individuo. È noto che la liberazione delle emozioni prima di un conflitto lo sposta necessariamente nella fase del conflitto. Pertanto, la gestione delle emozioni nelle interazioni conflittuali è una delle condizioni necessarie per prevenire il conflitto.

C'è un gran numero tecnico del controllo emotivo .

Una di queste tecniche è visualizzazione. Il processo di visualizzazione si riduce alla capacità di immaginarsi in qualche tipo di lavoro o nel processo di comunicazione con qualcuno durante la crescita dello stress emotivo.

Seconda tecnica - messa a terra. In questa versione, immagini che la rabbia entri in te come un raggio di energia negativa. Quindi immagini che questa energia scenda gradualmente e vada tranquillamente nel terreno.

Un'altra tecnica è proposta da D. Scott. È progettazione e distruzione nella forma proiezioni. Questo metodo consiste nell'emettere la tua rabbia e proiettarla su uno schermo immaginario. Quindi prendi una pistola a raggi immaginaria e distruggi la proiezione (questo dà sfogo al desiderio di commettere atti violenti). Ad ogni colpo, la tua irritazione diminuisce e alla fine scompare del tutto.

Il metodo successivo è pulire l'aura energetica. Per fare questo, dovresti alzarti o sederti e fare una serie di movimenti con le braccia sopra la testa, immaginando che sia così a pulire il guscio energetico del corpo.

Tutti questi metodi agiscono solo a livello della tua psiche e, ovviamente, non pretendono di avere un vero effetto energetico. Tuttavia, il conflitto è un prodotto della tua attività mentale. Pertanto è necessario combatterlo secondo le sue stesse regole e sul suo territorio.

Riassumendo quanto sopra, va sottolineato che la prevenzione dei conflitti è facilitata da tutto ciò che garantisce il mantenimento dei normali rapporti commerciali e rafforza la fiducia reciproca.

Stimolare il conflitto - questo tipo di attività ha lo scopo di provocare, causare conflitti. La stimolazione è giustificata in relazione ai conflitti costruttivi, poiché porta ad una maggiore attività per risolvere problemi vitali. In questo caso, è possibile avviare un conflitto per neutralizzare qualcos'altro. I mezzi per stimolare il conflitto possono essere molto diversi: sollevare una questione problematica per la discussione in una riunione o seminario; critica della situazione durante la riunione; parlare con materiali critici nei media, ecc.

Gestione dei conflitti - tale attività è finalizzata ad indebolire e limitare il conflitto, garantendone lo sviluppo verso la risoluzione. La regolamentazione come processo complesso rappresenta una serie di fasi che è importante considerare nelle attività di gestione.

La prima fase è il riconoscimento della realtà del conflitto da parte delle parti in conflitto.

La seconda fase è la legittimazione del conflitto. La legittimazione di un conflitto implica il raggiungimento di un accordo tra le parti in conflitto sul riconoscimento e il rispetto delle norme e delle regole stabilite di interazione conflittuale.

La terza fase è l'istituzionalizzazione del conflitto, cioè la creazione di organismi e gruppi di lavoro adeguati per regolare il conflitto.

Nel processo di gestione dei conflitti, dovrebbe essere utilizzato quanto segue: tecnologie:

Tecnologie dell'informazione - eliminare il divario informativo nel conflitto; esclusione di informazioni false e distorte dal campo informativo; eliminando le voci.

Tecnologie della comunicazione - organizzare la comunicazione tra i soggetti di interazione conflittuale e i loro sostenitori; garantendo una comunicazione efficace.

Tecnologie socio-psicologiche- lavorare con leader di microgruppi informali; ridurre la tensione sociale e migliorare il clima socio-psicologico nella squadra.

Tecnologie organizzative - risolvere problemi relativi al personale; metodi vykorisgannya di ricompensa e punizione; modificare le condizioni di interazione tra i dipendenti.

L'ultima attività relativa al processo di gestione del conflitto è porre fine al conflitto. Nella scienza della conflittologia, è consuetudine distinguere i seguenti principali: forme di risoluzione del conflitto :

1. Risoluzione del conflittoè un'attività congiunta dei suoi partecipanti volta a porre fine all'opposizione e risolvere il problema che ha portato allo scontro. La risoluzione dei conflitti presuppone l'attività di entrambe le parti per modificare le condizioni di interazione ed eliminare le cause del conflitto.

