Standardi upravljanja projektima. Međunarodni standardi upravljanja projektima

Sažetak: članak daje hronološki pregled popularnih standarda u oblasti upravljanja informacionim projektima, njihove inherentne karakteristike, zahvaćena područja znanja i procesa. Prikazana je uloga Međunarodnog udruženja za upravljanje projektima (IPMA) u formiranju nacionalnih standarda pojedinih zemalja.

Institut za softversko inženjerstvo (SEI) je 1986. godine počeo da razvija sistem za procenu sposobnosti softverskih kompanija "Capability Maturity Model" (CMM) na osnovu tehnika koje je opisao Philip B. Grosby, specijalista i renomirani predavač iz oblasti upravljanja kvalitetom, u svojoj knjizi "Kvalitet je besplatan". Razvoj je pokrenut na zahtjev američkog ratnog zrakoplovstva, zbog hitne potrebe da se može ocijeniti profesionalnost izvođača.

CMM definiše pet nivoa stručnosti:

1. Početni – proces razvoja nije pod statističkom kontrolom, nema napretka u poboljšanju procesa.
2. Ponovljiv – održiv proces sa obnovljivim nivoom statističke kontrole koji se postiže primenom rigoroznog upravljanja projektima u oblastima rada, troškova, vremena i promena.
3. Stabilan – postoji uspostavljen proces razvoja, interni standardi kvaliteta, menadžment razume nedostatke primenjene prakse. Moguće je uspješno uvođenje naprednih tehnologija.
4. Upravljano - nakon određene faze možete pokrenuti proces analize. Menadžment je u stanju da upravlja kvalitetom uz pomoć razvijenih tehnika.
5. Optimizirano - Organizacija je u stalnom procesu poboljšanja.

Kako je sistem procjene CMM-a bio upitnik od 85 procesnih i 16 tehnoloških pitanja, sam standard je postao dostupan javnosti 1988. godine, a potpuni opis CMM-a kao skupa procesa i praksi koji odgovaraju svakom nivou objavljen je 1991. godine, 1995. godine. objavljena je u knjižnoj verziji. CMM je kasnije razvijen u skup metodologija za poboljšanje procesa u organizacijama: „Integracija modela zrelosti sposobnosti“ (CMMI), najnovija (od kraja 2014.) verzija CMMI-DEV, V1.3. objavljen 2010. godine, sljedeća su područja procesa kojima je posvećena pažnja u ovom standardu:

• Analiza uzroka i rješavanje (CAR)
• Upravljanje konfiguracijom (CM)
• Analiza i rješavanje odluka (DAR)
• Upravljanje integracijom projekta (IPM)
• Mjerenje i analiza (MA)
• Opis procesa organizacije (OPD)
• Fokus organizacionog procesa (OPF)
• Upravljanje učinkom (OPM)
• Produktivni organizacioni proces (OPP)
• Organizacijska obuka (OT)
• Integracija proizvoda (PI)
• Praćenje i kontrola projekta (PMC)
• Planiranje projekta (PP)
• Osiguranje kvaliteta proizvoda i procesa (PPQA)
• Kvantitativno upravljanje projektom (QPM)
• Inženjerski zahtjevi (RD)
• Upravljanje zahtjevima (REQM)
• Upravljanje rizikom (RSKM)
• Upravljanje ugovorom sa dobavljačima (SAM)
• Razvoj rješenja (TS)
• Validacija (VAL)
• Potvrda (VER)

PRINCE2 kao metodologija ima dosta preklapanja i promoviše usklađenost sa Međunarodnim standardom upravljanja projektima tako da se može primijeniti na bilo koju vrstu projekta. Između ostalog, PRINCE koristi „upravljanje po varijansama“ kako bi osigurao efikasno korištenje vremena viših menadžera i osigurao da su uloge i odgovornosti jasno definirane kako bi svi razumjeli šta se od njih očekuje i šta se očekuje od drugih. PRINCE2 uključuje: skup principa, mjerila i model procesa.

Principi PRINCE2 promovišu dobru praksu u primeni metodologije, sprečavajući njenu prekomernu ili površnu primenu i izvedeni su na praktičan način:

• Dugoročni poslovni slučaj
• Učite iz iskustva
• Raspodjela uloga i odgovornosti
• Stage Management
• Upravljanje devijacijama
• Fokusirajte se na proizvod
• Prilagođavanje specifičnostima projekta

• Ekonomska opravdanost
• Organizacija
• Kvaliteta
• Planovi
• Rizici
• Promjene
• Napredak

• Pokretanje projekta
• Upravljanje projektima
• Pokretanje projekta
• Upravljanje granicama pozornice
• Kontrola pozornice
• Upravljanje isporukom proizvoda
• Zatvaranje projekta

IPMA se pojavila u Rusiji 1990. godine kao SOVNET. Udruženje se trenutno bavi obukom u profesionalnom upravljanju projektima, akreditacijom programa obuke za upravljanje projektima i međunarodnom sertifikacijom specijalista po sopstvenom četvorostepenom sistemu:

A – certificirani direktor projekta;
B – certificirani viši projektni menadžer;
C – certificirani menadžer projekta;
D je certificirani stručnjak za upravljanje projektima.

Nacionalna predstavništva udruženja, na osnovu ICB-a, razvijaju vlastite zahtjeve za kompetencijom, koji treba da odražavaju nacionalne i kulturne razlike, slijedeći ovu logiku, COVNET je objavio standard: „Osnove stručnog znanja i Nacionalni zahtjevi za kompetentnost projekta specijalisti za menadžment" (NTC), najnovije izdanje od 2010.

NTC razmatra sistemski model upravljanja projektom koji se sastoji od tri glavne komponente:

1. Objekti upravljanja - projekti, programi i portfelji;
2. Subjekti upravljanja - investitor, kupac, tim, menadžer i drugi stejkholderi.
3. Procesi upravljanja – smatraju se skupom zadataka i upravljačkih procedura i predstavljeni su u odeljcima: faze procesa upravljanja, funkcionalna oblast upravljanja, vremenski interval, objekt i predmet upravljanja. NTC razlikuje sljedeće faze procesa upravljanja:

• iniciranje (pokretanje) projekta,
• planiranje projekta,
• organizacija i kontrola rada na projektu,
• analiza i regulisanje napretka projekta,
• zatvaranje projekta.

• Upravljanje obimom projekta
• Upravljanje projektom po vremenskim parametrima
• Upravljanje troškovima i finansiranjem projekta
• Upravljanje kvalitetom projekta
• Upravljanje rizikom i mogućnostima projekta
• Upravljanje ljudskim resursima u projektu
• Upravljanje nabavkom i ugovorom u projektu
• Upravljanje promjenama projekta
• Upravljanje sigurnošću u projektu

Godine 1996., Američki institut za upravljanje projektima (Project Management Institute, Inc., skraćeno PMI) objavio je Vodič kroz korpus znanja za upravljanje projektima (PMBOK Guide), koji opisuje PMBOK standard upravljanja projektima. Ovaj standard je kompatibilan sa međunarodnim standardom za upravljanje projektima ISO 9000. PMBOK kombinuje širok skup znanja i praksi u oblasti upravljanja projektima, kao i čitave programe i portfelje projekata. Fokusira se na životni ciklus projekta, uticaj organizacije, uključujući njenu internu kulturu, na upravljanje projektom.

Standard identifikuje skup procesa upravljanja projektima za koje je dokazano da povećavaju vjerovatnoću uspjeha za širok spektar različitih projekata, a smjernice napominju da nije potrebno koristiti potpunu listu procesa i da je vrijedno odabrati one koji će efikasno ostvariti ciljeve odabranog projekta. U standardu su procesi podijeljeni u sljedeće grupe:

• Grupa za proces upravljanja projektima
• Grupa procesa pokretanja (2 procesa)
• Grupa procesa planiranja (20 procesa)
• Grupa procesa izvršenja (8 procesa)
• Grupa procesa praćenja i kontrole (10 procesa)
• Grupa procesa završetka (2 procesa)

• Upravljanje integracijom projekta
• Upravljanje obimom projekta
• Upravljanje vremenom projekta
• Upravljanje troškovima projekta
• Upravljanje kvalitetom projekta
• Projektni menadžment ljudskih resursa
• Upravljanje projektnim komunikacijama
• Upravljanje projektnim rizikom
• Upravljanje nabavkom projekta

• specijalistički menadžer (PMS),
• menadžerski registrovani (PMR) i
• menadžer-arhitekt (PMA).

• Strateško upravljanje projektima
• Upravljanje projektnim finansijama
• Upravljanje projektnim sistemima
• Organizacijsko upravljanje projektima
• Upravljanje ciljevima projekta
• Upravljanje projektnim resursima
• Upravljanje rizicima
• Upravljanje informacijama
• Upravljanje projektnim odnosima
• Upravljanje troškovima projekta
• Upravljanje projektnim komunikacijama

Razmatraju se glavni standardi koji se koriste u oblasti upravljanja projektima, od kojih početak razvoja prvog datira iz 1986. godine, a poslednjeg 2010. godine, njihovi inherentni procesi i karakteristike, ukrštanja sa međunarodnim standardima upravljanja projektima. Prikazana je uloga Međunarodne asocijacije za upravljanje projektima (IPMA) u formiranju nacionalnih standarda pojedinih zemalja, dati su nivoi koji se koriste za procjenu kvalifikacija kompanija i menadžera. Studija je razmatrala sljedeće standarde koje su dostavile relevantne organizacije i zemlje:

• CMMI - Institut za softversko inženjerstvo (SAD)
• PRINCE - Centralna agencija za kompjutere i telekomunikacije (UK)
• ICB - Međunarodno udruženje za upravljanje projektima (Švajcarska)
• NTK - SOVNET (nacionalno predstavništvo IPMA-e u Rusiji)
• PMBOK - Institut za upravljanje projektima (SAD)
• ISO 21500 – Međunarodna organizacija za standardizaciju
• P2M - Udruženje za upravljanje projektima Japana (Japan)

Bibliografija

Na prvi pogled, koncepte projekta i standarda može izgledati teško pomiriti. Uostalom, često čak i definicija projekta uključuje riječi o jedinstvenosti, neponovljivosti ciljeva, uvjetima za implementaciju i rezultatima projekta. Pošto je to tačno, šta se onda može standardizirati u upravljanju projektima? I ako je moguće, da li je potrebno? Neće li to samo ometati, kočiti inicijativu, nametati neoptimalne ili čak jednostavno pogrešne odluke?

Ako su zapadnim menadžerima prioritet psihološki aspekti upravljanja i umjetnost izgradnje međuljudskih odnosa u projektu, onda njihove domaće kolege preferiraju proceduralni pristup. To je tačno (barem u odnosu na ruske menadžere) i znači da rad u okviru određenih ograničenja i standarda nije samo poznat našim menadžerima (sjetite se, na primjer, sovjetskih GOST-ova), već i prilično udoban. I šta onda reći o menadžmentu kompanije, za koju prisustvo i implementacija ovakvih standarda znači zagarantovani nivo kvaliteta u realizaciji projekta?

Pozivamo se i na rezultate sveruskih konferencija „Standardi u projektima modernih informacionih sistema“, na kojima je tema standarda upravljanja projektima bila prilično široko predstavljena i izazvala veliko interesovanje i diskusiju, kako u sali za sastanke tako i na marginama. . U odlukama konferencija bilo je „prepoznavanje uloge standarda u organizaciji realizacije pojedinačnih projekata i u formulisanju projektantskog posla u celini u preduzećima“.

I, na kraju, spomenimo činjenicu da je praksa kreiranja vlastitih metoda i smjernica za upravljanje projektima rasprostranjena u najvećim zapadnim kompanijama kao što su Oracle, IBM, PricewaterhouseCoopers, Andersen Consulting, SAP AG, Siemens itd.

Sva ova razmatranja nam omogućavaju da pretpostavimo da bi tema standarda upravljanja projektima preduzeća trebala biti od interesa. U ponudi ovog izvještaja oslanjamo se na vlastito iskustvo i iskustvo naših kolega u kreiranju ovakvih standarda, ne samo za klijente treće strane, već i za naše kompanije.

Koji je specifičan sadržaj takvog standarda? Kako od standarda preduzeća napraviti radni alat za upravljanje projektima? Koje se informacione tehnologije mogu koristiti za podršku standardu?

Izvještaj je posvećen ovim i drugim srodnim pitanjima.

1. Opća razmatranja za kreiranje standarda. Specijalizacija I detalj.

Standardi upravljanja projektima preduzeća u smislu metodologije obično imaju okvir definisan dokumentima prilično opšte prirode (ponekad se ovi dokumenti nazivaju "okvirni dokumenti"). Ovi dokumenti uključuju Zbor znanja o upravljanju projektima (PMBoK) američkog Instituta za upravljanje projektima (PMI), koji je od strane mnogih priznat kao de facto međunarodni standard, i standard ISO 10006:1997, koji je dao brojne važnim odredbama PMBoK-a status de jure standarda. Smisao i sadržaj tranzicije sa okvirnih standarda (koji su i PMBoK i, u još većoj mjeri, ISO 10006) na standard preduzeća leži u njihovoj specijalizaciji i detaljima.

Specijalizacija znači uključivanje u standard preduzeća onih i samo onih odredbi koje su relevantne za aktivnosti projektovanja u ovom konkretnom preduzeću iu odnosu na stvarnost ovog preduzeća. Prije svega, slijedi da takve realnosti moraju biti jasno definirane. Pa, potrebno je definisati realnost u jasno definisanim terminima, mjerljivim pokazateljima itd. S tim u vezi, standard preduzeća mora neizbežno da sadrži opis i klasifikaciju projekata kompanije.

Projekti kompanije mogu se odnositi na različite profesionalne oblasti delatnosti (pravne, finansijske, IT, građevinarstvo, marketing itd.), imaju različitu složenost u pogledu zadataka koje treba rešavati, različitog obima u pogledu uključenih resursa i očekivanog rezultata. . Mogu se izdvojiti neke kategorije projekata specifičnih za određene industrije. Na primjer, Enronov standard, koji se svojevremeno specijalizirao za elektroenergetsku industriju, posebno je smatrao međunarodne (prekomorske) projekte koji imaju posebne zahtjeve za zakonodavni okvir, kadrove, opremu, ekonomsku infrastrukturu, logistiku itd.

Organizacione strukture i projektno osoblje takođe su predmet specijalizacije. Standard preduzeća ne može samo da fiksira standardne uloge projekta (menadžer projekta, administrator, menadžer kvaliteta, itd.), već i da odredi strukturu i principe za formiranje tela za upravljanje projektima. Primjer takve specijalizacije je dvostepena upravljačka struktura u projektima za implementaciju ERP sistema.

Za sve stalne (utvrđene kadrovskom strukturom) jedinice, na ovaj ili onaj način povezane sa realizacijom projekata, moraju se utvrditi principi njihovog učešća u projektima - vrste poslova koje se obavljaju, postupak raspoređivanja i opoziva osoblja. , oblicima i iznosima primljenih naknada.

Za upravljanje ovim jedinicama treba definisati njihova prava i obaveze u odnosu na organizacione strukture projekta. Za zaposlene koji su uključeni u projekat treba utvrditi pravila koja regulišu njihov rad na projektu, uključujući i ona koja regulišu pitanja dvojne subordinacije i finansijskih podsticaja.

Predmet specijalizacije su, naravno, procesi upravljanja projektima. Ukupan skup mogućih procesa predstavljamo u obliku trodimenzionalnog prostora prikazanog na Sl. 1. Koordinatne ose predstavljaju ona mjerenja koja su navedena u okvirnim standardima, mogu se predložiti i druga, na primjer, nivoi upravljanja, kalendarski periodi. Svaka tačka ovog prostora predstavlja elementarni kontrolni proces. Na primjer, „planiranje rizika u fazi implementacije sistema“.

Odabrani elementarni procesi formiraju procedure upravljanja projektima koje se mogu graditi po "aksijalnom" principu (ovdje mislimo na apscisu, ordinatu i aplikaciju, prikazane na sl. 1).

