Principi i metode budžetiranja u organizaciji. Budžetiranje kao metod finansijskog planiranja aktivnosti organizacije

U određenoj fazi razvoja svakog preduzeća, dolazi vrijeme kada pitanje operativne efikasnosti dolazi do izražaja. Tome ne mora nužno prethoditi bilo kakva kriza, kompanija jednostavno dolazi do nivoa na kojem se dalji razvoj ne može osigurati povećanjem obima poslovanja i povećanjem pokazatelja poslovanja. Stoga kompanije počinju više pažnje posvetiti internim resursima i produktivnosti vlastitog rada koristeći različite individualne i klasične alate za upravljanje učinkom.

Budžetiranje, kao jedan od vodećih upravljačkih alata usmjerenih na ekonomsku efikasnost preduzeća, može imati kolosalan učinak na poslovanje ako je samo budžetiranje, kao proces, pravilno strukturirano, funkcionira kao produktivan sistem i implementira ga profesionalni tim. Pogledat ćemo koje su glavne prednosti budžetiranja za poslovanje od budžetiranja, kakve zadatke vam ovaj alat za upravljanje omogućava da riješite, koje su glavne metode budžetiranja danas najčešće u preduzećima i koje prednosti svaki pristup može pružiti kompaniji .

Finansijsko planiranje i budžetiranje u savremenim uslovima poslovanja

Dolazak kompanija do spoznaje potrebe za kvalitetnim upravljanjem vlastitim resursima je zbog raširene, prodorne na svim nivoima, pojačane konkurencije.

Ranije je konkurencija bila lokalne prirode, a sporost razmjene informacija zbog niskog tehničkog razvoja čovječanstva omogućavala je kompanijama da ostanu na površini ne zbog nekih konkretnih, redovnih postignuća (ili, jednostavnije, efikasnosti), već jednostavno zato što nije bilo takav sistem preduslova, koji bi mogao brzo da „odnese” poziciju preduzeća.

Pojednostavljeno rečeno, bilo je moguće raditi općenito na prikladan način, pod uslovom da je glavna, pa čak i jedina funkcija ispunjena - zadovoljavanje potreba kupaca.

Kažemo da pitanje konkurencije i rizika koje ona stvara nije bila toliko akutna. Dokle god ste sami na tržištu, dok je razmjena informacija otežana, a kupac ne može ni teoretski saznati/doći do konkurentske kompanije, općenito vam ništa ne prijeti. Zapravo, to je bila osnova cjelokupnog tržišnog procesa u zoru tehničke revolucije.

Danas je svijet postao potpuno drugačiji. Sve se promijenilo, od brzine donošenja odluka, geografije i mogućnosti, do temeljnog odnosa ljudi prema dobavljačima roba i usluga kojima se obraćaju. Stoga pitanje kao što je kombinovanje kontinuiranog unapređenja konkurentnosti kompanije uz istovremeno ostvarivanje maksimalnog profita od poslovanja od strane menadžmenta (koristeći različite alate*) dolazi do izražaja u kompanijama bilo koje veličine, u bilo kojoj oblasti poslovanja.

*U tom kontekstu, budžetiranje kao finansijski alat postaje sastavni dio stalnog ciklusa upravljanja u kompanijama, jer prisustvo resursa u kompaniji i promjene njihovih parametara tjeraju da se tim resursima upravlja u sebi. A sadašnjost u velikoj meri zavisi od toga koliko se dobro upravlja resursima (pod resursima ne podrazumevamo samo neke robne vrednosti, već uglavnom sve ono što kompanija poseduje ili može privući izvana i što može uspeti da poveća svoju produktivnost). budućnost svake kompanije.

Budžetiranje kakvo jeste

Vjerovatne poslovne perspektive mogu se procijeniti samo na osnovu „kontrolnog mjerenja“ rezultata u svim fazama rada. Stoga je poslovanje uvijek povezano s planiranjem, koje se pak gradi na osnovu prognoza, očekivanja ili neke vrste teoretskih proračuna. Iz svega toga se formira određeni plan*, prema kojem poduzetnici djeluju kako bi postigli određeni rezultat.