2. Risoluzione del conflitto - Questa è la risoluzione delle contraddizioni con la partecipazione di una terza parte.

3. Decadimento del conflitto- si tratta di una temporanea cessazione dell'opposizione pur mantenendo i principali segni del conflitto: la presenza di contraddizioni e rapporti tesi.

Ragioni per la scomparsa del conflitto:

Esaurimento delle risorse da entrambe le parti;

Perdita della motivazione a combattere;

Riorientamento del movente.

4. Risoluzione dei conflitti- questo è l'impatto sul conflitto, a seguito del quale vengono eliminate le sue principali componenti strutturali.

Modi per risolvere il conflitto:

Rimuovere uno degli avversari dal conflitto;

Eliminazione dell'interazione tra avversari per lungo tempo;

Eliminazione dell'oggetto del conflitto;

Eliminare il deficit dell'oggetto del conflitto.

5. Crescere in un altro conflitto - in tra le parti sorge una nuova, più significativa contraddizione.

La forma stessa per porre fine a un conflitto è la risoluzione del conflitto. La risoluzione del conflitto può essere completa o incompleta. La risoluzione completa del conflitto è l'eliminazione delle cause, dell'oggetto del conflitto e della situazione conflittuale. Se il conflitto non viene completamente risolto, non tutte le cause o le situazioni di conflitto vengono eliminate. La risoluzione incompleta di un conflitto può essere una tappa verso la sua completa risoluzione.

La risoluzione dei conflitti è un processo in più fasi che ha una propria logica e comprende le seguenti fasi:

1. Fase analitica: raccolta e valutazione delle informazioni sui seguenti temi:

Oggetto del conflitto;

Avversario;

propria posizione;

Ragioni e causa immediata;

Contesto sociale.

2. Previsione di un'opzione di soluzione:

Molto favorevole;

Meno favorevole;

Cosa succederà se smetti di farlo?

3. Azioni per attuare il piano pianificato.

4. Correzione del piano.

5. Monitoraggio dell'efficacia delle azioni.

6. Valutare i risultati del conflitto.

Strategie di risoluzione dei conflitti- queste sono le principali linee d'azione degli oppositori volte a uscire dal conflitto. Il concetto di strategia ha tre punti essenziali che dovrebbero essere presi in considerazione quando si analizzano i conflitti e si scelgono azioni adeguate.

In primo luogo, la strategia contiene le linee guida e gli orientamenti più generali per l'esito del conflitto. Ovviamente, il significato logico formale di tali linee guida si riduce a quattro opzioni:

Vincere a senso unico;

Perdita unilaterale;

Perdita reciproca;

Vantaggioso per tutti.

Queste opzioni si riflettono nelle specifiche strategie di negoziazione di R. Fischer, V. Yura, V. Mastenbroek e altri ricercatori. Tali strategie sono:

Vincere perdere;

Perdere-vincere;

Perdente per entrambi;

Vantaggioso per tutti.

Tabella 3.2. le principali strategie di risoluzione dei conflitti sono presentate secondo la classificazione di G. Fischer, V. Jura e V. Mastenbroek.

Tavolo 3.2.

Strategie di risoluzione dei conflitti

tipo di strategia	obiettivi strategici	fattori di strategia
Vincere perdere	Vincere a scapito della sconfitta del tuo avversario	Oggetto del conflitto; immagine gonfiata di una situazione di conflitto; sostegno al conflitto sotto forma di incitamento da parte dei partecipanti all'interazione sociale; personalità conflittuale
Perdi-vinci	Evitare il conflitto, arrendersi all'avversario	Oggetto del conflitto; immagine sobria di una situazione di conflitto; intimidazioni sotto forma di minacce, bluff, ecc.; basse qualità volitive, tipo di personalità conformista
Perdente per entrambi	Auto-sacrificio per la morte del nemico	Oggetto del conflitto; immagine inadeguata di una situazione di conflitto; personalità delle persone in conflitto (aggressività naturale o situazionale); mancanza di visione di altre opzioni per risolvere i problemi
Vantaggioso per tutti	risultati reciprocamente vantaggiosa accordi	Oggetto del conflitto; un'immagine adeguata di una situazione di conflitto; la presenza di condizioni favorevoli per una soluzione costruttiva al problema