Stvarni opis ovih postupaka je najveći dio standarda. Da budemo precizniji, pod standardom preduzeća podrazumijevamo skup dokumenata koji objašnjavaju ili propisuju kako, kojim redoslijedom, u koje vrijeme, koristeći koje šablone, određene radnje treba izvršiti u procesu upravljanja projektom. Broj ovih dokumenata zavisi od stepena detaljima standardne i mogu biti prilično velike (od desetina do stotina dokumenata). Na sl. 2 predstavljeni su u obliku stepenaste piramide (cilindričnog zigurata), koja se obično gradi od vrha do dna dok se kod onih koji organizuju i regulišu rad u preduzeću budi apetit, a prema tome se razvija standard.

Predmet opisa u standardu mogu biti i tipične situacije tipične za projekte preduzeća, te preporuke za menadžere kako da reaguju na te situacije. Odnosno, neka vrsta tablica odluka, nešto poput liste mogućih kvarova i preporuka za njihovo otklanjanje (kontrolna lista). Naravno, odluku će ipak doneti menadžer, ali će pred očima imati generalizovano iskustvo („sin teških grešaka“) prethodnih generacija.

Rice. 1. Prostor kontrolnih procesa

Rice. 2. Struktura standarda upravljanja projektima

2. Klasifikacija projekata kao prva faza izrade standarda

Ključna tačka u kreiranju standarda upravljanja projektima je razumijevanje koji se projekti provode u preduzeću, koje su njihove razlike, šta je zajedničko među njima. Ova pitanja se odnose na praksu upravljanja projektima i odražavaju se u standardu preduzeća.

Među zapadnim kolegama je rašireno mišljenje da profesionalni projektni menadžer može uspješno implementirati svaki projekat, bez obzira kojoj oblasti pripada – od izgradnje nuklearne elektrane do razvoja softvera. U principu, ova teza je tačna, ali đavo, kao što znate, leži u detaljima! Koliko je potrebno vremena i postoji li takva rezerva? Koliko je konsultanata potrebno i koje kvalifikacije? Koliko će nas takav projekt menadžer sam po sebi koštati i koliki će biti dodatni troškovi?

Ovo je posebno važno za preduzeća koja realizuju složene projekte koji pokrivaju različite oblasti. Tipičan primjer u kojem je jednako očigledna potreba za privlačenjem "univerzalnog" projekt menadžera i načini smanjenja troškova njegovog "održavanja" je projekt stvaranja poslovnice banke. Takav projekat uključuje niz međusobno povezanih i istovremeno relativno samostalnih potprojekata: pravne, građevinske, tehnološke, informatičke, regrutacijske, marketinške, itd. U velikim bankama se otvaraju desetine filijala. Nakon jednog ili dva takva projekta, iskustvo u njihovoj implementaciji može biti dovoljno da se za svaku vrstu projekata (potprojekata) formiraju standardni ciljevi i rezultati, standardni kalendar i planovi resursa i budžeta, identifikuju poznati rizici i efikasne strategije za rad sa njima itd. .

Ali upravo ta informacija čini suštinu glavnog dokumenta od kojeg svaki projekat treba da počne - plan upravljanja projektom(U raznim izvorima možete pronaći i druge nazive za takav dokument - Povelja projekta, Definicija projekta). Na ovaj način mogu se pripremiti specijalizirani predlošci Plana upravljanja projektima koji obuhvataju vrlo specifične prakse upravljanja projektima preporučene u datom preduzeću za datu vrstu projekta. A nakon njih, drugi tipični šabloni.

Šta treba da se odrazi u Planu upravljanja projektom

Organizacijske strukture- odgovornost i red interakcije učesnika, imena i odgovornosti ključnih ličnosti projekta

Upravljanje projektnom dokumentacijom- strukturu, okruženje za skladištenje i proceduru za kreiranje i održavanje repozitorija projektnih dokumenata, listu šablona dokumenata.

Upravljanje devijacijama- procedure za postupanje sa rizicima, sa nastalim problemima i promjenama, obrasci relevantne projektne dokumentacije

Osiguranje kvaliteta- spisak i procedure za provođenje aktivnosti koje imaju za cilj osiguranje kvaliteta kako rezultata projekta (proizvoda), tako i procesa upravljanja projektom i obavljanja poslova.

Kontrola i izvještavanje- propise za obavljanje aktivnosti analize stanja projekta, odgovarajuće izvještajne obrasce.

Prednosti standardnih šablona su očigledne - ušteda na konsultantima, ujednačavanje pristupa, smanjenje vremena za izradu projektne dokumentacije. Postoje i nedostaci, ovdje ćemo napomenuti samo dva. Izrada ovakvih predložaka je prilično naporan zadatak, a unaprijed se ne zna hoće li se koristiti ili ne. Zavisi od volje i upornosti menadžmenta preduzeća. Drugo, postoji bojazan da će prisustvo ovakvih šablona ugroziti inicijativu i nezavisnost projekt menadžera, te da neće moći adekvatno da odgovori na vanredne situacije. Čini nam se da ove poteškoće neće biti toliko kritične ako su šabloni pogodni, a njihova specijalizacija i detalji optimalni za dato preduzeće i njegove projekte. A to je već pitanje kvaliteta rada konsultanata i analitičara koji kreiraju standard.

Koliko bi različitih šablona Plana upravljanja projektom bilo prikladno imati u standardu? Da bi se odgovorilo na ovo pitanje, potrebno je izgraditi klasifikaciju projekata koji se izvode u preduzeću. Štaviše, očigledno je da će za svako preduzeće to biti jedinstvena klasifikacija. Zapravo, stvaranje standarda bi trebalo početi izgradnjom takve klasifikacije.

Prije svega, napominjemo da je teško da je moguće izgraditi jedinstvenu klasifikaciju poslovnih projekata u obliku stabla. Najvjerovatnije će to biti nekoliko klasifikacija po različitim osnovama koje se odnose na pojedine dijelove Plana. Hajde da razmotrimo neke od njih.

Klasifikacija po predmetnim oblastima i po proizvodima unutar ovih oblasti omogućava vam da specijalizujete sekcije Sadržaj i granice, Ključne prekretnice, Zahtjevi i standardi. Ova klasifikacija se može samo izgraditi na hijerarhijskom principu. Na primjer, "informaciona tehnologija" - "projekti integracije sistema" - "kreiranje integrisanih sistema upravljanja projektima".

Klasifikacija prema projektnoj skali omogućava vam da specijalizujete sekcije Organizacijske strukture , Upravljanje varijansama, osiguranje kvaliteta. Za izgradnju ove klasifikacije mogu se koristiti različite baze - teritorijalna disperzija, kako je uobičajeno u Enron Corp., ili trošak projekta (IBM), možda neke druge baze i njihove kombinacije.

Klasifikacija po obliku plaćanja, a samim tim i računovodstvo rada omogućava vam da se specijalizujete Kontrola i izvještavanje, Upravljanje projektnom dokumentacijom na osnovu takvih oblika ugovora kao što su "Vreme i materijal" i "Fiksna cena".

Tako možemo govoriti, na primjer, o predlošku „Plan upravljanja projektom za kreiranje koncepta ( proizvod) informacioni sistem ( predmetna oblast) vrijedan više od 100 hiljada dolara ( skala) sa ugovorom u obliku "vrijeme i materijal" ( način plaćanja i obračun rada)" kao makro predložak dobijen jednostavnim sklapanjem nekoliko manjih (mikro) šablona pojedinačnih dijelova Plana. Osim toga, neki dodatni dijelovi koji se ne mogu definirati na mikro nivou (kao npr. "Vremenski rad po fazama"). Mikrošabloni mogu biti duboko specijalizovani – koliko to dozvoljava odgovarajuća klasifikacija i iskustvo stečeno u preduzeću.

Gore razmatrani primjeri klasifikacije projekata posebno smo odabrali kako bismo ilustrirali mogućnost sastavljanja šablona od relativno nezavisnih standardnih fragmenata. Međutim, u stvarnom životu postoje i druge situacije. Na primjer, IBM je usvojio klasifikacija projekata prema složenosti (složenosti). U skladu sa ovom klasifikacijom, projekti se dijele na obične poslovne (Business as Usual - BaU), standardne projekte sistemske integracije i složene projekte sistemske integracije. Štaviše, ova klasifikacija određuje strukturu i sadržaj Plana upravljanja projektom. Istovremeno, ostale klasifikacije zadržavaju svoj značaj za formiranje pojedinih dijelova Plana.

3. Plan upravljanja projektom

Plan upravljanja projektom, koji sadrži dokumentovani pogled na projekat oko kojeg su se složili svi učesnici, temeljni je dokument – ​​„uporište“ za sav kasniji razvoj projekta.

Hajde da pokažemo kako bi mogli izgledati neki dijelovi specijaliziranog predloška Plana upravljanja projektom. Za to koristimo primjer projekta za kreiranje filijale banke, dat u prethodnom dijelu. Razmotrite potprojekat za kreiranje IT infrastrukture za filijalu banke.

Prilikom izrade specijalizovanog mikro šablona „Sadržaj i granice projekta“ koristili smo se preporukama PMBoK PMI (Tabela 1).

U ovom predlošku ostaje samo promijeniti nazive softvera i vrijeme faza rada.

Opis kvantitativnih kriterijuma koji moraju biti ispunjeni da bi se projekat smatrao uspešnim

Rok isporuke opreme i softvera u Moskvu ne bi trebao biti duži od XX dana.

Rok za postavljanje opreme i softvera u Moskvi ne bi trebao biti duži od YY dana.

Period transporta opreme i softvera do ekspoziture banke ne bi trebao biti duži od ZZ dana.

Period instalacije i podešavanja opreme i softvera u poslovnici ne bi trebalo da bude duži od WW dana.

Poređenje sadržaja sekcija navedenih u primjeru Projektni proizvod I Rezultati projekta, možete vidjeti da su rezultati projekta elementi dekompozicije proizvoda projekta. Zato pri formiranju Plana (a samim tim i pri formiranju predloška Plana) često koriste strukturu raščlambe posla (WBS - Work Breakdown Structure), a mnoge vodeće kompanije u svoje metodologije i standarde eksplicitno uključuju tipične WBS (Andersen Konsalting), i implicitno (IBM).

Struktura rada

Vrlo je lako razložiti i sastaviti strukturu raščlambe posla (WBS - Work Breakdown Structure), prema nekim autorima: sekvencijalno podijeliti projekat na njegove sastavne dijelove dok se ne postigne željeni nivo detalja" (citirano iz članka M. Newella " Struktura rada“ u izdanju časopisa „CIO“ za 2001. iz marta 2001.).

Zapravo, nije sve tako jasno, a mi ćemo govoriti ne samo o poteškoćama stvaranja WBS-a, već io mogućnostima koje se otvaraju. Razmotrimo problem na primjeru projekta stvaranja informacionog sistema (IS).

U fazi inicijalizacije projekta, menadžer projekta mora odgovoriti na brojna pitanja (u stvari, ima ih mnogo više, naravno, ali ćemo se ograničiti na ova):

• šta treba učiniti (definirati proizvode projekta),
• kako to učiniti (odrediti tehnološke faze projekta),
• ko će to raditi (odrediti izvođače, suizvršioce, podizvođače),
• ko će i u kom obliku platiti radove (odrediti koji će i sa kim ugovori biti zaključeni).

Na koje podprojekte treba podijeliti originalni projekat? Šta će biti zgodnije vidjeti na prvom nivou dekompozicije - komponente IS (softverske, tehničke, informacione) ili tehnološke faze (koncept, projektni zadatak, dizajn, itd.)? Ili bi možda bilo zgodnije grupirati radove po izvođačima ili kupcima?

Na primjer, ako se projektni radovi izvode u interesu različitih kupaca i, u isto vrijeme, finansiraju ih različiti investitori (vidi sliku 3), dekompozicija se može izvršiti ili putem suštinskog atributa dodjele posla. projektima, ili po formalnom atributu dodjele posla na ugovore o finansiranju. Drugi slučaj je fiksiranje učešća podizvođača u strukturi radova. Zatim se za fazu plana projekta formalno raspoređuju grupe poslova koje obavlja glavni izvođač (Izvođač) i drugi izvođači (Podizvođači). Ovakvu dekompoziciju je preporučljivo primijeniti ako se veliki logički međusobno povezani blokovi posla dodijele podizvođačima, relativno neovisni o drugim projektnim radovima.

Dakle, nema recepata za sve prilike. Štaviše, svaki od navedenih alternativnih pogleda je zanimljiv i ima pravo na postojanje, srećom, softver za planiranje vam omogućava da podržite mnogo različitih grupa poslova.

Stoga, prva stvar koja treba da se odrazi u specijalizovanom WBS šablonu jeste koje alternativne poglede na strukturu raščlambe posla treba podržati u projektu (gledište menadžera projekta, stav kustosa, stav investitora itd. .).

Ako je potrebna dekompozicija na nekoliko različitih baza, treba navesti glavnu (obično stav projekt menadžera). Da bi se podržala druga gledišta, potrebno je definisati odgovarajuće klasifikacione karakteristike, opisati kao karakteristike detaljnih radova. Kao takvi znakovi mogu se koristiti, na primjer, šifra projekta, šifra ugovora, šifra podizvođača itd.

Plan upravljanja projektom i okvirni standardi

Nekome se može učiniti da je kreiranje predloška plana upravljanja projektom prilično jednostavno, samo trebate imati pri ruci “okvirne” standarde, kao što su PMBoK i ISO 10006, i razumjeti predmetnu oblast. U stvari, to uopšte nije tačno. U većini slučajeva okvirni standard pruža samo konceptualni aparat i opća metodološka načela. Štaviše, stvar se dodatno komplikuje činjenicom da su potrebne informacije u samim okvirnim standardima „razbacane“ u različite odjeljke i nije ih tako lako „sakupiti, izgraditi i dovesti do zajedničkog nazivnika“.

Ilustrujmo to na primjeru ne najtežeg dijela plana "Organizaciona struktura projekta". U PMBoK-u, potrebne informacije su razbacane po nekoliko odjeljaka (2.2.; 2.3.; 2;4.; 4.1.3.; 9), au ISO 10006:1997(E) - odjeljak 5.8. Ali u oba slučaja, ove informacije nisu dovoljne za kreiranje specijalizovanog šablona!

Dakle, na osnovu „okvirne“ metodologije treba kreirati „korporativnu“ metodologiju u kojoj su konkretizovane i sistematizovane glavne odredbe, zahtevi, principi i prakse upravljanja projektima u odnosu na upravljanje projektima u datom preduzeću na osnovu analiza specifičnih specifičnosti projekata koje preduzeće izvodi.

Ova korporativna metodologija i specijalizovani šabloni dokumenata su suština standarda upravljanja projektima preduzeća. A proces stvaranja standarda nalikuje spirali, na svakom novom zavoju u kojoj metode postaju specijaliziranije, a predlošci detaljniji.

Prije svega, razjasnimo pojam "odstupanja", to je neophodno, jer se u literaturi o upravljanju projektima tumači dvosmisleno.

U prethodnom dijelu govorili smo o Planu upravljanja projektom – temeljnom dokumentu koji sadrži dokumentovanu viziju projekta o kojoj su se složili svi učesnici. Drugim riječima, Plan upravljanja projektom je "uporište" ili osnova za sav kasniji razvoj projekta.

Međutim, već planirajući projekat, pretpostavljamo da neće sve ispasti baš onako kako je planirano. I sama realizacija projekta, po pravilu, potvrđuje ove strahove. Nastala neslaganja između početne dogovorene i fiksne ideje projekta (bazne linije projekta) i onoga što se stvarno dobije obično se nazivaju odstupanja. Shvaćen u ovom smislu, termin "odstupanja" je ekvivalentan terminu "odstupanja" koji se koristi u engleskoj literaturi.