*Tako se pojavilo sadržajno budžetiranje – kao poseban sistem upravljanja, uključujući planirane i regulatorne metrike za pojedina područja rada i odjeljenja, kao i sve korisne informacije o ciljanju.

Ovo posljednje je neophodno menadžerima da pronađu načine za optimizaciju, proračun i utvrđivanje korektivnih mjera za strateške ciljeve, postavljanje ciljeva i implementaciju strategija za kontinuirano povećanje poslovne produktivnosti u uslovima povećane konkurencije, finansijske krize i generalne promjene globalnog ekonomskog modela.

Ovaj informaciono-indikatorski sistem se koristi na svim nivoima organizacije za interno upravljanje proizvodnim resursima praćenjem planiranih prihoda, rashoda, procesa, imovine, obaveza i mogućnosti, koji se ogledaju u različitim kombinacijama u tim dokumentima koji se nazivaju „budžeti“.

Budžeti su međusobno povezani i nisu ništa drugo do odraz planova za proizvodne i finansijske aktivnosti organizacije, koji vam omogućavaju da upravljate parametrima i karakteristikama prihoda i rashoda, analizirate trenutno stanje kompanije, upravljate rezultatima procesa i integrirati planirane vrijednosti u proizvodne lance kako bi se osigurao maksimalni potreban učinak za poslovanje.

Budžetiranje za bilo koje preduzeće ima određeni skup svojstava:

• Budžetiranje je kontinuiran proces koji uključuje sve službe kompanije koje su na svaki mogući način odgovorne za prihode i rashode.
• Krajnji cilj budžetiranja nije konstatacija činjenica, već dostupnost rezultata, pa su učesnici u budžetskom procesu, po pravilu, motivisani da svoje budžete izvršavaju u skladu sa ciljem učinka.
• Finansijska struktura preduzeća, koja se sastoji od centara finansijske odgovornosti, nije statična i stalno se unapređuje kako bi se osigurala maksimalna produktivnost kako za budžetski proces tako i za preduzeće u cjelini.
• Proces budžetiranja i upravljanja budžetom podijeljen je na mnoge međusobno povezane komponente planiranja, kontrole, izvršenja, analitike i upravljanja.
• Proces budžetiranja je standardizovan i regulisan, što primorava sve učesnike u budžetskom procesu da deluju u istim parametrima i sličnim okvirima.
• Budžetiranje u početku pretpostavlja varijabilnost scenarija za implementaciju planiranih planova i pruža različite mogućnosti za upravljanje takvim promjenama.
• Budžetiranje se odnosi na sve oblasti i oblasti rada organizacije: ili budžetiranje funkcioniše za celu organizaciju, ili uopšte ne funkcioniše.
• Budžetiranje je usmjereno na postizanje konkretnih mjerljivih ciljeva.

Slika 1. Svojstva budžetiranja.

Navedena svojstva budžetiranja u velikoj mjeri određuju glavne funkcije koje budžetiranje u preduzeću obavlja u sadržajnom smislu.