In secondo luogo, gli atteggiamenti e gli orientamenti verso i risultati di una particolare strategia si formano tra i soggetti di interazione sulla base di un'analisi della relazione di interessi, nonché di capacità, forze e mezzi. È importante considerare i fattori che influenzano l’analisi:

Qualità personali della persona in conflitto, il suo pensiero, esperienza, carattere, temperamento;

Informazioni fornite dall'oggetto del conflitto su se stesso e sul suo avversario. Quando una persona riceve il primo colpo di conflitto nel suo discorso, le intenzioni attribuite all'avversario sono di grande importanza. Solo una persona può prevedere le intenzioni di qualcun altro. Questo non è caratteristico di nessun animale. In caso di conflitto è molto importante valutare l'intenzione che si attribuisce all'aggressore;

Altri soggetti di interazione sociale situati nella zona di conflitto;

In terzo luogo, la scelta dell'una o dell'altra strategia nel processo di negoziazione.

Nella maggior parte dei conflitti, le tattiche più comuni per risolverli sono le tattiche win-lose e win-win. Ci sono una serie di ragioni per la particolare prevalenza di queste tattiche, che sono ugualmente progettate per vincere, la vittoria di una parte, e la perdita, la sconfitta nel conflitto dell'altra parte. La prima ragione è di natura storica: sono state le tattiche “win-lose”, come quelle più semplici, i primi metodi di risoluzione dei conflitti padroneggiati dalle persone. Nel corso di migliaia di anni di utilizzo, le persone hanno accumulato una vasta esperienza nell’uso di queste tattiche in un’ampia varietà di situazioni. La seconda ragione è di natura psicologica: nel tempo, l'uso di queste tattiche ha acquisito un carattere quasi automatico, riflessivo, è diventato uno stereotipo psicologico stabile ed è stato profondamente radicato nella mente. Se evitare un conflitto non è possibile, le persone molto spesso mobilitano tutte le risorse per costringere gli altri a conformarsi. Questa reazione spesso avviene inconsciamente ed è ancora universale. Sebbene oggi non si rifugga dal nemico fuggendo nella foresta e non lo si combatta con le frecce, la maggior parte delle cosiddette “nuove forme” di risoluzione dei conflitti si riducono in definitiva a due tattiche: 1) evitare la comunicazione, fuggire, tentativo di interrompere le relazioni; 2) tecniche violente, lotta, tentativi di sconfiggere un altro con la forza.

In entrambe queste tattiche, in un modo o nell'altro, viene implementato lo stesso approccio, espresso dalla formula “win-lose”. L'uso diffuso di questo approccio è evidenziato da fenomeni così diffusi nella società moderna come licenziamenti di lavoratori, divorzi, conflitti socio-politici sotto forma di scioperi, attacchi terroristici, guerre fredde e calde. Le perdite derivanti dall’utilizzo di questo tipo di metodi di risoluzione dei conflitti sono così grandi che sono difficili da spiegare.

A questo proposito, la moderna gestione dei conflitti valuta per lo più negativamente le tattiche di evitare la lotta basate sul principio “win-lose”, qualificandole come manifestazione di “falsi riflessi” irrazionali nella risoluzione dei conflitti.

Ad essi si contrappongono metodi civili e completamente razionalizzati basati sul principio “win-win”: 1) la tattica delle concessioni unilaterali e 2) la tattica degli accordi reciprocamente vantaggiosi.

1. Tattica di concessioni unilaterali Si deve ricorrere alla tattica delle concessioni unilaterali quando il loro rifiuto minaccia una delle parti di perdite immediate molto più gravi, o quando si verifica una situazione di scelta, come si suol dire, “tra la vita e il portafoglio”. Una situazione simile si verifica spesso quando si negozia con criminali che hanno preso ostaggi.

Il metodo delle concessioni unilaterali ha i suoi punti deboli, poiché non implementa completamente, ma solo parzialmente il principio "win-win": dopo tutto, quando viene applicato, solo una parte riceve un vantaggio, e l'altra in un modo o nell'altro lo farà. trovarsi in uno stato di smarrimento, che prima o poi potrebbe rivelarsi fonte di nuova tensione.