Istovremeno, u literaturi na engleskom jeziku prihvaćen je još jedan termin - "izuzeci", koji se u ruskim izdanjima takođe prevodi kao odstupanja. Ovaj pojam označava ne samo nesklad između stvarnih i planiranih rezultata, već i razloge tih neslaganja, kao i metode i tehnologije (upravljanje izuzecima) koje vam omogućavaju da se nosite s takvim situacijama u projektu uz minimalne gubitke. To je šire tumačenje koje ćemo imati na umu u budućnosti, govoreći o devijacijama.

Tradicionalna područja upravljanja projektima koja su na neki način povezana sa devijacijama uključuju rizike, probleme i promjene. I iako svi standardi ne kombinuju ove koncepte pod opštim konceptom odstupanja, odnos između njih je očigledan. Razumijevanje ovih odnosa i njihovo adekvatno odražavanje u standardu upravljanja projektima pomoći će ne samo da se pravilno izgrade proceduralni i dokumentarni dijelovi standarda, već će, što je još važnije, pružiti mogućnost sistematske kontrole i analize odstupanja, kako u zasebnom projektu, tako iu cijelom preduzeće u celini.

Imajte na umu da razmatranja predstavljena u ovom odeljku nisu neka vrsta apstraktnog rezonovanja i zasnovana su na materijalima trenutnog IBS standarda za upravljanje projektima. Zahvalni smo kompaniji na prilici da koristi ove materijale, kao i razvojnom timu (Ilya Vinogradov, Maria Chukova) na prilici da koristi ove materijale.

Scenariji upravljanja varijansama

Upravljanje devijacijama se u osnovi svodi na otklanjanje problema, koje općenito može uključivati ​​tri faze:

Upravljanje rizicima. Problemi još nisu nastupili, ali postoji mogućnost neželjenih i neplaniranih događaja koji mogu dovesti do toga da projektni ciljevi (jedan ili više) neće biti ostvareni. Svrha ove faze je spriječiti nevolje prije nego što se pojave, ili se barem suočiti s njima.

Upravljanje problemima . Došli su problemi i potrebno je saznati njihovo porijeklo, stepen uticaja na projekat i načine za njihovo prevazilaženje. Svrha ove faze je osigurati da se projekat može odvijati kako je planirano.

Upravljanje promjenama. Nevolje su se pokazale prilično ozbiljne i nije bilo moguće izaći na kraj s njima bez štete po projekat. Svrha ove faze je ono što finansijeri nazivaju "popravljanje gubitaka" - modifikacija prethodno dogovorenih proizvoda i usluga, rokova i troškova rada, menadžmenta i tehnoloških procesa itd.

Strogo govoreći, odstupanja ne moraju nužno biti povezana s problemima. Dakle, rizični događaji uključuju i poželjne, ali neplanirane događaje (prilike). Shodno tome, promjene će biti pozitivne. Na primjer, smanjenje poreske stope omogućava smanjenje rashodne strane budžeta projekta. Međutim, u okviru ovog izvještaja govorit ćemo samo o odstupanjima sa predznakom minus.

Događaji u projektu povezani s devijacijama mogu se razvijati prema različitim scenarijima, od kojih su neki prikazani u Rice. 4.

Rice. 4. Opća šema za upravljanje devijacijama

Puni ciklus upravljanja devijacijama odgovara prvom scenariju, u kojem,

Prilikom planiranja projekta identifikovan je rizik, ali rad sa njim nije doveo do željenog rezultata,

Problem koji je nastao kao posljedica nastanka rizičnih događaja također nije uspješno riješen,

I sve je to kao rezultat dovelo do potrebe za izmjenama plana projekta.

Za poređenje, razmotrite drugi scenario, u kojem se promjene u projektu provode bez čekanja da se pojave problemi. Ovo je prilično odgovorna odluka. Situacije u kojima su takve odluke opravdane mogu se opisati u standardu, navodeći posebne kategorije rizika i kvantitativne procjene rizika prema kojima bi se scenario trebao implementirati.

Od posebnog interesa sa stanovišta analize odstupanja su četvrti i peti scenario, koji odgovaraju nastanku problema koji se ne smatraju rizicima. Razlog za to može biti, na primjer, netipična situacija ili jednostavno "gubitak" rizika kao rezultat nedostatka kvalifikacija. Rezultat analize uzroka i težine posljedica može biti odluka da se za određene kategorije projekata preduzeća generalno nije preporučljivo dublje baviti upravljanjem rizicima, već jednostavno rješavati probleme kako se pojave. Dok je za ostale kategorije projekta, naprotiv, potrebno naglo povećati rad sa rizicima.

Još jednom naglašavamo da su rizici, problemi, promjene usko povezani, te da ih, po našem mišljenju, treba razmatrati u standardu u okviru jedinstvenog odjeljka upravljanja devijacijama. A veze koje smo zacrtali na nivou scenarija trebalo bi da budu detaljno opisane u privatnim procesima upravljanja rizicima, problemima i promjenama, kojima se sada okrećemo.

Upravljanje rizicima

Najjednostavnije, a ujedno i neophodno, što treba da se odrazi u standardu je formalna strana upravljanja rizikom, i to:

• Procedure koje regulišu glavne faze rada sa rizicima - identifikacija rizika, praćenje i analiza rizika, razvoj, planiranje i sprovođenje mera za suzbijanje rizika.
• Šabloni dokumenata koji odražavaju proces rada sa rizicima - kartica rizika, dnevnik rizika projekta itd.

Iz čitavog niza metoda upravljanja rizikom za standard treba odabrati one koje su adekvatne projektima u kojima će se primjenjivati. Ovdje prije svega mislimo na troškove implementacije upravljačkih procedura.

Stoga, analiza rizika može omogućiti namjerno grublje procjene za neke specifične kategorije projekata, na primjer, za projekte niske cijene ili složenosti. Primjer ovog pristupa dat je u Tab. 2 , gde se stepen opasnosti od rizika koristi kao generalizovana procena rizika, „izračunata“ kroz verovatnoću rizičnog događaja i njegovog uticaja na projekat.

Tab. 2. Matrica stepena opasnosti od rizika

"Cijenu podjele" i na pomoćnoj (vjerovatnoća i uticaj) i na glavnoj skali (stepen ugroženosti) treba odrediti iz čisto praktičnih razmatranja - da li je ova ili ona tačnost dostižna i da li se može koristiti.

Po kojim scenarijima će se razvijati upravljanje devijacijama u projektu, u velikoj mjeri je određeno usvojenim strategijama za rad sa rizicima. Možemo učiniti sve da izbjegnemo rizik, a onda je drugi scenarij najvjerovatniji (vidi dolje). Rice. 4). Mi, naprotiv, možemo prihvatiti rizik i ne suprotstaviti mu se, dozvoljavajući razvoj događaja po prvom ili trećem scenariju. Rizik možete i smanjiti, a onda se, uz povoljan razvoj događaja, realizuje najpoželjniji scenario kada se rizični događaj ne dogodi.

Upravljanje problemima

Prije svega, hajde da objasnimo šta nazivamo problemima i zašto se problemima može (i treba) upravljati.

U toku stvarnog rada na kreiranju i implementaciji standarda za upravljanje projektima u preduzeću, autori su se morali suočiti s činjenicom da fraza "upravljanje problemima" zbunjuje kolege koji nisu imali iskustva sa standardima upravljanja projektima na engleskom jeziku. . Čini se da su mnogi ljudi više navikli na izraze "rješenje" ili "rješavanje problema", koji su ukorijenjeni u ruskoj literaturi, a koji odgovaraju definicijama "rješavanja problema" ili "rješavanja problema", usvojenih u tzv. ” gore navedenim standardima.

U ovom broju autori radije prate duh i slovo standarda za upravljanje projektima kao što su MITP/PMM/WISDDM korporacije IBM, u kojima se ovaj proces naziva „problemima/pitanjima menadžment“, što je u ruskom prevodu najbolje, u našem mišljenje, izgleda baš kao "problemi upravljanja".

Problem u projektu je bilo koji funkcionalni, tehnički ili poslovni problem koji se pojavio tokom projekta na koji treba odgovoriti – analizirati i riješiti kako bi se projekt mogao odvijati kako je planirano. Drugim riječima, problem su izuzetne okolnosti koje se moraju kontrolisati (odnosno upravljati) od trenutka kada nastanu.

Problemi se obično dijele u dvije kategorije - problemi koji se mogu riješiti na mjestu nastanka, odnosno na nivou upravljanja projektom - problemi, i eskalirani problemi - pitanja koja se trebaju postaviti na više nivoe upravljanja, uključujući eksterni softver, za njihovo rješavanje.odnos prema projektu.

Standard bi trebao odražavati formalnu stranu upravljanja problemom:

• Procedure koje regulišu glavne faze rada sa problemima - identifikovanje problema, praćenje i analiza problema, donošenje i izvršenje odluke, zatvaranje problema.
• Predlošci dokumenata koji odražavaju proces rada s problemima - kartica problema, dnevnik problema projekta itd.

Tabele odluka se mogu razviti za analizu problema. Na primjer, da bi se odredila tako važna karakteristika problema kao što je prioritet njegovog rješenja, matrica prioriteta data u Tab. 3 .

Tab. 2. Matrica prioriteta rješavanja problema

Prilikom uključivanja procesa upravljanja problemima u standard upravljanja projektima preduzeća, treba imati na umu da, iako je upravljanje problemima potrebno za bilo koji projekat, stepen upotrebe formalnih procedura treba da bude prikladan specifičnostima projekta, a pre svega , njen obim i složenost. Za male projekte, trošak pune upotrebe ovog procesa može biti previsoki.

Upravljanje promjenama

Navodeći primjere koji ilustruju rad sa rizicima i problemima, oslonili smo se na tradicionalne vrijednosti upravljanja projektima - resurse, rokove, karakteristike kvaliteta proizvoda. Jasno je da su kontrolne radnje povezane sa suzbijanjem rizika ili rješavanjem problema ograničene istim okvirom.

Promjena projekta je izmjena prethodno dogovorenih proizvoda i usluga, rokova i troškova rada, upravljačkih i tehnoloških procesa itd.

Kao tradicionalne mjere za promjenu resursa koji se koriste u projektu koriste se, na primjer, povećanje intenziteta rada, finansijski poticaji, zamjena ili privlačenje dodatnih izvođača i podizvođača. Ako je moguće manevrisati terminima, onda možemo govoriti o promjeni rokova za završetak pojedinačnih radova, pomjeranju prekretnica unutar projekta, pa čak i o produženju ukupnog roka završetka projekta. Konačno, u nekim slučajevima potrebno je pribjeći najmanje poželjnim mjerama koje su povezane sa smanjenjem zahtjeva za kvalitetnim karakteristikama, zamjenom, pa čak i eliminacijom proizvoda.

U smislu težine posljedica, promjene se mogu klasificirati, na primjer, na sljedeći način:

• Planirani gubici (uzeti u obzir u planu upravljanja projektom).
• Dozvoljeni gubici (manji neplanirani troškovi).
• Neželjeni gubici (značajni neplanirani troškovi).
• Neprihvatljivi gubici (neplanirani troškovi koji su neprihvatljivi za jednog ili više učesnika u projektu).

Za svaki projekat se inicijalno (mada približno) može odrediti stepen uticaja određenih promjena na iznos vjerovatnih gubitaka koji nastaju implementacijom ovih promjena. Na sl. 5 ove informacije su predstavljene u obliku dijagrama u kojem su promjene povezane sa područjima gubitaka. Naravno, tipovi mogućih promjena i njihova lokacija po regijama je svojstvo konkretnih projekata, odnosno tipova projekata. Stoga se takvi dijagrami mogu uključiti u standard preduzeća kao karakteristika tipova projekata definisanih u klasifikaciji projekata.

Ograničenja promjena u pogledu resursa, vremena, proizvoda mogu biti rigidna u različitom stepenu, au zavisnosti od toga u projektima nastaju sasvim tipične situacije, koje se također mogu unaprijed opisati. Razmotrimo neke takve situacije.

Često je strategija promjene određena činjenicom da, barem u jednoj od osi, promjene ne bi trebale dovesti do izlaska iz područja planiranih gubitaka. A to znači potrebu za pomakom u jednoj ili dvije druge dimenzije odjednom. Dakle, ako se zna da je kupac fokusiran, prije svega, na usklađenost sa planiranim nivoom kvaliteta proizvoda, onda treba predvidjeti opcije za promjene vezane za manipulaciju resursima i/ili rokovima (Strategija tvrdoglavog kupca).

U drugim slučajevima mogu biti potrebne druge strategije, kao što su "Teško vrijeme" ili "Ograničeni budžet", kada se u području planiranih gubitaka moraju popraviti promjene u pogledu vremena i resursa.

Dijagram može prikazati i željene i moguće alternativne strategije mjerenja (vidi sliku 6). Sada, da bismo mogli uporediti alternativne opcije ne samo kvalitativno, već i kvantitativno, ostaje samo razviti metriku za svaku od osi. A onda se strategija može procijeniti, na primjer, po površini odgovarajućeg trokuta.

Takođe napominjemo da rad sa promjenama na strateškom nivou nužno mora biti podržan formalnim procedurama koje opisuju glavne procese upravljanja promjenama – registraciju i registraciju zahtjeva za izmjenom, razmatranje i odobravanje prijava, implementaciju promjena. Pored toga, treba pratiti procese upravljanja promjenama kako bi se osigurala kontrola nad njihovom implementacijom.

Rice. 5. Područja gubitka

Rice. 6. Strategije za promjene u projektu

5. Organizacione strukture u projektima

Danas je prilično retko da se organizaciona struktura projekta poklapa sa organizacionom strukturom preduzeća ili bilo kog njegovog dela. Mnogo se češće zaposleni, u skladu sa kadrovskom tablicom, raspoređuju po funkcionalnim odjelima poduzeća, a za provedbu projekta formiraju se posebne privremene organizacijske strukture, nazvane projektni timovi, uključujući predstavnike različitih odjela.

Za stvaranje i funkcionisanje projektnog tima koriste se određeni recepti koji osiguravaju efikasnost ovih procesa. Ovi recepti nisu univerzalni i moraju uzeti u obzir specifičnosti preduzeća - od njegove organizacione strukture do proizvoda koji se proizvodi.

Među prvim problemima koji se javljaju prilikom formiranja organizacionih struktura projekta i koji se moraju riješiti na nivou standarda upravljanja projektima, ističemo probleme vezane za ukrštanje funkcija administrativnog upravljanja i upravljanja projektima.

Šef odjela i voditelj projekta

Administrativno upravljanje u preduzeću se realizuje kroz sistem upravljanja, čiji su ključni elemenat srednji menadžeri – šefovi odeljenja, kojima su direktno podređeni zaposleni u preduzećima. U projektno orijentisanim preduzećima smisao aktivnosti šefa odeljenja je „davanje“, odnosno „prodaja“ svih svojih zaposlenih projektima.

Upravljanje projektima preduzeća podrazumeva realizaciju svih komercijalnih, a možda i drugih aktivnosti u vidu projekata i profita kroz realizaciju ovih projekata. Shodno tome, smisao aktivnosti projekt menadžera je da "kupi" potrebna sredstva od šefova odjela i iskoristi ih za završetak projekta.

Na osnovu ograničenja budžeta projekta, menadžer projekta će nastojati da dobije specijaliste više kvalifikacije i po najnižoj cijeni. Za šefa odjela glavni prioritet je budžet njegovog odjela, pa će on, naprotiv, pokušati podići cijenu i ponuditi manje kvalifikovan resurs. Da bi se osiguralo poštovanje opštih korporativnih interesa, potrebno je izgraditi sistem odnosa koji bi pomogao da se izbjegnu konflikti ili bi barem obezbijedili formalni mehanizmi za njihovo rješavanje.

U ovom slučaju nastaje niz obaveza kako od strane šefa odjela u odnosu na projekte, tako i od strane projekt menadžera prema resursnim odjelima. Ove obaveze treba evidentirati u relevantnim propisima i opisima poslova, a posebni slučajevi se mogu dalje opisati u Planovima upravljanja projektima.