• Planiranje resursa. Kao glavni alat za planiranje resursa, budžetiranje osigurava život kompanije i kretanje svih njenih procesa. Nemoguće je zamisliti funkcionalni proizvodni ciklus u kojem apsolutno nema budžetiranja, jer takav sistem jednostavno ne bi mogao postojati. Budžeti ne rješavaju samo probleme raspodjele resursa, već sami budžeti postaju odraz svih mjerljivih zadataka, budući da svi troškovi za bilo koju akciju danas imaju monetarnu mjeru. Planiranje resursa kroz budžetske procese indirektno utiče na strateške aspekte poslovanja i direktno utiče na operativnu efikasnost.
• Predviđanje izgleda. Budžetski rad kao funkcija omogućava kompaniji da najpreciznije predvidi svoje resursne i finansijske izglede, čime se povećava efikasnost postavljanja zadataka u stvarnim poslovnim aktivnostima.
• Analiza. „Gde smo i zašto smo ovde?“ je pitanje na koje budžetski sistem pomaže menadžmentu da odgovori. Dobar posao je uvijek posao zasnovan na analitici. A kako bi ova analitika bila razumljiva i što produktivnija, budžeti sadrže kombinaciju različitih standarda, indikatora i kriterijuma koje menadžment koristi za stvaranje analitičke slike i razvijanje mjera za poboljšanje efikasnosti. Budžeti vam omogućavaju da kontinuirano pratite indikatore sa gotovo bilo kojom dubinom detalja, vidite na vrijeme gdje su počela odstupanja od plana i donosite informirane odluke o korektivnim radnjama.
• Računovodstvo i izvještavanje. Jasna kontrola količine i sastava, vrste i činjenice, uslova ili kombinacija bilo koje mjerljive količine računovodstvenog računovodstva kompanije.
• Kontrola. U smislu kontrole, budžetiranje funkcioniše sa skupom metrika i indikatora pomoću kojih menadžment kontinuirano prati stanje kompanije u svim oblastima aktivnosti.

Slika 2. Funkcije budžetiranja.

Budžetski zadaci u preduzeću

Svojstva budžetiranja i njegovih predmetnih funkcija zajedno omogućavaju nam da sastavimo listu zadataka koje sistem budžetiranja može riješiti u preduzeću:

• Formira se sistem kontinuirane suštinske procjene preduzeća, raščlanjenog na odjele (DF) pa čak i sastavne dijelove poslovnih procesa.
• Ciljevi kompanije postaju zasnovani na činjenicama, što znači, s jedne strane, da postaju sve ostvariviji, a s druge strane razumljiviji.
• Kompanija razvija sistem dugoročnih, srednjoročnih i kratkoročnih planova, od kojih je svaki podržan određenim skupom budžeta.
• Kontrolna funkcija postaje međusobno povezana sa planiranim i stvarnim pokazateljima, što znači da ne može biti pristrasna i nepristrasna.
• U preduzeću nastaje lanac tokova resursa, čije je upravljanje posebna tema za optimizaciju upravljanja.
• Tim kompanije postaje fokusiran na postizanje jasnih, mjerljivih ciljeva, o kojima ovisi svačija lična motivacija.
• Budžetski sistem pomaže u stvaranju potpuno međusobno povezanog sistema upravljanja koji može prilagoditi zaseban dio poslovnog sistema.
• Analitička funkcija budžetskog sistema omogućava vam da izvršite promjene u fazi odstupanja, a ne nakon činjenice neispunjavanja planova.
• Preduzeće u cjelini postaje upravljivije, razumljivije i predvidljivije, što je posebno važno kada upravljanje obavlja angažirani tim stručnjaka.

Iako je budžetiranje razumljivo produktivno za poslovanje, ono ima niz ozbiljnih ograničenja koja utiču na određeno preduzeće:

• Visoki troškovi samog sistema budžetiranja i složenost implementacije takvog sistema u preduzeću. Jasno je da sistem koji kompaniji donosi korist ne može biti jeftin, a takav sistem se može samostalno kreirati u vrlo ograničenom obimu. Ovaj faktor ograničava horizonte za korištenje budžetskih procesa.
• Nedovoljne menadžerske kvalifikacije ne dozvoljavaju da se u potpunosti realizuju potencijali budžetskog sistema, jer zaposleni nemaju prihvatljiv nivo pristupa budžetskim informacijama i sistem doživljavaju ne kao pomoćnika, već samo kao meru kontrole i osnovu za moguće sankcije. Odnosno, budžetiranje se iz sistema za povećanje efikasnosti pretvara u sistem nadzora nad radom zaposlenih (barem po ovom mišljenju).
• Nedovoljno osmišljen sistem budžetiranja izuzetno bolno reaguje na sve promjene koje se u njemu unose i može se u ovom slučaju pokazati kao neefikasan.

Koje su glavne metode budžetiranja

Nakon što smo razmotrili izvodljivost uvođenja budžetiranja u kompanije, preći ćemo na pitanje kao što su metode budžetiranja u preduzeću.