Pertanto, la tattica delle concessioni reciproche è riconosciuta come un metodo più affidabile ed efficace per risolvere i conflitti e in futuro può diventare la base più affidabile per una cooperazione a lungo termine.

2. Tattica di concessioni reciproche. Questa tattica è sempre più utilizzata nei paesi democratici ed è considerata in conflittologia un metodo classico, cioè esemplare, per risolvere le situazioni di conflitto.

Per il successo dell'implementazione di questo metodo è necessario un certo insieme di condizioni favorevoli. Tali condizioni includono: 1) la disponibilità di entrambe le parti a realizzare i propri obiettivi attraverso concessioni reciproche sul principio “win-win” o “give-get”; 2) la totale impossibilità di risolvere il conflitto con la forza o con il ritiro, cioè secondo il principio “win-lose”.

Concludendo la nostra considerazione del problema della risoluzione dei conflitti, notiamo che tutti i metodi e le tecniche di risoluzione dei conflitti sono convenzionalmente divisi in negativi e positivi. Per metodi negativi si intendono quei metodi che non dovrebbero essere utilizzati in una situazione di conflitto se i partecipanti desiderano una soluzione costruttiva, soprattutto nel quadro delle tattiche discusse sopra, basate sul principio “win-win”. Questi includono i seguenti metodi:

Interrompere costantemente un partner durante una conversazione, creandogli ostacoli affinché possa esprimere liberamente la sua posizione;

Mostrare ostilità o antipatia verso un avversario;

Piccoli cavilli non legati all'essenza della questione;

Umiliazione di un partner, valutazione negativa della sua personalità;

Tentativi di intimidire l'interlocutore, minacce;

Enfatizzare la differenza tra te e il tuo partner;

Ridurre il contributo del partner alla causa comune ed esagerare i propri meriti;

Rifiuti sistematici in risposta alle proposte costruttive di un partner, costante negazione della validità delle sue parole;

Una manifestazione di insincerità e ipocrisia.

Le tecniche negative a livello non verbale includono: violazione dello spazio personale del partner, gesti denigratori nei suoi confronti, ecc.

L'uso delle tecniche e dei metodi sopra menzionati può portare ad un aumento della tensione emotiva e ad un aumento del conflitto, anche in condizioni in cui la sua soluzione costruttiva sembra molto vicina.

I metodi positivi di risoluzione dei conflitti sono di natura diversa. Mirano non solo a risolvere situazioni di conflitto, ma possono anche svolgere un ruolo preventivo, prevenendo i conflitti, soprattutto quelli distruttivi.

Un leader esperto, accumulando esperienza nella gestione dei conflitti, la trasforma gradualmente in una sorta di rapporto di regole, un codice di principi. Uno di questi rapporti sulle regole di comportamento in una situazione di conflitto è offerto dal conflittologo domestico V. I. Andreev. Queste sono le seguenti regole:

1. Non cercare di dominare nessuno in nessun momento.

2. Abbi dei principi, ma non combattere per amore dei principi.

3. Ricorda che la franchezza è positiva, ma non sempre.

4. Critica, ma non criticare!

5. Sorridi più spesso! Un sorriso costa poco, ma ha un grande valore.

6. Le tradizioni sono buone, ma fino a un certo limite.

7. Devi anche essere in grado di dire la verità.

8. Sii indipendente, ma non troppo sicuro di te!

9. Non trasformare la tenacia in importunità!

10. Non aspettarti giustizia per te stesso se sei ingiusto.

11. Non sopravvalutare le tue capacità e capacità.

12. Non mostrare iniziativa dove non è necessaria.

13. Mostra gentilezza!

14. Mostra moderazione e calma in ogni situazione.

1 5. Realizzati nella creatività, non nei conflitti!

Tali codici non sono solo una generalizzazione del contenuto della moderna teoria della gestione dei conflitti, ma servono anche come linee guida pratiche per regolare il comportamento delle persone in una situazione di conflitto.

Cos’è la gestione dei conflitti? In breve, questo è impatto mirato per ridurre al minimo le cause del conflitto.

Il comportamento dei partecipanti alla collisione viene corretto e i loro obiettivi vengono modificati.