Često postoji zabuna oko toga koje su funkcije u nadležnosti šefa jedinice, a koje u nadležnosti projekt menadžera. Ovo se posebno odnosi na slučajeve kada „projektni menadžer“ nije pozicija u kadrovskom kadru preduzeća, već samo projektna uloga koju, između ostalog, može obavljati i rukovodilac jedinice. U tabeli. Slika 3 daje neke primjere koji ilustruju ove razlike u nekim oblastima u kojima se administrativno i projektno upravljanje preklapaju.

Tab. 3. Razdvajanje odgovornosti u administraciji i upravljanju projektima

Izvršitelj

Ali menadžment je menadžment, a za izvođenje radova na projektima potrebni su izvođači, a ti izvođači se regrutuju iz osoblja funkcionalnih jedinica. Dakle, radno vrijeme svakog zaposlenog u projektno orijentiranom preduzeću dijeli se na projektno i neprojektno vrijeme. Neprojektnim vremenom zaposlenog upravlja rukovodilac odeljenja, projektnim vremenom - rukovodioci projekta u koje je zaposleni uključen. Shodno tome, zaposleni ima ne jednog, već dva, pa čak i više neposrednih pretpostavljenih, čije naredbe mora da poštuje i kojima mora da izveštava o obavljanju poslova.

Optimalni period izveštavanja u projektno orijentisanim organizacijama je nedelju dana. Zadatke za projekte, uključujući izmjene, pojašnjenja, dopune, izvođač može primiti nekoliko puta dnevno. Čak i elementarno računovodstvo i izvještavanje u ovim uslovima može prerasti u samostalan problem za zaposlenog.

Kako ova situacija ne bi postala izvor sukoba i stresa, potrebno je kreirati jasna i laka pravila koja su ugrađena u standard na nivou projektnih procedura. Ovim pravilnikom treba da se reguliše postupak izdavanja i koordinacije zadataka, obračun radnog vremena, rešavanje konfliktnih situacija itd.

Jedan od glavnih kriterijuma za kvalitet projektnih procedura treba da bude vreme potrebno da ih zaposleni završi. Ako ovo vrijeme prelazi jedan sat sedmično, procedure se moraju poboljšati. Postoji više nego dovoljno načina za poboljšanje. Riječ je o promjeni računovodstvene politike, te stvaranju posebnih administrativnih jedinica (kako u kadrovskom planu tako iu projektnim timovima) i, na kraju, o korištenju odgovarajućih informacionih tehnologija (upravljanje dokumentima i upravljanje radom).

projektni tim

Prilikom formiranja organizacionih struktura projekata moraju se poštovati dva osnovna principa – razdvajanje nivoa odgovornosti i razdvajanje oblasti odgovornosti. U tom smislu, odluke su direktno povezane sa složenošću i složenošću projekata.

Za jednostavne projekte obično su dovoljna dva nivoa upravljanja. Menadžer projekta vrši operativno upravljanje projektom, osigurava realizaciju planiranih poslova, priprema prijedloge za izmjene planova, koordinira tehničke i ljudske resurse itd. Ovlaštenje za promjenu vremena, budžeta, obima i granica projekta pripada najvišem nivou menadžmenta i pripada najvišem menadžeru, koji se naziva sponzor, kustos ili pokrovitelj projekta. Uzeta kao osnova, ova šema se može razvijati i naniže (vođe potprojekata) i naviše (upravni odbori višeprojekata ili programa).

Slično izgleda situacija iu oblastima odgovornosti. U jednostavnim projektima, uobičajena situacija je kada sam projekt menadžer obavlja sve funkcije upravljanja projektom (uključujući upravljanje rizikom, konfiguraciju, kvalitetu itd.). U složenim projektima, projektni menadžer je primoran stvarati vlastito osoblje, raspodjeljujući pojedinačne funkcije upravljanja među svojim zaposlenima.

Raspodjela odgovornosti u smislu smislenih odluka o projektnim proizvodima obično je fiksirana na nivou radnih grupa. Istovremeno, ako u jednostavnim projektima voditelj projekta može igrati i honorarnu ulogu sistemskog arhitekte (ako je riječ o IT projektima), onda je za složene projekte to teško preporučljivo.

Dakle, važan element standarda je opis tipičnih organizacionih struktura za različite tipove projekata, na primjer, u skladu sa prihvaćenom klasifikacijom i šablonima za instrukcije projektnog osoblja na nivou projektnih uloga.

Osim toga, predmet opisa u standardu mogu biti najrazličitiji aspekti funkcionisanja projektnog tima – od procesa njegovog formiranja i raspuštanja do gore navedenih računovodstvenih i izvještajnih procedura. Očigledno, ovi procesi i procedure ne mogu biti izolovani unutar projekta i moraju uticati na opštiji kontekst korporativnih odnosa.

Na primjer, često, zbog prakse koja prevladava u preduzeću, ne mogu se sve funkcije upravljanja projektima otuđiti od specijalizovanih odjela preduzeća i prenijeti na projektni tim delegiranjem relevantnih stručnjaka u njega. Za takve slučajeve treba predvidjeti i urediti procedure za interakciju projektnog tima sa ovim jedinicama (na primjer, sa Odjeljenjem za finansije, Odjeljenjem za planiranje i ekonomiju, Službom za logistiku, itd.). Na sl. Na slici 7 prikazan je dijagram formiranja projektnog tima i njegove interakcije sa srodnim uslugama, što je tipično za kompaniju sistem integratora.

Rice. 7. Šema formiranja projektnog tima

6. Usluge osiguranja kvaliteta i upravljanja projektima

Poznato je da je uzgoj dobrog travnjaka vrlo jednostavan. Treba samo posijati i podrezati - i tako stotinu godina. Približno isti je slučaj sa standardom upravljanja projektima u preduzeću. Neko mora da kreira standard, a onda neko mora da ga stalno reprodukuje u ažuriranim uslovima. Neko mora da koristi standard, a neko da pazi kako se koristi.

Po našem mišljenju, najispravniji pristup za pretvaranje standarda upravljanja projektima u radno oruđe je uključivanje u jedinstveni sistem upravljanja kvalitetom u preduzeću. Pogledajmo neke od tačaka povezanih s ovim pristupom.

Planiranje i kontrola kvaliteta u projektu

Planiranje kvaliteta projekta vrši se kako bi se odabrale one odredbe standarda i propisa koje su primjerene i moguće primijeniti na konkretnom projektu, kao i aktivnosti i rad potrebni da se osiguraju zahtjevi ovih standarda u pogledu kvaliteta rezultata projekta i procesi.

Kvalitetno planiranje se provodi kao dio cjelokupnog procesa planiranja projekta. Rezultati planiranja kvaliteta projekta (plan kvaliteta projekta) treba da se odraze u Planu upravljanja projektom.

Planom kvaliteta projekta utvrđuje se kako će projekt osigurati potreban kvalitet rada u smislu organizacijske strukture, resursa, metodološke i instrumentalne podrške. U fazi planiranja kvaliteta mogu se kreirati i dokumenti koji regulišu aktivnosti kontrole kvaliteta upravljanja projektom, kao što su plan revizije projekta, oblici praćenja i upitnika za izvještavanje o upravljanju itd.

Kontrola projekta mora se planirati i provoditi sistematski u vidu različitih aktivnosti, kao npr revizija, praćenje i ekspertiza .

Revizija projekta - provjeru usklađenosti formalizovanih organizacionih aktivnosti za realizaciju projekta sa prihvaćenim standardima upravljanja projektom. Revizija se vrši u određenim tačkama u realizaciji projekta u cilju kontrole implementacije procedura upravljanja projektom definisanih u standardu i ispravnosti projektne dokumentacije.

Važno je napomenuti da predmet revizije projekta nisu tehnička rješenja već sadržaj tehničke dokumentacije projekta (revizija tehničkih rješenja i tehničke dokumentacije je predmet procesa implementiranih u drugim podsistemima upravljanja kvalitetom preduzeća). sistem).

Praćenje projekta - redovno vršena procjena statusa projekta, uzimajući u obzir različite aktivnosti u okviru projekta. Svrha praćenja je da menadžmentu preduzeća pruži operativne agregirane informacije o implementaciji projekta, dovoljne za donošenje ključnih odluka o projektu.

Maksimalna potpunost i efikasnost pružanja ovih informacija može se postići korišćenjem posebnog informacionog sistema koji omogućava prikupljanje potrebnih informacija odmah kako se pojave tokom projekta. U nedostatku automatizovanog sistema, poseban izveštaj o statusu projekta može se koristiti kao alat za praćenje, koji karakteriše stanje napretka projekta, omogućava vam da otkrijete da li je projekat u zoni rizika za brzu intervenciju u toku projekta.

Izvještaj o statusu može sadržavati integrirane procjene za ključne oblasti projektne aktivnosti, koje vam omogućavaju da identifikujete oblasti upravljanja projektom koje negativno utiču na napredak rada. Primjer takve integrirane procjene prikazan je na Sl. 8.

Rice. 8. Dijagram trenutnog statusa upravljanja projektima

Stručnost projekta - detaljna analiza pojedinih oblasti aktivnosti u okviru projekta i izrada opšte slike projekta u cilju poboljšanja kvaliteta realizacije kako ovog projekta, tako i projekata preduzeća u celini.

Ekspertizu provode najkvalifikovaniji i najiskusniji stručnjaci iz oblasti upravljanja projektima.Za ekspertizu se koriste kako formalizovani podaci dobijeni kao rezultat postupaka revizije i praćenja projekta, tako i informacije dobijene kroz konsultacije i intervjue i koje se odnose na neformalizovane Koriste se (ili slabo formalizovane) oblasti upravljanja projektom (kompetentnost osoblja, međuljudski odnosi, itd.).

Na osnovu rezultata ispitivanja izrađuje se Zaključak koji sadrži analizu uzroka, kao i preporuke o organizacionim odlukama i mjerama za prevazilaženje nepovoljnog razvoja ovog projekta ili, u slučaju uspješnog razvoja projekta, za sistematizaciju i preslikati pozitivno iskustvo.

Služba upravljanja kvalitetom i usluga upravljanja projektima

Naravno, vanjski konsultant može (i usudimo se reći, najčešće bi trebao) biti uključen u razvoj standarda. Međutim, cjelokupna buduća sudbina standarda u potpunosti ovisi o vlastitim naporima stručnjaka i menadžmenta poduzeća. Stoga, u najranijim fazama kreiranja standarda, preduzeće treba da organizuje posebne službe odgovorne za razvoj i usklađenost sa standardom.

Takve usluge mogu uključivati ​​Službu upravljanja kvalitetom i Službu upravljanja projektima. Mesto ovih usluga u organizacionoj strukturi preduzeća i njihove funkcije prikazani su na Sl. devet.

Rice. 9. Struktura i funkcije službi odgovornih za kvalitet izvođenja projekta

Usluga upravljanja kvalitetom u smislu upravljanja projektima pruža:

• Integracija standarda upravljanja projektima u opšti sistem standarda kompanije.
• Kontrola kvaliteta upravljanja projektima u vidu revizije tekućih projekata u cilju provjere usklađenosti sa korporativnim standardima upravljanja projektima.

Ne razmatramo druge aktivnosti Službe za upravljanje kvalitetom koje nisu vezane za kreiranje i korištenje standarda upravljanja projektima. Međutim, treba napomenuti da ako takva usluga postoji u preduzeću do početka kreiranja standarda upravljanja projektima, onda bi njen razvoj trebalo da se zasniva na osnovnim dokumentima sistema kvaliteta koji kreira ova usluga (Politika kvaliteta, Kompanija Priručnik za kvalitet, itd.).

Važno mjesto na poslu Usluge upravljanja projektima treba da se bavi razvojem metodologije upravljanja projektima, uključujući:

• Razvoj, unapređenje, usvajanje korporativnog standarda za upravljanje projektima, uključujući čitav niz organizacionih dokumenata – procedure, uputstva, šablone za upravljačke dokumente.
• Razvoj zahtjeva za proširenje ili pojašnjavanje funkcionalnih odgovornosti povezanih odjela za pružanje funkcija upravljanja projektima.
• Izbor i organizacija adaptacije i implementacije softverskih alata za upravljanje projektima.
• Objavljivanje odobrenih materijala unutar kompanije, održavanje seminara o njihovoj upotrebi.
• Formiranje planova za usavršavanje menadžera preduzeća, organizacija obuke i sertifikacije.

Druga važna funkcija Službe za upravljanje projektima može biti direktno učešće njenih zaposlenih u projektima kompanije kao rukovodećeg osoblja. Ovo omogućava prelazak na snažnu matričnu organizacionu strukturu preduzeća, kada osoblje za upravljanje projektima obezbeđuje Služba za upravljanje projektima, a tehničko osoblje obezbeđuje različita funkcionalna odeljenja preduzeća. Moguća šema za formiranje projektnog tima i njegovu interakciju sa srodnim službama prikazana je na Sl.7.

I, konačno, funkcije Službe za upravljanje projektima mogu uključivati ​​i tehničku i informatičku podršku za projekte koji koriste alate za automatizaciju. Međutim, ako je softver za upravljanje projektima integrisan u cjelokupnu softversku i hardversku infrastrukturu poduzeća, preporučljivo je prenijeti ove funkcije na objedinjeni IT servis preduzeća.

Možda će se predstavljeni pristup implementaciji standarda u oblasti upravljanja projektima nekome učiniti preskupim, ali po našem mišljenju, stvaranje nove kulture upravljanja u preduzeću nemoguće je drugačije - samo sejati i seći.

7. Taktike i strategija implementacije standarda upravljanja projektima

Troškovi su povezani ne samo sa razvojem sadržaja standarda, već u mnogo većoj meri sa onim promenama u sistemu upravljanja preduzećem koje treba da prate implementaciju standarda.

Razmotrite neke važne okolnosti, čije će razmatranje u određenoj mjeri omogućiti optimizaciju taktike i strategije za razvoj i implementaciju standarda.

Glavne faze kreiranja standarda upravljanja projektima

Proces kreiranja i implementacije standarda je prilično dugotrajan, mukotrpan i često veoma bolan kako za pojedinačne zaposlene tako i za čitava odjeljenja. Stoga je preporučljivo predvidjeti određenu fazu koja vam omogućava da postupno unosite promjene, stalno procjenjujući postignute rezultate i praveći potrebna prilagođavanja.

Radeći u oblasti konsaltinga, autori savršeno razumeju iritaciju koju reči „koncept” i „metodologija” mogu izazvati kod određene kategorije uvaženih kolega. I, ipak, usuđujemo se reći da je preferirani način kreiranja standarda način dosljednog detaljiranja, uključujući, između ostalog, faze razvoja koncepta i metodologije za upravljanje projektima preduzeća (vidi. Greška! Izvor reference nije pronađen.).

Rice. 10 . Faze kreiranja standarda upravljanja projektima

Koncept upravljanja projektima je temeljni dokument sistema upravljanja projektima (PMS) preduzeća, koji potkrepljuje poslovnu potrebu za kreiranjem PMS-a (uključujući ekonomsku efikasnost implementacije), utvrđuje njegove glavne parametre i rezultate, strategiju implementacije i razvoja, obim automatizacije i korištene informacione tehnologije.

Koncept treba da sadrži analitičku sekciju u kojoj su komponente standarda upravljanja projektima opisane na generalizovanom nivou (principi klasifikacije projekata kompanije, definisanje oblasti odgovornosti i principi za formiranje projektnih timova, spisak procedura upravljanja projektom, stepen upravljanja projektima). njihova detaljnost i formalizacija).

IN korporativna metodologija Procesi upravljanja projektima su opisani u formatu procedura koje određuju redoslijed implementacije glavnih faza projekta, korištene tehnologije i metodologije, kao i preporučene upravljačke dokumente.

I na kraju operativni standard razvija i detaljno opisuje procedure upravljanja projektima, dopunjuje ih detaljnim uputstvima za izvršavanje procedura i šablonima za upravljačke dokumente.

Standard upravljanja projektima u opštem kontekstu upravljanja preduzećem

Standard upravljanja projektima utiče na najrazličitije aspekte funkcionisanja preduzeća. Stoga, njegov razvoj i implementaciju treba sprovoditi uzimajući u obzir opšti kontekst upravljanja preduzećem, koji se sastoji od komponenti kao što su sistem kvaliteta, organizaciona struktura, finansijski sistem i dr. (vidi sliku 11).