Naravno, tokom godina razvoja finansijskog menadžmenta i mogućnosti tehničkog napretka koji su se na njega naslagali, principi i metode budžetiranja u kompanijama od mikro do makro veličine više puta su bili podložni raznim promjenama.

Dovoljno je reći da svaka kompanija ima individualnu metodologiju planiranja budžeta koja ispunjava njene strateške ciljeve i operativne ciljeve, a može biti potpuno drugačija od nama poznatih primjera.

Stoga, bez obzira na to kako se ovo pitanje teoretizira, vrijedi napomenuti da je budžetiranje u preduzeću uvijek posebna oblast.

Uprkos tome, svaki budžetski sistem mora koristiti određeni skup metoda koje pomažu u rješavanju određenih poslovnih problema. Sami zadaci sa kojima su prinudna preduzeća prinuđena da se suoče na preseku operativnih aktivnosti i planiranja budžeta precizno određuju skup metoda koje se koriste u budžetiranju. Dakle, koje su glavne metode budžetiranja?

Na ovo pitanje nema jasnog odgovora: postoji određeni skup klasičnih metoda, koje ćemo dalje razmotriti. Ali prije toga, korisno je detaljnije pogledati one alate u strukturi upravljanja finansijama i budžetom koji pomažu finansijskim direktorima da osiguraju efikasnost budžetskog procesa:

• Alati za planiranje. Grupisanje različitih alata odgovornih za planiranje aktivnosti, resursa ili sposobnosti, zbog čega kompanije imaju skup kombinovanih i međusobno povezanih ciljeva na svim nivoima.
• Kontrolni alati. Budžetske poluge koje vam omogućavaju da izvršite potreban broj provjera usklađenosti rezultata i planiranih vrijednosti. Ovo je posebno važno u kompanijama koje mogu biti pogođene promjenama na tržištu.
• Računovodstveni alati. Oni vam omogućavaju da kontrolišete dostupnost i potrošnju jedne ili druge vrste resursa, što vam omogućava da dobijete potpunu sliku trenutnog stanja preduzeća u različitim aspektima.
• Analitički alati. Dizajniran da pomogne u poboljšanju efikasnosti i pokaže načine upravljanja za najproduktivnije korištenje postojećih ili potencijalnih resursa.
• Alati za predviđanje. Grupa koja vam omogućava da koristite akumulirane informacije za pravljenje informiranih prognoza. Važno je, prije svega, kako bi se povećao otpor kompanija na različite promjene.
• Matematičke poluge pomažu u izradi složenih proračuna koji mogu pokazati menadžmentu sposobnosti ili slabosti poslovanja kompanije, kako u pogledu izgleda tako i operativnih obaveza.
• Ovdje je razumno uključiti podgrupu statistički alati, pošto se statistika obično zasniva na proračunima.

Slika 3. Alati za efikasno planiranje budžeta.

Iz pojedinačnog skupa strateških ciljeva, operativnih ciljeva, ovih alata i poslovnih mogućnosti koje proizilaze iz njihovog korišćenja, u kompaniji se formira kombinovani budžetski sistem i virtuelni (planski) model poslovanja, koji se izražava u obliku najvažnijeg menadžmenta. alat - budžet.

Budžeti u preduzećima variraju, a to zavisi, prvo, od veličine područja koje budžet pokriva, a drugo, od funkcije koju budžet obavlja:

• Glavnim budžetima smatraju se budžeti prihoda, rashoda i novčanih tokova. Ovi budžeti odražavaju planiranje i izvršenje glavnih operacija prihoda i rashoda kompanije. Sadrže isključivo finansijske podatke, oni su popunjeni dokumenti koji odražavaju globalnu perspektivu kompanije.
• Drugi po važnosti su budžeti operativnog nivoa – budžeti troškova, regulacioni planovi proizvodnje, marketinški i prodajni budžeti, fondovi poreskih i kadrovskih troškova i drugi budžeti ovog nivoa. Svi ovi podaci odozdo prema gore popunjavaju glavne budžete i pokazuju menadžmentu sve stvarne pokazatelje za odjele, ovisno o tome da li su profitabilni ili potrošni.
• Treći (ne najmanje važan) su budžeti za investicije, privlačenje sredstava i drugi pomoćni budžeti. Ovi budžeti dopunjuju navedeno svojim mogućnostima ili detaljima određenih informacija, na primjer, periodima privlačenja kreditnog novca u slučaju razmatranja budžeta za finansiranje.