Per gestire una situazione del genere, è necessario capirla, comprendere le origini del problema.

Una volta individuate le principali cause delle contraddizioni, si possono cercare soluzioni in modo che entrambe le parti siano soddisfatte e nessuno rimanga offeso.

La pratica dimostra che minore è il numero dei partecipanti al conflitto, più rapida e semplice sarà la risoluzione della situazione.

Lo dicono gli esperti per una gestione efficace dei conflittiè necessario concentrarsi non sulle qualità personali delle parti, sui tratti, ma sulla situazione stessa, motivo per cui è avvenuta la collisione.

È importante capire cosa ha effettivamente provocato la lotta e come dovrebbe essere risolta.

La gestione dei conflitti comprende:

Ogni aspetto della gestione del conflitto è ugualmente importante per risolvere la situazione.

Grazie a questi punti, la situazione gradualmente svanisce e perde rilevanza, e viene effettuata una soluzione efficace al problema.

Strategie e principi

Gli esperti chiamano le seguenti tecnologie di gestione dei conflitti:

Oltre alla tecnologia, la gestione dei conflitti comprende diverse strategie:

Ogni strategia è efficace. Dopo averne applicato uno, puoi notare che le dinamiche del conflitto sono cambiate e hanno cominciato a svanire. Le strategie nella pratica hanno dimostrato la loro capacità di eliminare varie contraddizioni.

Caratteristiche della gestione dei conflitti stanno riducendo il fattore emotivo, la ricerca attiva e l'analisi del problema.

La cosa principale non è solo trovare le fonti delle contraddizioni, ma anche creare modi per risolverle, metodi efficaci per eliminarle.

Con l'aiuto di determinate misure, il comportamento delle parti in conflitto cambierà, cambieranno il loro atteggiamento reciproco e troveranno la comprensione reciproca.

Va ricordato che la gestione dei conflitti ha determinati principi:

Ogni principio è di grande importanza nel processo di risoluzione delle situazioni di conflitto. Con il loro aiuto, tali processi vengono gestiti in modo efficace.

Conflitto interpersonale - un esempio di gestione

È divergenza di interessi di due o più persone. Ciascuna parte sta cercando di dimostrare di avere ragione e di risolvere la controversia a proprio favore.

Un esempio lampante— tra marito e moglie quando decidono chi si occuperà dei lavori domestici.

La moglie potrebbe non avere abbastanza tempo per preparare la cena o pulire, ma il marito ritiene che questa sia interamente responsabilità della moglie.

Non vuole aiutarla, non cerca di ascoltarla.

Uno dei coniugi non capisce l'altro, cercando di dimostrare che ha ragione. Questo è quello che è disputa interpersonale.

Esistono diversi metodi interpersonali di gestione dei conflitti:

1. Evitare una controversia. Succede quando una delle parti cerca di evitare il conflitto e non reagisce alle provocazioni.
2. Levigatura. Creare pace e armonia attraverso la comprensione che l'altra parte non è un nemico, ma una persona amata, con la quale vale la pena instaurare una relazione.
3. Confronto. Il desiderio di imporre la propria opinione ad ogni costo, senza interessarsi al parere dell’opposizione.

   Il metodo è efficace solo se l’altra parte può essere convinta che ha ragione.

4. Compromesso. Entrambe le parti sono state in grado di trovare una soluzione al problema adatta a loro.
5. Cooperazione. È un processo che implica esplorare le differenze di opinioni e credenze. Nonostante le loro differenze, le parti imparano ad andare d'accordo e a convivere pacificamente.

Tecniche di gestione dei conflitti in questo video:

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Conflitto organizzativo - caratteristiche di risoluzione

Viene chiamata una collisione tra due o più parti.

Disaccordi causati divergenza di opinioni, aspirazioni e credenze.

Le caratteristiche strutturali dell'organizzazione e la sua interazione con altre organizzazioni vengono violate. I soggetti sono l'amministrazione, i dirigenti, il personale e i subordinati dell'organizzazione.

Un esempio potrebbe essere innovazione nell’organizzazione. Il manager esige che i suoi subordinati seguano nuove regole e loro si oppongono a tali richieste.