Rice. 11. Standard upravljanja projektima u sistemu upravljanja preduzećem

Standard upravljanja projektom je neraskidivo povezan sa sistemom kvaliteta i mora biti usklađen sa standardima kvaliteta koji se koriste u preduzeću. U idealnom slučaju, standard upravljanja projektima bi trebao biti kreiran kao sastavni dio sistema kvaliteta preduzeća i može postati osnova za pripremu preduzeća, njegovih odjela i zaposlenih za ISO 9000 sertifikaciju i upravljanje projektima.

Uvođenje metoda upravljanja projektima značajno utiče na organizaciju poslovanja preduzeća i po pravilu dovodi do određenih promena u organizacionoj strukturi preduzeća, u upravljanju dokumentima i u nekim poslovnim procesima. Standard upravljanja projektima je najprikladniji način da se ove promjene obuhvate de jure, što, naravno, nije moguće bez zainteresovanog učešća najvišeg menadžmenta preduzeća.

Posebno i veoma važno pitanje je finansijsko upravljanje preduzeća koje svoje aktivnosti sprovodi u projektnoj formi. Ovde treba definisati odnos između tri vrste budžeta – budžeta projekta, budžeta jedinice i budžeta preduzeća u celini.

Ova i druga slična pitanja su u nadležnosti ne toliko stručnjaka za upravljanje projektima koliko konsultanata u relevantnim oblastima (kvalitet, finansije, organizacione strukture, poslovni procesi itd.), koji bi trebali biti uključeni u izvođenje ovih poslova.

Informacijska tehnologija u upravljanju projektima

Ovdje ćemo istaknuti dvije glavne oblasti - automatizaciju standarda upravljanja projektima i automatizaciju funkcija upravljanja projektima.

Automatizacija upravljanja projektima može biti obezbeđen pomoću takvih informacionih tehnologija kao što je, na primer, sistem upravljanja dokumentima u dokumentarnom delu standarda ili sistem upravljanja poslovnim procesima u proceduralnom delu standarda.

Standard upravljanja projektima preduzeća je, prije svega, skup dokumenata koji objašnjavaju ili propisuju kako, kojim redoslijedom, u kojem vremenskom okviru, koristeći koje šablone, određene radnje treba izvršiti u procesu upravljanja projektom. Ovi dokumenti ne pripadaju nijednom projektu i čine normativnu i metodološku podršku sistema upravljanja projektima u cjelini, a njihov broj može biti prilično velik.

Zbog toga je jedan od obećavajućih pristupa organizacija standarda kao baze znanja, koja pruža sve potrebne usluge za ažuriranje i traženje dokumenata, za organizovanje odnosa između dokumenata, unakrsnih referenci itd. Iako su poznati primjeri drugog pristupa, kada se kreira specijalizovano informaciono okruženje za održavanje standarda (Andersen Consulting).

Procedure upravljanja projektom obično pokazuju živopisne primjere potrebe za timskim radom, koji uključuje ne samo projektni tim, već i stalne odjele poduzeća (resursne, funkcionalne, specijalizirane, itd.). U tom smislu, ideja o korištenju tehnologija upravljanja poslovnim procesima (workflow) za održavanje proceduralnog dijela standarda nam se čini prirodnom, iako teškom u smislu implementacije.

Standard može eksplicitno ili implicitno propisati zahtjeve za automatizacija funkcija upravljanja projektima . Stoga je prilikom izrade standarda potrebno imati u vidu mogućnost stvaranja EMS-a koji pored samog standarda uključuje i različite alate za automatizaciju upravljanja projektima.

Glavna područja aktivnosti upravljanja projektima koja su podložna različitim stupnjevima automatizacije, uključuju:

• Zapravo projektni menadžment, koji se u užem smislu obično shvata kao kalendarsko i resursno planiranje.
• Formiranje i održavanje budžeta projekta.
• Upravljanje dokumentima, kako upravljačkim tako i onima koji su rezultat projekta.
• Upravljanje poslovnim procesima u projektima, uključujući procese odobravanja dokumenata.

Napominjemo da se posljednje dvije tačke u ovom slučaju ne odnose na dokumente i procedure standarda, već na dokumente upravljanja i sadržaja konkretnih projekata i organizaciju kolektivnog rada sa tim dokumentima.

Automatizacija upravljanja projektima nije tema ovog izvještaja. Stoga ćemo se ovdje ograničiti na tvrdnju da alati za automatizaciju upravljanja projektima moraju biti povezani s drugim informacionim sistemima preduzeća (na primjer, sa sistemom upravljanja osobljem, sa ERP sistemom, itd.). A to će zauzvrat dovesti do potrebe za uspostavljanjem interfejsa između osnovnih paketa aplikacija koji se koriste za kreiranje međusobno povezanih elemenata integrisanog sistema preduzeća. . U posljednje vrijeme moduli za upravljanje projektima sve više postaju dio takvih aplikacijskih sistema kao što su ERP, na primjer modul projekat Sistem in SAP R/3 I CRM, na primjer, modul Eventix Veridba in saleslogix.

Navedena razmatranja pokazuju da se kreiranje standarda upravljanja projektima može smatrati sastavnim dijelom (projektom) velikog programa za unapređenje sistema upravljanja preduzećem. I, naravno, implementacija ovog programa zahtijevat će primjenu metoda upravljanja projektima, a akumulirano iskustvo će se, zauzvrat, odraziti u standardu.

8. Pojmovnik upravljanja projektima

Započnimo ovaj odjeljak pričom o jednoj smiješnoj epizodi. Jednom su u našoj kompaniji obavljali praksu diplomirani studenti specijalizirani za upravljanje projektima. Dajući im zadatak, voditelj prakse (jedan od autora ovog izvještaja) je tražio da opiše obim projekat (tako je rekao - obim). "Šta je opseg?" - oprezno je upitala jedna djevojka. "O, opseg - ovo je ... ”- odgovorio je vođa i rukama nacrtao nešto nalik na globus srednje veličine. „Razumljeno“, tužno je rekla djevojka. “Objasnili su nam i u institutu.”

Situacija je vrlo tipična i prilično opasna. Postoji određeni termin koji se koristi u engleskim izvorima i nema očigledan i nedvosmislen prevod na ruski u kontekstu upravljanja projektima. U stručnom žargonu, navikli smo koristiti ovaj izraz na izvornom jeziku. Zaista, mnogo je zgodnije reći obim nego neki prilično glomazan "sadržaj i granice". Ako neko ne razumije, uvijek možete objasniti, barem uz pomoć gestova. I sve to dovodi do toga da se neko vreme kasnije niko ne seća tačnog značenja pojma, svako ga tumači na svoj način, a istovremeno svi misle da se razumeju!

Dodajte tome činjenicu da se u izvornom jeziku mnogi pojmovi uopće ne tumače jednoznačno. Uporedni rečnik Maksa Vajdemanna, zasnovan na više od pedeset izvora, sadrži 5-6 različitih definicija za mnoge pojmove. Pojmovnici na ruskom jeziku, kojih također ima prilično velik broj, u mnogim slučajevima još više zbunjuju situaciju.

Pogledajmo sada ovaj problem sa stanovišta standarda upravljanja projektima. Standardi su dokumenti koji ne bi trebalo da dozvoljavaju različita tumačenja i koji treba da budu jasni svakom zaposlenom u preduzeću. Iz ovoga slijede najmanje dva zaključka koja su bitna za temu našeg izvještaja. Prvo, standard bi trebao sadržavati definicije glavnih termina koji se koriste i, drugo, ne bi se trebali koristiti ni ovi termini na engleskom (iako je pominjanje engleskog ekvivalenta svakako korisno) niti njihova transliteracija na ruski.

Autori standarda slobodni su da odluče kojim putem će krenuti prilikom formiranja pojmovnika - da li će odabrati gotove definicije na ruskom, da li će napraviti vlastiti prijevod s engleskog ili, možda, ponuditi vlastite definicije prilagođene profesionalno okruženje i kvalifikacije osoblja preduzeća. Jedno je jasno, u svakom slučaju ovaj zadatak neće biti lak.

Predstavljanjem kratkog pojmovnika u ovom izvještaju, ni na koji način ne pretendujemo da smo potpuni, niti da analiziramo ili kritikujemo definicije sadržane u njemu. Njegov jedini zadatak je da da objašnjenje pojmova koje smo koristili u našem izveštaju i da ih poveže sa uobičajenim analozima.

Kratak pojmovnik

Projekat (projekat)- jedinstveni skup međusobno povezanih aktivnosti za postizanje unaprijed postavljenih ciljeva sa određenim zahtjevima u pogledu vremena, budžeta i karakteristika očekivanih rezultata.

Projekt - jedinstveni proces koji se sastoji od skupa međusobno povezanih i kontroliranih aktivnosti s datumom početka i završetka i poduzetih radi postizanja cilja ispunjavanja specifičnih zahtjeva, uključujući ograničenja vremena, troškova i resursa [ISO].

Projekt - svrsishodna aktivnost privremene prirode, dizajnirana za stvaranje jedinstvenog proizvoda ili usluge [NTC].

Upravljanje projektima (projekatmenadžment) - profesionalno kreativno djelovanje u upravljanju ljudskim i materijalnim resursima primjenom savremenih metoda, sredstava i umijeća upravljanja za uspješno postizanje unaprijed postavljenih ciljeva uz određene zahtjeve u pogledu vremena, budžeta i karakteristika očekivanih rezultata projekata koji se realizuju u tržišnim uslovima u društvenim sistemima.

Upravljanje projektima uključuje planiranje, organiziranje, praćenje i kontrolu svih aspekata projekta u tekućem procesu postizanja njegovih ciljeva [ISO].

Upravljanje projektima - proces primjene znanja, vještina, metoda i alata i tehnologija na projektne aktivnosti kako bi se postigla ili premašila očekivanja učesnika u projektu [PMBOK].

Plan upravljanja projektom (projekat menadžment Plan)- osnovni dokument sa kojim svaki projekat treba da počne. Sadrži dokumentovani pogled na projekat oko kojeg su se složili svi učesnici. U investicionim projektima - Master plan projekta (projekat Gospodaru plan) (UP).

Povelja projekta ( projekat čarter)- dokument koji je izradila viša administracija i koji menadžeru projekta daje pravo da koristi resurse organizacije za obavljanje posla na projektu [PMBOK].

Definicija projekta ( projekat Definicija prijaviti) - dokument koji definiše projekat, uključujući: koji su ciljevi i rezultati projekta; šta mu je potrebno; šta treba uraditi; kako, kada i gdje to treba učiniti; šta je potrebno za ovo; koliko je to; koje eksterne resurse i organizacije treba privući; koje standarde i procedure treba poštovati u implementaciji projekta [NTC].

Osnova (Osnovna linija projekta) - Temeljni parametri i utvrđivanje njihovog usaglašenog razumijevanja od strane svih učesnika projektne dokumentacije su „uporište“ za cjelokupni kasniji razvoj projekta.

Polazna linija - Inicijalni plan projekta sa odobrenim izmjenama. Osnovni plan se takođe dešava prema komponentama projekta - troškovima, rasporedu itd. [OUP].

Predmetna oblast ( opseg) – skup proizvoda i usluga čiju proizvodnju treba obezbijediti u okviru projekta koji je u toku [PMBOK].

Ciljevi ( opseg) - skup proizvoda i usluga predviđenih za proizvodnju u projektu [PMO].

Ključne prekretnice projekta (projekatPrekretnice)- ključni događaji projekta, čije je ostvarenje neophodan i dovoljan uslov koji određuje postizanje rezultata projekta. Obično se predstavlja u obliku dijagrama ili tabele sa vezama i rokovima, formiranjem Plan prekretnica (Milestoneplan, Milestoneraspored, GospodaruRaspored).

prekretnica - veliki projektni događaj, obično povezan sa postizanjem ključnih rezultata (PMO).

Ostale opcije - ključni događaj[UP], check Point[UP].

Struktura podjele rada (PosaoSlomstruktura), SDR (WBS)- prezentacija projekta, u vidu hijerarhijske strukture rada, dobijene sekvencijalnom dekompozicijom. SDR je namijenjen za detaljno planiranje, procjenu troškova i osiguranje lične odgovornosti izvođača.

Struktura rada - hijerarhijsko strukturiranje projektnog rada, fokusirano na glavne rezultate projekta, definirajući njegovu predmetnu oblast. Svaki niži nivo strukture predstavlja detalj elementa višeg nivoa projekta. Element projekta može biti ili proizvod, usluga ili radni paket ili rad [STC].

Hijerarhijska struktura radova - Strukturiranje rada na projektu, odražavajući njegove glavne rezultate. Svaki uzastopni nivo hijerarhije odražava detaljniju definiciju komponenti projekta [PMO].

Struktura raščlambe rada − hijerarhijska struktura sekvencijalne dekompozicije projekta na potprojekte, radne pakete različitih nivoa, detaljne radne pakete [WP],

Odstupanja u dizajnu (projekatizuzeci)- nepodudarnosti između stvarnih i planiranih rezultata projekta, razloge za takva odstupanja, metode i tehnologije koje omogućavaju suočavanje sa ovakvim situacijama u projektu. Uključuje rizike, probleme i promjene.

Odstupanje ( odstupanje) - prevazilaze utvrđene zahtjeve. Odstupanja uključuju slučajeve kada rezultat rada ne ispunjava zahtjeve ili ih neopravdano premašuje.QMPP].

Rizici projekta (projekatRizici) - Mogućnost nastanka nepredviđenih situacija ili rizičnih događaja u projektu, koji mogu negativno ili pozitivno uticati na postizanje ciljeva projekta. Rizik projekta karakterišu sledeći faktori: izvori i karakteristike događaja koji mogu imati, verovatnoće nastanka takvih događaja; moguću štetu na projektu i procjenu njenog uticaja na projekat.

Rizik - potencijalna, numerički mjerljiva mogućnost nastanka nepovoljnih situacija s njima povezanih posljedica u vidu gubitaka, štete, gubitaka [BP].

Rizik projekta u najopštijem smislu, to je opasnost od nepoželjnih odstupanja od očekivanih stanja u budućnosti, na osnovu kojih se donose odluke u ovom [SCP].

Problemi projekta - bilo koje funkcionalno, tehničko ili poslovno pitanje koje je nastalo tokom projekta i koje treba istražiti i riješiti kako bi se projekt nastavio kako je planirano.

problemske situacije ( Problem situacije) - situacije nastale tokom realizacije projekta, za izlaz iz kojih je potrebno pronaći optimalna rješenja [NTC].

Rješavanje problema ( Problem Rješavanje) - definicija dosljednih sistematskih procedura kojima se analiziraju i rješavaju problemske situacije [NTC].

Promjene projekta (projekatPromjene)- modifikacija prethodno dogovorenih proizvoda i usluga, rokova i troškova rada, utrošenih resursa, upravljačkih i tehnoloških procesa itd.

Promjene – Povećati ili smanjiti karakteristike elemenata projekta. Revizija osnovnog plana projekta. Podrazumijeva dokumentirane i odobrene promjene [PM].

Raspored projekta (projekatRaspored)- spisak planiranih projektnih aktivnosti sa rokovima i odgovornim licima, pripremljen u odgovarajućem obliku utvrđenom planom upravljanja projektom.

Raspored projekta - planirane datume izvođenja radova i planirane datume nastanka kontrolnih (ključnih) događaja ("milestones") projekta [STC].

Kustos projekta (sponzor)- osoba koja je odgovorna menadžmentu preduzeća za uspjeh projekta u cjelini i ima ovlaštenje da rješava resursne i druge probleme koje eskalira projekt menadžer.

Sponzor projekta - pojedinac ili organizacija za koju se projekat poduzima i koja snosi rizik projekta u najvećoj mjeri [BS2].

Menadžer projekta (projekatmenadžer) - menadžer odgovoran za uspješnu implementaciju projekta, interakciju sa naručiocem, podizvođačima i odjelima Kompanije, organizaciju pripreme i izvještavanje o projektu.

Projekt menadžer - osoba odgovorna za upravljanje projektom [PMBOK].

Budžet projekta (projekatBudžet) - Odobrena planirana raspodjela finansijskih sredstava projekta po različitim osnovama: po stavkama troškova; po vremenskim periodima, po učesnicima projekta; zadatke koje treba riješiti, po komponentama očekivanih rezultata; po elementima organizacione strukture projekta itd.

Budžet projekta - procijenjeni trošak, raspoređen na periode implementacije projekta [NTK].

Zainteresovane osobe (Zainteresovane strane - fizičkih i pravnih lica, kako direktno uključenih u projekat, tako i onih na čije interese mogu uticati procesi implementacije projekta i njegovi rezultati.

Učesnici projekta – pojedinci i organizacije koji su direktno uključeni u projekat ili na čije interese projekat može uticati [PMBOK].

9. Dodatne koristi od implementacije standarda.

Standard upravljanja projektima i ljudski resursi

Koliko god da je standard detaljan, nemoguće je u njega uložiti cjelokupno znanje koje zahtijeva projekt menadžer. Da, standard nije namijenjen za to. Standard definiše šta I kada treba uraditi u kom obliku i kome predstaviti rezultat. Ali kako više nije pitanje standarda, već profesionalne kompetencije menadžera. Odgovor na pitanje kako morate pogledati u udžbenike i priručnike (nema ih toliko na ruskom, ali jesu).

Standard neće zamijeniti ovu literaturu, ali njegova uloga u ciljanoj obuci osoblja kompanije može biti veoma značajna. Ovdje će, po našem mišljenju, biti primjerena sljedeća paralela. U smislu procesa upravljanja projektima, standard preduzeća je specijalizovan i detaljno opisuje zahteve okvirnih standarda (kao što je ISO 10006 ili PMBOK PMI). Na isti način, u pogledu kvalifikacija rukovodećeg osoblja, standard preduzeća specijalizuje i detaljno opisuje zahtjeve dokumenata regulatornog okvira u ovoj oblasti (kao što su ICB ili NTK).

Standard preduzeća uključuje odjeljke koji se, prije svega, odnose na najkritičnija područja upravljanja projektima za dato preduzeće. Upravo ove teme treba da budu predmet programa obuke kadrova. Štaviše, detaljan program obuke u obliku liste kvalifikacijskih zahtjeva može se direktno uključiti u tekst relevantnih odjeljaka standarda. Isti zahtjevi mogu biti uključeni u opise poslova osoblja za upravljanje projektima.

I, naravno, savladavanje standarda upravljanja projektima u preduzeću je najvažniji korak za specijaliste koji očekuje da dobije međunarodno priznati sertifikat iz oblasti upravljanja projektima.

Standard upravljanja projektima i nivo zrelosti procesa upravljanja

Sama činjenica korišćenja standarda upravljanja projektima ukazuje da je preduzeće dostiglo određeni nivo zrelosti procesa upravljanja. Za mjerenje ovog nivoa i utvrđivanje pravaca daljeg razvoja mogu se primijeniti različite metode. Jedan popularan pristup je upotreba modela zrelosti, dobro poznatog modela zrelosti sposobnosti (CMM) koji se koristi za procjenu zrelosti organizacija za razvoj softvera.

Slični modeli postoje u oblasti upravljanja projektima. Zapravo, takav model, iako prilično pojednostavljen, mi smo predložili u jednoj od prethodnih napomena kada smo raspravljali o strategiji i taktici kreiranja standarda. Ovaj model pretpostavlja korištenje tri nivoa zrelosti, koji odgovaraju konceptu, metodologiji i operativnom standardu upravljanja projektima.

Kao drugi primjer, uzmimo model sa pet nivoa (PM) 2 – Model zrelosti procesa upravljanja projektima.

Prvi (početni) stepen zrelosti odgovara situaciji u kojoj organizacija nema formalno usvojene procedure upravljanja projektima, implementacija projekata nije planirana, projektni rad je loše definisan u smislu sadržaja, obima i troškova. Procesi upravljanja projektima su potpuno nepredvidivi i slabo kontrolirani. Najviše rukovodstvo često ne razumije ključna pitanja upravljanja projektima, pa uspjeh projekata više ovisi o individualnim naporima nego o organizaciji procesa upravljanja projektima. Kompanije na ovom nivou mogu se opisati kao spontane pokušaje da savladaju osnovne procese upravljanja projektima.

Drugi stepen zrelosti (individualni nivo planiranja projekta) odgovara primjeni u organizaciji odvojenih neformaliziranih i nekompletnih procedura upravljanja projektima. Projekt menadžeri djelimično prepoznaju i kontrolišu procese upravljanja projektima. Međutim, u svakom konkretnom projektu planiranje i upravljanje ovisi o individualnom pristupu njegovog voditelja.

Treći stepen zrelosti (upravljački nivo) uključuje delimičnu formalizaciju procesa upravljanja projektima i korišćenje osnovnog sistema planiranja i upravljanja projektima u organizaciji. Kompanije koje postignu ovaj nivo imaju sistematski i strukturirani pristup planiranju i kontroli projekta. Osoblje na projektu je obučeno da razumije i primjenjuje metodologiju i alate za upravljanje projektima.

Četvrti stepen zrelosti (nivo integracije) karakterizira puna formalizacija uz formalno odobrenje svih procesa upravljanja projektom i dokumentaciju svih relevantnih informacija. Kompanije koje dostignu ovaj nivo su u stanju da efikasno planiraju, upravljaju i kontrolišu mnoge projekte koje provode. Procesi upravljanja projektima su dobro definisani, kvantifikovani, razumeju ih osoblje i primenjuju se u praksi. Podaci koji se odnose na procese upravljanja projektima standardiziraju se, prikupljaju i pohranjuju u bazi podataka kako bi se osigurala efikasna i objektivna analiza i kvantifikacija procesa. Prikupljeni podaci se također koriste za predviđanje neželjenih trendova i sprječavanje mogućih nepovoljnih situacija koje prijete degradacijom produktivnosti i kvaliteta. Ovo omogućava kompaniji da stvori osnovu za objektivno donošenje odluka.

I konačno, na najvišem nivou peti stepen zrelosti (nivo savršenstva) procesi upravljanja projektima kompanije se stalno poboljšavaju. Omogućava automatsko prikupljanje podataka o upravljanju projektom za identifikaciju slabosti u procesima. Ovi podaci se pažljivo analiziraju i kvantificiraju kako bi se identificirale mogućnosti za dalja poboljšanja u procesima upravljanja projektima. Ovaj nivo pretpostavlja dostupnost i upotrebu alata za kontinuirano poboljšanje procesa upravljanja projektima. Takvi alati mogu biti, na primjer, organizacione strukture, procedure i informacione tehnologije koje pružaju mogućnost revizije, praćenja i pregleda projekata.

Po našem mišljenju, bez obzira na model zrelosti procesa upravljanja projektima, standard upravljanja projektima treba da igra ključnu ulogu u tome. Stoga je dostizanje trećeg i višeg nivoa zrelosti prema modelu (PM) 2 jednostavno nezamislivo bez standarda upravljanja projektima. A upravo je standard formalni odraz dostignutog nivoa zrelosti procesa upravljanja projektima.

Standard upravljanja projektima i marketing

Standard upravljanja projektima je interni dokument kompanije. Međutim, kao i svako dostignuće u oblasti kvaliteta, prisustvo ovog standarda ima značajan marketinški efekat i jača poziciju kompanije na tržištu. Hajde da objasnimo ovu tezu.

Vrlo često, da bi dobila unosan ugovor, kompanija mora pokazati da zna da upravlja projektima i da je u stanju da to uradi. Zapravo, gotovo svaki veliki tender za razvoj informacionih sistema nužno sadrži zahtjeve u pogledu upravljanja projektima. Ponekad su ti zahtjevi specifični, na primjer , „Kako će projektni tim biti organizovan da uzme u obzir uključenost više strana u projekat? Kako će se održavati odnosi sa različitim partnerima?Češće se formuliraju u najopćenitijem obliku: „Pružite informacije o procesima upravljanja vaše kompanije kako biste pratili i kontrolirali sve aspekte u vezi s projektom, uključujući...“.

Prije svega, napominjemo da su odgovori na veliku većinu ovih pitanja (trebalo bi biti) sadržani u standardu upravljanja projektima, koji sam po sebi umnogome pojednostavljuje i smanjuje troškove procesa pripreme tenderskih prijedloga. Osim toga, odgovori s referencama na vlastiti standard izgledaju mnogo privlačnije u očima kupaca od varijacija na temu PMBOK, jer pokazuju da vaša kompanija ima iskustvo u upravljanju projektima (a) dostupno, (b) sistematizirano i (c) replicirano, odnosno široko se koristi.

S obzirom da doprinos koji zahtjevima upravljanja projektima daju ukupnoj evaluaciji tendera ponekad dostiže i pedeset posto, efektivnost standarda upravljanja projektima kao marketinškog alata postaje sasvim očigledna.

10. Literatura:

1 Mikheev V.N., Tovb A.S. Međunarodni i nacionalni standardi za upravljanje projektima, upravljanje projektima i profesionalne kompetencije projekt menadžera. On Sat. Zbornik radova 2. sveruske praktične konferencije "Standardi u projektima savremenih informacionih sistema", M., 2002. - str.33-37.

2 Tovb A.S. Tzipes G.L. Metoda i iskustvo stvaranja preduzeća za upravljanje IT projektima. On Sat. Zbornik radova 2. sveruske praktične konferencije "Standardi u projektima savremenih informacionih sistema", M., 2002. - str.42-47.

3 Tovb A.S. Tzipes G.L. Napomene o upravljanju projektima. Standard upravljanja projektima na nivou preduzeća. „Direktor službe za informisanje“ br. 1-6, 2001. i br. 1-6, 2002. godine.

4 "Direktor službe za informisanje" br. 5, 2001.

5 C. William Ibbs, Young-Hoon Kwak. Prednosti upravljanja projektima: finansijske i organizacione nagrade za korporacije. - Fondacija za obrazovanje Instituta za upravljanje projektima, 1997

11. Izvori iz kojih se citiraju definicije:

Britanski standard BS 6079-2:2000 Upravljanje projektima, dio 2 vokabular. (autorski prijevod).

ISO/TR 10006: 1997(E). Upravljanje kvalitetom - Smjernice za kvalitet u upravljanju projektima (prevod G.E. Gerasimova).

Wideman uporedni glosar pojmova upravljanja projektima. PMForum, 2000 (www.maxwideman.com).

Vodič kroz Zbor znanja o upravljanju projektima. Komitet za standarde PMI. Izdanje 1996. (preveo M. Grashina).

Upravljanje kvalitetom za projekte i programe, Lew Ireland, Institut za upravljanje projektima, Newtown Square, PA, 1991. (citirano u , preveo autor)

[NTC] Okvir profesionalnog znanja i nacionalni zahtjevi kompetencija za profesionalce za upravljanje projektima. Ed. IN AND. Voropaeva, 2001.

[OUP] Osnove upravljanja projektima. IN AND. Liberson.

[PM] Upravljanje projektima. Priručnik za profesionalce. Ed. I.I. Mazur i V.D. Šapiro, 2001.

[SCP] Upravljanje programima i projektima. 17-modul programa za menadžere "Upravljanje razvojem organizacije". Modul 8. M.L. Razu, V.I. Voropajev i drugi, 1999. Linkovi

Za razliku od PM BoK PMI, u IBM MITP(PMM) metodologiji, termin projektni ciljevi označava ciljeve projekta čije rješenje, tj. postizanje odgovarajućih podciljeva može se ocijeniti kvantitativnim kriterijumima.

Na primjer, u različitim materijalima zasnovanim na IBM MITP metodologiji, projektni rizici nisu uvijek uključeni u varijanse.

U drugom članku iz serije publikacija o sistemu upravljanja projektima razmotrićemo glavne karakteristike i karakteristike nacionalnih i međunarodnih standarda i njihovu primjenu u razvoju korporativne metodologije upravljanja projektima.

Općeprihvaćene metode i pristupi upravljanju projektima opisani su u standardima međunarodnih i nacionalnih profesionalnih organizacija koje ujedinjuju stručnjake za upravljanje projektima iz cijelog svijeta. Postoji nekoliko desetina standarda koji definišu određene aspekte upravljanja projektima, ali većina ruskih i stranih kompanija, pri izboru osnove za formiranje metodologije korporativnog upravljanja projektima, odlučuje se za sledeće standarde:

• PMBOK ® (ANSI PMI PMBOK® vodič) (Zbor znanja za upravljanje projektima). Programer - PMI, SAD;
• ICB (International Competence Baseline) /NCB (National Competence Baseline). Programer - IPMA, Švicarska;
• Prince2 (Projekti u kontrolisanim okruženjima). Programer - CSTA, UK;
• P2M (Upravljanje projektima i programima za inovacije preduzeća). Programer - PMAJ, Japan.
• Standardi međunarodne organizacije standardizacije (ISO).

PMI razvija standarde u različitim oblastima upravljanja projektima i promoviše ih širom svijeta, implementirajući lako razumljivu i vrlo efikasnu metodologiju upravljanja projektima procesa. Ključni PMI standardi grupisani su u tri kategorije:

1. osnovni standardi;
2. praktični i okvirni standardi;
3. proširenja PMI standarda.

Tabela 1. PMI standardi

Tabela 2. PMBoK - procesi i područja znanja

PMBoK definira projekt kao privremenu aktivnost dizajniranu za stvaranje jedinstvenih proizvoda, usluga ili rezultata;

PMBoK - prednosti:

• integrirani pristup upravljanju projektima;
• procesno orijentisana;
• opis znanja potrebnih za upravljanje životnim ciklusom projekta kroz procese;
• definicija za proces svih resursa, alata i rezultata.

• složenost upravljanja malim projektima;
• neophodna je adaptacija na aplikaciju;
• nema metodoloških preporuka.

Na osnovu utvrđenih trendova u razvoju praksi upravljanja projektima, od početka 2000-ih, PMI stvara sisteme standarda koji pokrivaju upravljanje projektima ne samo na nivou pojedinačnih projekata, već i na nivou programa i projektnih portfelja, uključujući i takve oblasti. upravljanja projektima kao upravljanja rizicima, upravljanja rasporedom, konfiguracije, kao i WBS i EVM metoda.

OPM3- standard koji je objavio PMI (Američki institut za upravljanje projektima) 2003. godine, pomaže u procjeni i razvoju zrelosti organizacije u oblasti upravljanja projektima, programima i projektnim portfoliom.

Glavna svrha OPM3:

1. Da obezbedi standard za upravljanje korporativnim projektima koji definiše glavne elemente sistema upravljanja korporativnim projektima na svim nivoima upravljanja od jednog projekta do portfelja projekata;
2. Da obezbedi alat koji omogućava kompaniji da odredi sopstvenu zrelost u upravljanju projektima, kao i da razvije pravac razvoja korporativnog sistema upravljanja projektima.

• ZNANJE (Knowledge) predstavlja bazu podataka o najboljim praksama za upravljanje projektima (oko 600 praksi koje se odnose na različite objekte upravljanja: projektni portfolio, program i projekat, i do različitog stepena zrelosti opisa procesa);
• EVALUATION (Assessment) je alat koji korisnicima pomaže da, odgovarajući na upitnik (više od 150 pitanja), samostalno procijene trenutnu zrelost upravljanja projektima u organizaciji, odrede glavne oblasti kompetencije i postojeće prakse;
• POBOLJŠANJE pomaže kompanijama da izaberu strategiju i odrede redosled razvoja sistema upravljanja projektima, pod uslovom da se organizacija odluči da razvije prakse upravljanja projektima i pređe na nove, više nivoe zrelosti.

• Ne postoji prevod na ruski.
• Potrebna je obuka osoblja.
• Potrebni certificirani procjenitelji.