Il manager e i subordinati non si capiscono, le loro opinioni su ciò che sta accadendo differiscono. Il lavoro all'interno dell'organizzazione viene interrotto. Sta perdendo la sua posizione a livello interorganizzativo. Questo è un conflitto organizzativo.

Conflitto organizzativo e gestionaleè uno scontro di interessi tra i membri dell'organizzazione di gestione, i manager e gli artisti.

Esistono diversi metodi per gestire i conflitti in un'organizzazione:

1. Chiarimento dei requisiti lavorativi. Il capo deve spiegare attentamente le sue esigenze, dire a cosa mirano, quali obiettivi vengono perseguiti.
2. Coordinazione. Tutti i meccanismi devono funzionare in armonia e le decisioni devono essere prese insieme, ogni anello deve funzionare allo stesso modo.
3. Obiettivi organizzativi. Dovrebbe essere spiegato ai subordinati che gli obiettivi vengono raggiunti attraverso sforzi comuni.
4. Premi. Gli specialisti dovrebbero essere incoraggiati e lodati per il lavoro che svolgono.

Gestione dei conflitti in un'organizzazione:

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Metodi strutturali

I metodi strutturali mirano a prevenire e risolvere controversie e scontri. Questi includono:

1. Metodi legati all'uso della propria posizione. Ad esempio, un capo utilizza ordini e istruzioni per gestire e modificare il lavoro in una squadra.
2. Metodi associati all'eliminazione di parti di un'organizzazione o alla riduzione della loro funzionalità. Succede nei grandi team quando, per risolvere un conflitto, si eliminano gli aspetti che hanno causato la lite.
3. Metodi relativi al rafforzamento del lavoro tra alcune parti. Ad esempio, per un'interazione efficace, i coniugi elaborano in anticipo un piano per svolgere i lavori domestici in modo che vengano svolti alternativamente.
4. Modalità che comportano l'introduzione di un meccanismo di integrazione. Un curatore o coordinatore viene selezionato per il lavoro delle parti e la loro interazione. Nei conflitti interpersonali, questi sono mediatori, amici comuni che aiutano le parti a comunicare e a convivere in pace.

Un esempio lampante di gestione dei conflitti nella gestione è la nomina di un bonus per il lavoro svolto.

Se compaiono due concorrenti e combattono attivamente tra loro per un premio, puoi nominare un curatore che aiuterà le parti negoziare e condividere il premio, oppure il premio viene annullato.

Quindi, insieme all'eliminazione della causa del conflitto, la controversia stessa scomparirà: i partecipanti smetteranno di litigare.

Un altro esempio - interazione tra i coniugi. Se discutono costantemente sulle faccende domestiche, puoi elaborare un piano di lavoro in modo che svolgano i compiti a turno.

Allora non ci saranno malintesi o controversie su chi dovrebbe fare il lavoro e quando. Tutti eseguiranno ugualmente determinate azioni. Ciò sta rafforzando il lavoro e l’interazione tra le parti.

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Altre tecnologie insediative

Uno dei metodi più popolari di gestione dei conflitti è negoziazione, quando le parti si incontrano in una tavola rotonda in un momento prestabilito e discutono i problemi che sono sorti.

Le parti si ascoltano a vicenda e cercano di superare insieme gli ostacoli, nonostante le differenze di opinioni.

Esiste anche un metodo che influenza la motivazione conflittuale dei partecipanti.

Puoi scoprire i loro bisogni e spiegare che la forza e l'energia dovrebbero essere dirette in una direzione diversa per raggiungere un obiettivo diverso.

Quindi la controversia scomparirà e i partecipanti saranno in grado di sviluppare un piano d'azione. Il loro comportamento e il loro atteggiamento reciproco cambieranno.

Il conflitto può essere gestito se cambiare i ruoli dei partecipanti in modo che possano essere l'uno nella situazione dell'altro.

Ad esempio, un capo può modificare le posizioni di due dipendenti in conflitto. Affronteranno nuovi problemi e saranno in grado di capirsi e sperimentare da soli tutte le difficoltà.

Gestione dei conflitti- questi sono metodi efficaci per affrontare le contraddizioni, risolvere le controversie e trovare compromessi. Grazie a determinate tecnologie e strategie, le parti possono raggiungere un accordo comune e si tratteranno reciprocamente con piena comprensione.