PRINCE2 standard

Britanski standard PRINCE2 (Projekti u kontrolisanom okruženju) kreiran je 1989. za upravljanje projektima britanske vlade u oblasti informacionih tehnologija. Do danas je ovaj standard postao međunarodno priznat.

PRINCE2 je pozicioniran kao standard sa procesnim pristupom koji je lako skalabilan za upravljanje bilo kojom vrstom projekta.

Postoji šest glavnih sekvencijalnih diskretnih procesa (vidi sliku 1), koji odgovaraju dijelovima životnog ciklusa projekta, i dva procesa koja obezbjeđuju ovih šest glavnih – planiranje i upravljanje. Potonji su unakrsni i nastavljaju se kroz cijeli projekat.
Standard opisuje tri metode:

• planiranje zasnovano na proizvodu;
• recenzije kvaliteta;
• upravljanje promjenama.

Fig.1. Procesna grupa PRINCE2

Specifičnosti PRINCE2 su:

• fleksibilnost primjene ovisno o složenosti projekta.
• proizvodno orijentisan pristup planiranju projekta;
• organizaciona struktura tima za upravljanje projektima;
• opravdanost projekta sa poslovnog stanovišta;
• podjela projekta na faze (upravljane i kontrolisane);

PRINCE2 napominje da je projekat opisan nizom karakteristika:

• projekat je aktivnost stvaranja vrijednog krajnjeg proizvoda za ispunjavanje specifične misije kompanije;
• nakon uspješnog završetka projekta formira se inovacija u postojećem proizvodu ili novi proizvod ili usluga;
• projekat karakteriše privremena priroda sa određenim datumom početka i završetka;
• projekat je pod uticajem neizvesnosti.

• strukturirani pristup upravljanju projektima, unutar dobro definisanog okvira.
• podjela procesa na faze kojima se može upravljati omogućava efikasno upravljanje resursima.
• procesi, njihova interakcija, metode, opisani su vrlo detaljno, što vam omogućava da pronađete gotovo sve što vam je potrebno za kreiranje određenog korporativnog standarda.
• lako skalabilan za upravljanje bilo kojom vrstom projekata.

Međutim, PRINCE2 se široko koristi ne samo od strane vlade, već i od strane privatnih kompanija. Geografija distribucije: Velika Britanija, Belgija, Australija, Novi Zeland, Južna Afrika, Holandija, Hong Kong, Singapur, Poljska, Hrvatska Postoji i razvija se sistem sertifikacije stručnih specijalista po ovom standardu.

ICB (IPMA) i NTK (SOVNET) standardi

Glavni IPMA standard za upravljanje projektima je ICB - IPMA CompetenceBaseline, verzija 3.0. Ovaj standard opisuje zahtjeve za kompetencijama projekt menadžera, kao i članova projektnih timova u upravljanju projektima, programima i portfoliom projekata. Za procjenu kompetencija koristi se četverostepeni IPMA sistem sertifikacije:

• Nivo A - certificirani direktor projekta;
• Nivo B - Certified Senior Project Manager;
• Nivo C - certificirani menadžer projekta;
• Nivo D - certificirani stručnjak za upravljanje projektima.

• Body of Knowledge of APM (Velika Britanija, Irska);
• Criteresd'analyse, AFITER (Francuska).
• Beurteilungsstuktur, VZPM (Švajcarska);
• PM - Kanon, PM - ZERT/GPM (Njemačka).

U trećem izdanju ICB 3.0 standarda iz 2006. godine identifikovano je 46 elemenata kompetencija za upravljanje projektima, programima i projektnim portfeljima, koji su svi podijeljeni u tri grupe:

• tehnički - 20 elemenata koji se odnose na sadržaj aktivnosti upravljanja projektom:
• bihevioralni - 15 elemenata koji se odnose na odnos pojedinaca i grupa pojedinaca u procesu upravljanja projektima;
• kontekstualno - 10 elemenata koji određuju interakciju upravljanja projektom, kao i organizacionog, poslovnog, političkog, društvenog okruženja projekta.

PM ICB standard navodi da je ključna kompetencija za uspjeh projekata u organizaciji efikasno upravljanje programima i projektnim portfeljima.

Karakteristična karakteristika ICB modela je njegova prilično velika otvorenost prema vanjskim organizacijama, što omogućava nacionalnim udruženjima da u njega uvedu svoje specifične elemente.

P2M standard (PMAJ)

P2M standard je razvio profesor Sh. Ohara i od 2005. godine ima status standarda Japanskog udruženja za upravljanje projektima. Osnovna ideja standarda je razmatranje inovativnih projekata i programa u kontekstu organizacionog okruženja, u okviru matične organizacije u kojoj se ovi projekti i programi realizuju.

Struktura procesa upravljanja projektom (programom) razlikuje se od one usvojene u američkim standardima i sadrži, na primjer, procese kao što su upravljanje projektnom strategijom, vrijednost projekta, organizacija projekta, IT projekta. Koncept projektnog portfelja koristi se u kontekstu upravljanja projektnom strategijom, a rezultati uporedne analize standarda upravljanja projektnim portfoliom prikazani su u tabeli 4.

Koncept upravljanja portfoliom projekata podrazumijeva obavezno razmatranje najmanje tri glavna elementa: koncepta portfolia projekata i upravljanja njime, ureda za upravljanje portfoliom i zrelosti organizacije u oblasti upravljanja projektnim portfoliom.

Projekt u R2M

P2M standard razmatra projekat u smislu stvaranja nove vrijednosti koju će donijeti svojim klijentima. Projekat u P2M je posvećenost menadžera stvaranju vrijednosti kao proizvoda u skladu sa strateškim ciljevima kompanije.

P2M - prednosti - glavna prednost standarda u odnosu na druge je to što P2M naglašava razvoj inovativnosti kako u pristupu menadžmentu, kako u samom programu, tako i u upravljanju očekivanjima dionika.

ISO 21500 standard

Proces kreiranja ISO 21 500 (Priručnik za upravljanje projektima) pokrenula je Britanska institucija za standarde (BSI, - ur.), koja predstavlja UK u ISO-u, a razvio ga je projektni komitet ISO/PC 236, Upravljanje projektima.

ISO 21 500 je prvi standard Međunarodne organizacije za standardizaciju za upravljanje projektima. Osnovni model standarda je PMBoK standard. Namjera je da se uskladi sa srodnim međunarodnim standardima kao što su ISO 10006-003 sistemi upravljanja kvalitetom. Smjernice za upravljanje kvalitetom u projektima”, ISO 10 007-2003 “Sistemi upravljanja kvalitetom. Vodič za upravljanje konfiguracijom“, ISO 31 000-2009 „Upravljanje rizikom. Principi i smjernice”, kao i sa specijalizovanim industrijskim standardima (aerokosmička industrija, IT). Tabela 3 prikazuje nazive i svrhe ISO standarda.

Tabela 3. Svrha ISO standarda

Projekat prema ISO 21 500

ISO projekat je jedinstveni skup procesa koji se poduzimaju za postizanje cilja, koji se sastoji od koordinisanih i upravljanih zadataka s datumom početka i završetka. Postizanje cilja projekta zahtijeva postizanje rezultata koji ispunjavaju unaprijed definirane zahtjeve, uključujući vremenska ograničenja, resurse i budžet projekta.

ISO 21500 i PMBoK

U odnosu na PMBoK, postoji jedna fundamentalna razlika u standardu ISO 21 500 – prisustvo posebnog procesa „Stakeholders and changes“ koji su napravljeni u vezi s tim.

U ISO 21 500 postoji 39 procesa, u PMBoK-u 42. 31 proces iz ISO 21500 ima direktan pandan u PMBoK-u.

Tri PMBOK procesa nisu uključena u ISO 21500:

• provjeriti granice;
• izraditi plan za ljudske resurse;
• planirati upravljanje rizikom.

• sumiranje iskustva stečenog kao rezultat rada na projektu;
• razjasniti organizaciju projekta;
• kontrolni resursi;
• upravljanje odnosima.

Tabela 4. Komparativna analiza standarda upravljanja projektima

Tabela 5. Komparativna analiza standarda za kompetencije u upravljanju projektima

Tabela 6. Komparativna analiza standarda upravljanja programom

Metodologija upravljanja korporativnim projektima

Za većinu ruskih projektno orijentisanih kompanija, najvažniji zadatak je razvoj korporativne metodologije upravljanja projektima koja definiše osnovne koncepte, principe, mehanizme i procese korporativnog sistema upravljanja. Metodologija korporativnog upravljanja projektima jedan je od tri ključna elementa sistema upravljanja kompanijom:

• PM metodologija (standardi, propisi, metode, alati);
• Organizaciona struktura UE (projektni odbor, projektni ured, projektni timovi);
• UE infrastruktura (informacioni i komunikacioni sistemi, imenici i klasifikatori).

Glavni uporedni kriterijumi koji utiču na izbor standarda kao osnove metodologije upravljanja projektima, po pravilu su:

• Pristup koji se koristi u upravljanju
• Sastav predmetnih oblasti menadžmenta
• Dostupnost predložaka upravljačkih dokumenata
• Dostupnost prijevoda na ruski
• Geografska pokrivenost
• Specijalizacija u industriji distribucije.

• udio projekata u poslovanju,
• priroda projekata koji se provode,
• stepen zrelosti postojećeg sistema upravljanja projektima
• stepen obučenosti i mentalitet zaposlenih u kompaniji
• dostupnost i nivo informacione tehnologije.

U vezi sa navedenim, kao osnova za formiranje metodologije korporativnog sistema upravljanja projektima, neophodno je koristiti kombinovani pristup koristeći ključne prednosti postojećih standarda u odnosu na poslovanje Kompanije. Kao pokretači, prilikom formiranja metodologije upravljanja korporativnim projektima, obično se biraju sljedeći standardi:

• PMBoK - kao standard obuke, u cilju formiranja osnovnih principa upravljanja projektima, obuke kadrova i formiranja zajedničke terminologije u Kompaniji.
• P2M - kao standard koji obezbeđuje sistematski pristup upravljanju inženjerskim projektima kompanije, uzimajući u obzir njene strateške ciljeve i vrednosne orijentacije projekta.
• PRINCE2 - kao standard koji obezbeđuje upravljanje i kontrolu na najvišem nivou Kompanije.

Uloga i mjesto projekata u aktivnostima Grupacije kompanija i to:

1. opis projekata Grupacije kompanija kao oblika organizovanja pojedinih vrsta delatnosti Grupacije;
2. principi klasifikacije projekata;
3. principi formiranja projekta.

1. funkcije uloga učesnika u projektu;
2. organizacione strukture projekta;
3. tijela i odjeljenja Grupacije kompanija koja pružaju podršku realizaciji projekata.

1. principi formiranja budžeta projekta;
2. principe projektne motivacije.

1. procesi upravljanja projektima;
2. životni ciklus projekata različitih tipova;
3. procesi upravljanja projektom, uključujući proceduru za dokumentovanje projekta i mehanizme za praćenje implementacije plana projekta i budžeta.

Bibliografija:

• Morris P.U.G., Cleland D.I., Lundin R.A., et al., Upravljanje projektima. ed. Pinto J.K. - Sankt Peterburg: Peter, 2004
• Ilina O. N. Metodologija upravljanja projektima: formiranje, trenutno stanje i razvoj. - M, INFRA-M: Vuzovski udžbenik, 2011.
• Anšin V.M., Iljina O.N. Studija metodologije evaluacije i analize zrelosti upravljanja portfoliom projekata u ruskim kompanijama Moskva: INFRA-M, 2010.
• Aleshin A. V., Vasilyeva S. S., Ilyin N. I., Polkovnikov A. V., Popova E. V. Upravljanje projektima: osnovni kurs / Pod općim uredništvom: O. N. Ilyina, V. M. Anshin. Moskva: Izdavačka kuća HSE, 2013.
• Sooliatte A. Yu. Upravljanje projektima u kompaniji: metodologija, tehnologija, praksa, M.:, MFPU "Synergy", 2012.

Propisi o upravljanju projektima (standard korporativnog upravljanja projektima) je interni regulatorni dokument u organizaciji koji definiše pristup upravljanju projektima, programima i portfoliom. Glavni dio uredbe posvećen je opisu procesa, uloga, odgovornosti i rezultata (srednji i završni). Propisi se obično pišu na osnovu različitih globalnih ili lokalnih standarda (PMBoK, PRINCE2, ISO 21500, GOST 54, itd.). Svaki propis se zasniva na procesima opisanim na osnovu standarda, o kojima je ranije pisano i, uglavnom, malo se razlikuju jedan od drugog. Specifičnost u oblastima delatnosti (IT, Građevinarstvo i sl.) postiže se izdavanjem dodatnih aplikacija koje pojašnjavaju detalje određene oblasti, specifičnosti rada.

Primjer politike upravljanja projektima

U nastavku se opisuje struktura politike upravljanja projektima i daje primjer za velike IT kompanije. Legenda je sljedeća - postoji Grupa kompanija ("PME" grupa), koja uključuje matičnu kompaniju (AD "HEAD COMPANY") i mnoge podružnice. I matična i zavisna preduzeća imaju mrežu filijala širom zemlje. Jedno od zavisnih društava (KUPSIDIARNO PREDUZEĆE DOO) je nosilac (operater) projekata i odgovorno je za informatičku podršku čitave Grupe kompanija (projekti razvoja i implementacije sistema za upravljanje informacijama).

Uredba je napisana dovoljno detaljno i daje osnovno razumijevanje (primjer) šta je tačno napisano u pojedinim odjeljcima, kako same uredbe o upravljanju projektima, tako i svih integralnih aplikacija (Povelja projekta, Plan upravljanja projektom, Opis sadržaja itd.) . Kada koristite ovu politiku upravljanja projektima za potrebe vaše kompanije, potrebno je samo da se riješite viška i prilagodite povezane procese. Uredba služi kao detaljan primjer pisanja takvih dokumenata i dostupna je za besplatno preuzimanje. Pravilnik o upravljanju projektima možete preuzeti na kraju članka na linku.

Opis

Svrha regulacije upravljanja projektima u oblastima IT-a u DOO „PODRUŽNO PREDUZEĆE“ (u daljem tekstu: Pravilnik) je formiranje jedinstvenog pristupa upravljanju projektima u oblastima informatičke podrške (u daljem tekstu: projekti) , operater za koji je DOO KĆERKA KOMPANIJA.

Zadaci Uredbe:

• opis procedure za provođenje osnovnih procedura upravljanja projektom;
• razgraničenje funkcija između učesnika u procesu upravljanja projektom;
• utvrđivanje uslova za sastav dokumentacije neophodne za sprovođenje procedura upravljanja projektom;
• određivanje rokova za obavljanje funkcija u postupku upravljanja projektima.

Struktura i opis propisa o upravljanju projektima:

Propisi za proces upravljanja projektima
u oblastima IT u
DOO "PODRUŽNO PREDUZEĆE"

1. Opće odredbe

1.1. Uvod

Ovaj odjeljak opisuje ciljeve i zadatke propisa i pristup samom upravljanju projektima. Date su veze ka osnovnim dokumentima odobrenim unutar organizacije i koji direktno utiču na procese ovog dokumenta (na primer, dokument najvišeg nivoa - politika upravljanja projektom).

Na primjer:

Svrha Pravilnika o procesu upravljanja projektima je formiranje jedinstvenog pristupa u upravljanju projektima u oblastima informaciono-tehnološke podrške (u daljem tekstu projekti), čiji je operater DOO „ZAVRŠNO PREDUZEĆE“.

Zadaci Uredbe:

• opis procedure za provođenje osnovnih procedura upravljanja projektom;
• razgraničenje funkcija između učesnika u procesu upravljanja projektom;
• utvrđivanje uslova za sastav dokumentacije neophodne za sprovođenje procedura upravljanja projektom;
• određivanje rokova za obavljanje funkcija u postupku upravljanja projektima.

Svrha procesa upravljanja projektima je osigurati da se ciljevi projekata ostvare pod datim resursima i vremenskim ograničenjima.

Zadaci za unapređenje procesa upravljanja projektima:

• poboljšanje kvaliteta planiranja projekta;
• povećanje efikasnosti i obezbjeđivanje potpunosti praćenja statusa projekata, evaluacije i predviđanja napretka njihove realizacije;
• obezbjeđivanje pravovremenog reagovanja na eventualna odstupanja u pogledu zadataka, rokova, budžeta i kvaliteta, pravovremeno prepoznavanje „uskih grla“ i donošenje preventivnih akcija.

1.2. Područje primjene

Ovaj odjeljak opisuje djelokrug propisa - na koje se strukturne jedinice (interne i eksterne) primjenjuje ovaj dokument.

Na primjer:

Ova Pravila odnose se na sve strukturne podjele upravljačkog aparata DOO „PODRUŽNO PREDUZEĆE“ i filijale u pogledu poslova upravljanja realizacijom ITO projekata.

U filijalama DOO "SUBSIDIARY COMPANY" upravljanje projektima i projektnim portfeljima filijala vrši se u skladu sa ovim Pravilnikom i regulatornim dokumentima razvijenim u filijalama i odražavajući karakteristike procesa upravljanja u uslovima određene organizacije.

1.3. Pravila

Ovdje je utvrđena lista internih i eksternih regulatornih dokumenata koji su poslužili kao osnova za pisanje ovog pravilnika. Za razliku od odeljka „Opšte odredbe“, gde je pomenuta politika kao primarni dokument, u ovom delu su navedeni interni nezavisni dokumenti koji utiču na pisanje ovog propisa i spoljni svet, lokalne prakse.

Na primjer:

Ova Uredba je izrađena na osnovu sljedećih dokumenata:

• Investiciona politika PME Grupe, odobrena Odlukom Upravnog odbora AD "MATIČNO DRUŠTVO" od --.--.--;
• Pravilnik o upravljanju investicionim aktivnostima u PME Grupi, usvojen Odlukom Upravnog odbora AD „DRUŠTVO“ od --.--.--;
• Metodologija za ocenu efikasnosti projekata u oblasti informaciono-tehnološke podrške, odobrena Odlukom Upravnog odbora AD „DRUŠTVO“ od --.--.--;
• Pravilnik o budžetu PME Grupe, odobren odlukom Upravnog odbora AD „GLAVNO PREDUZEĆE“ od --.--.--.

Prilikom izrade Uredbe korištene su preporuke sadržane u sljedećim metodologijama i standardima:

• Standard za upravljanje portfoliom (PMI 2006);
• ANSI/PMI 99-001-2008. Zbor znanja za upravljanje projektima (PMBOK);
• Biblioteka infrastrukture informacione tehnologije (ITIL);
• ISO/IEC 20000 Informaciona tehnologija - Upravljanje uslugama;
• GOST R ISO/IEC 12207. „Informaciona tehnologija. Procesi životnog ciklusa softvera”;
• GOST 34.601-90 „Automatski sistemi. Faze stvaranja";
• GOST R ISO 9000:2000;
• GOST 54869-2011 „Upravljanje projektima. Zahtjevi za upravljanje projektima;
• GOST 54870-2011 „Upravljanje projektima. Zahtjevi za upravljanje portfoliom projekata”;
• ISO/TR 10006:1997 (E). "Upravljanje kvalitetom. Upravljanje kvalitetom u upravljanju projektima.

1.4 Termini, definicije i prihvaćene skraćenice

Opis pojmova i njihovih definicija koje se koriste u ovom pravilniku, kao i prihvaćene skraćenice.

Spisak internih regulatornih dokumenata na koje se ovaj propis može odnositi, ali ne utiču direktno na sam propis.

2. Zahtjevi za objekte upravljanja

2.1 Definicija kontrolnih objekata

Dat je popis kontrolnih objekata (vidi primjer ispod). Propisi ne opisuju uvijek procese povezane sa svim glavnim objektima upravljanja, često su ograničeni na projekat i rad, a za Portfolio projekata izdaje se posebna uredba.

Na primjer:

Kontrolni objekti su:

• portfolio projekata;
• projektni/investicioni događaj;
• potprojekat;
• Posao.

Kategorizacija projekata je uvedena kako bi se objedinio sistem upravljanja projektima identifikacijom kategorija projekata sa sličnim svojstvima i primjenom tipiziranih procedura upravljanja na njih. Ovaj odjeljak definira kategorije projekata u smislu cijene i trajanja. Za određenu kategoriju projekata propisani su njihovi procesi. Za velike projekte formaliziraniji i složeniji proces, za manje jednostavan. Određeni su i uslovi za promenu prioriteta projekata i njihovih kategorija (neki projekti od strateškog značaja za organizaciju možda nisu skupi i kratkoročni, ali im se dodeljuje najviša kategorija jer zahtevaju kontrolu nad izvođenjem ovih projekata) .

2.3. Klasifikacija projekata

Klasifikacija projekata služi za pružanje mogućnosti analize portfelja projekata, generisanja izvještaja o realizaciji projekata u različitim analitičkim rubrikama. Klasifikator projekta je strukturirani skup karakteristika koje vam omogućavaju da dodelite projekat određenoj grupi.

Na primjer:

Glavne karakteristike klasifikacije za grupisanje projekata su:

• pripadnost poslovnom segmentu organizacije - korisnik/korporativni projekat;
• pripadnost Poslovnom segmentu organizacije - bilansa rezultata ITO projekta;
• pripadnost pravcu aktivnosti ITO-a;
• kategorija projekata;
• iznos ulaganja u projekat;
• prisustvo procijenjenog ekonomskog efekta;
• korisničke organizacije / funkcionalni kupci IT projekata;
• organizacije - bilansi rezultata ITO projekta;
• kustosi projekta;
• strukturne jedinice DOO "PODRUŽNO PREDUZEĆE" koje realizuju projekat.

2.4. Životni ciklus projekta

Ovaj odjeljak navodi faze životnog ciklusa projekta.

Na primjer:

Za potrebe ovih Pravilnika, unutar životnog ciklusa projekta razlikuju se sljedeće faze:

• faza lansiranja;
• faza planiranja;
• faza izvršenja;
• faza završetka.

3. Učesnici u procesima upravljanja projektima

3.1. Učesnici u procesima upravljanja projektima

Nabrajanje učesnika u procesu upravljanja projektom. Počevši od pojedinačnih pravnih subjekata (na primjer, podružnica) i završavajući sa specifičnim ulogama (glavne, nema potrebe nabrajati sve i ne treba brkati uloge sa pozicijama).

Na primjer:

Glavni učesnici u procesu upravljanja projektima u DOO "SUBSIDIARY COMPANY" su:

• Vijeće za upravljanje projektima;
• Odjel organizacije upravljanja projektima;
• Odjeljenje za upravljanje portfoliom programa i projekata;
• Kustos projekta;
• Kustos projekta iz CAU (za projekat 3. kategorije, koji realizuje ogranak);
• Šef projektnog ureda (Projektni tim);
• Administrator Projektne kancelarije (Projektna grupa);
• Vlasnik resursa;
• Menadžer rizika projekta;
• vlasnik rizika.

3.2. Funkcije upravljanja projektima

U tabelarnom obliku navedene su sve uloge (počev od kolegijuma pa do izvršioca) i njihove funkcije. Stoga su određene uloge dodijeljene i oblasti odgovornosti u smislu procesa upravljanja projektom.

Na primjer:

Savjeti za upravljanje projektima:

• Formiranje predloga za imenovanje kustosa projekta, definisanje kategorija projekata;
• Koordinacija pokretanja povezanih projekata, formiranje prijedloga za prilagođavanje datuma pokretanja projekata;
• Razmatranje izvještaja, analitičkih materijala o stanju projektnog portfelja;
• Razmatranje Zahtjeva za izmjenama za pojedinačne projekte, upravljanje konfiguracijom promjena u cijelom portfelju projekata;
• Priprema odluka o preraspodeli investicija između pojedinačnih projekata i usklađivanju limita ulaganja za Društvo u celini;
• Priprema odluka u vezi sa obezbjeđivanjem resursa projektnog portfelja;
• Početak prijevremenog završetka projekata.

Odjel za organizaciju upravljanja projektima:

• Izrada nacrta Naredbi DOO „PODRUŽNO PREDUZEĆE“ o realizaciji Investicionog programa u planiranoj godini;
• Provjera ispravnosti projektnih podataka unesenih u IAS;
• Unošenje podataka u Registar rukovodilaca projektnih kancelarija (projektne grupe);
• Analiza izvještajnih podataka o projektima;
• Formiranje zbirnih izvještaja o statusu i napretku projekata, analitičkih izvještaja o stanju projektnog portfelja i dostupnosti njegovih resursa;
• Formiranje prijedloga rješenja zahtjeva za izmjenom parametara projekta;
• Izrada prognoza za realizaciju projekata;
• Distribucija analitičkih materijala na razmatranje članovima Upravnog odbora projekta;
• Praćenje izvršenja odluka o promjenama u portfelju projekata.

Vlasnik resursa:

• Odobrenje resursnog plana;
• Donošenje odluka o uključivanju određenih zaposlenih u Projektni ured (Projektni tim);
• Razmatranje informacija koje je dao rukovodilac Projektne kancelarije (Projektni tim) o efektivnosti rada zaposlenih za sertifikaciju projektnog osoblja.

3.3. Zahtjevi za organizacionu strukturu projekata

Ovaj odeljak definiše tipične organizacione šeme za projekte sa diferencijacijom u zavisnosti od kategorije projekta. One. Svaka kategorija ima svoju organizacionu strukturu. Ovo je neophodno kako bi se pojednostavio proces upravljanja projektima u smislu srednjih i malih projekata kako bi se odredio jednostavniji prolazak ovog procesa.

4. Opis procesa upravljanja projektom

Glavni dio pravilnika o upravljanju projektima, u tekstualnom obliku ili u tabelarnoj (čitljivijoj verziji), koji daje korak po korak opis cjelokupnog procesa, uloge, rokove prolaska faza, određuju se međurezultati. Ovisno o kategoriji projekta, ovim Pravilnikom su propisani različiti postupci upravljanja projektima i postupak njihove implementacije.

Procesi upravljanja projektima su:

• lansiranje (odgovara fazi pokretanja u životnom ciklusu projekta);
  • imenovanje kustosa projekta, kategorizacija i zakazivanje pokretanja projekata;
  • priprema i objavljivanje naloga za pokretanje i realizaciju projekta;
  • izrada i odobravanje Povelje projekta;
  • unošenje podataka o projektu u Registar IAS projekata.
• planiranje (odgovara fazi planiranja u životnom ciklusu projekta);
  • Formiranje Projektnog plana (nakon pokretanja projekta) u prvom godišnjem ciklusu;
  • Formiranje Detaljnog vremenskog plana, Plana resursa, Budžeta projekta i Plana troškova za investicioni projekat ITO za planirane godišnje periode nakon godine pokretanja projekta;
  • Formiranje Budžeta Projekta i Plana rashoda za ITO investicioni projekat za planirani kvartal/mjesec;
  • Zaključivanje ugovora.
• praćenje i kontrola (odgovara fazi izvršenja u životnom ciklusu projekta);
  • praćenje parametara projekta;
  • upravljanje promjenama parametara projekta;
  • praćenje rizika projekta;
  • praćenje otklanjanja nedostataka na osnovu rezultata pilot-operacije;
  • upravljanje radnom snagom.
• upravljanje promjenama (odgovara bilo kojoj fazi životnog ciklusa projekta);
  • raskid ugovora;
  • završetak faze;
  • završetak projekta.
• završetak (koji odgovara fazama izvršenja i završetka u životnom ciklusu projekta).

Na primjer:

5. Opis procesa upravljanja projektnim portfoliom

U slučaju kada nije implementirana metodologija upravljanja projektnim portfoliom, ona se može dodatno i najviše propisati ovom uredbom. Sam sistem upravljanja projektima u krajnjoj liniji podrazumijeva neku vrstu konsolidacije podataka u projektni portfolio, a na osnovu analitike i izvještavanja o portfoliju projekta donose se odluke taktičkog nivoa upravljanja. Dok se o projektima odluke donose na operativnom nivou.

Uglavnom ograničeno na sljedeće procese upravljanja portfeljem:

• izvještavanje o statusu projektnog portfelja;
  • formiranje konsolidovanog izvještavanja o portfelju projekata;
  • izvještavanje o dinamici realizacije projekta;
  • formiranje prognoza za izvršenje portfelja projekata;
  • generiranje izvještaja o indikatorima portfelja projekata;
  • generisanje izvještaja o strukturi portfelja projekata.
• analiza izvještavanja o portfelju projekata;
• upravljanje promjenama portfelja projekata;
  • završetak pojedinačnih projekata;
  • privremena obustava pojedinačnih projekata;
  • pokretanje novih projekata.

6. Dokumentacija i čuvanje Pravilnika

Ovaj odjeljak definira strukturnu jedinicu odgovornu za održavanje ove uredbe i lokaciju za skladištenje uredbe o upravljanju projektom.

Na primjer:

Kontrolnu kopiju ovog pravilnika čuva PDMO. Elektronska verzija ovog Pravilnika nalazi se na internom korporativnom Portalu i dostupna je za čitanje svim korisnicima.

7. Izmjene i dopune Pravilnika

Ovaj odjeljak opisuje uloge onih koji mogu unijeti promjene u ovu politiku ili preko kojih se te promjene mogu izvršiti. Zapravo, samo Projektna kancelarija (PMO) ima pravo da fizički ispravi korporativnu metodologiju, jer odgovoran je za razvoj upravljanja projektima unutar kompanije. Projektni ured je također odgovoran za blagovremeno obavještavanje svih zainteresovanih strana o promjenama. Uredba se usvaja naredbom generalnog direktora.

8. Distribucija Pravilnika

PDMO (Projektna kancelarija) je nadležan za proceduru za donošenje zahtjeva iz ove Uredbe rukovodiocima strukturnih odjeljenja.

9. Organizacija proučavanja Pravilnika

Rukovodioci strukturnih odjeljenja kompanije odgovorni su za upoznavanje zaposlenih u strukturnim odjeljenjima sa zahtjevima ove Uredbe.

Aneksi uredbe

• Prilog 1. Redoslijed sprovođenja procedura za pokretanje projekata
• Dodatak 2
• Dodatak 3. Naredba AD "MATIČNO DRUŠTVO"
• Dodatak 4
• Prilog 5. Nalog o realizaciji projekta
• Dodatak 6
• Aneks 7. Registar ITO projekata DOO "SUBSIDIARY"
• Dodatak 8. Naredba AD "MATIČNO DRUŠTVO"
• Aneks 9. Uzorak povelje projekta
• Dodatak 10. Uzorak povelje projekta (pojednostavljeno)
• Prilog 11. Procedura za provođenje procedura planiranja projekta
• Dodatak 12
• Aneks 13. Plan prekretnica
• Dodatak 14. Uvećani kalendarski plan
• Prilog 15. Detaljan raspored
• Aneks 16. Budžet projekta
• Prilog 17. Resursni plan (obrazac UP-13-1)
• Prilog 17. Resursni plan (obrazac UP-13-2)
• Prilog 17. Resursni plan (obrazac UP-13-3)
• Prilog 17. Uslovi za utvrđivanje stope zaposlenog
• Dodatak 18 Komunikacijski plan
• Aneks 19. Plan upravljanja rizikom
• Dodatak 20
• Prilog 21. Registar rizika
• Aneks 22. Smjernice za upravljanje rizikom
• Aneks 23. Matrica imenovanja projektnih uloga
• Dodatak 24. Profili uloga
• Prilog 25. Redoslijed izvršenja procesa praćenja i kontrole
• Dodatak 26. Zahtjev za promjenu
• Prilog 27. Registar zahtjeva za izmjenom
• Aneks 28. Završni izvještaj
• Dodatak 29. Nalog za završetak projekta
• Dodatak 30. Registar šefova projektnih kancelarija / projektnih grupa (menadžera projekata)
• Aneks 31. Analitička bilješka
• Prilog 32. Procedura za završetak procedura za završetak projekta
• Dodatak 33