Prilikom izrade svakog od budžeta, finansijsko upravljanje ili odjel kojem budžet pripada može koristiti jedan od najčešćih pristupa generiranju podataka za popunjavanje budžeta:

• Prvi pristup zasniva se na onome što se naziva "inkrementalno" ili sumiranje, i znači da su budući budžeti zasnovani na prilagođenim istorijskim podacima. Menadžment obično uzima indikatore i prediktivno izvodi nove vrijednosti za budući period, uzimajući u obzir kombinaciju prilagođavanja cijena, tržišnih faktora i drugih promjena koje mogu uticati na kompaniju u budućnosti. Problem ovakvog pristupa je što budžet za naredni period nije uvijek (posebno u sadašnjem trenutku u svijetu) zasnovan na perspektivi rasta indikatora, već naprotiv, prinuđen je da se prilagođava opadajućim vrijednostima. Takođe, ako je bilo kakva menadžerska greška uvrštena u budžet nekog od prethodnih perioda, ona će najvjerovatnije preći iz starog budžeta u novi.
• Drugi pristup zasniva se na formiranju određene polazne tačke na kojoj preduzeće ili njegova posebna divizija u principu postoji (uslovno nula) kao ekonomski isplativa strukturna jedinica. Problem sa ovom metodom je u tome što može dovesti do nepotrebne konkurencije kada odjeli kompanije ili njene strukturne jedinice počnu besmisleno da se takmiče jedni s drugima, pokušavajući da ne pokažu svoju djelotvornost kroz akcije, već da pokažu valjanost svog postojanja sa “ izvučeni” budžeti, na primjer, preniski, ali svojom efikasnošću privlačan neiskusni menadžer. Ova metoda vam omogućava da postavite prioritete, ali zahtijeva veliku količinu vremena za procjenu glavne verzije takvog budžeta i integraciju u nju svih dodatnih podataka koji će odražavati promjene u takvom planu budžeta s rastom proizvodnje, prodaje, geografije i ostali radni parametri.

Objektivno, nakon detaljnog razmatranja i uz jasnu kontrolu grešaka menadžmenta, prvi način formiranja po rastu najpogodniji je za mala i srednja preduzeća.

Na osnovu gore navedenih specifičnosti upravljanja budžetom, pristupa generisanju podataka za budžete, alata, funkcija i karakteristika u savremenom sistemu upravljanja finansijama, formirane su glavne metode budžetiranja:

Od niskog do visokog nivoa

• Kada izvršioci nižeg nivoa prosleđuju informacije u hijerarhijskom lancu najvišem menadžmentu kompanije, na svakom nivou prihvataju samo ograničen broj indikatora i uglavnom prosleđuju informacije na odobrenje gore. Ograničenja ove metode su vezana za ljudski faktor, kada menadžer ne objektivno ispravlja podatke, a podređeni namjerno precjenjuje ili potcjenjuje podatke.

Od najvišeg do donjeg nivoa

• Direktivna metoda - menadžment odlučuje, a podređeni izvršavaju. Ovo je vjerovatno najčešća metoda budžetiranja, jer je mišljenje menadžmenta kompanije uvijek u prvom planu, suprotno svakoj logici. Naravno, ovaj metod je objektivniji, jer menadžeri kompanije imaju veću sposobnost da pravilno interpretiraju strateške planove i operativne zadatke u realističnoj formi, što naknadno pruža mogućnost kontrole planiranog na nivou menadžmenta kompanije. Također, karakteristična karakteristika ove metode je početna konzistentnost budžeta na različitim nivoima, jer se njihove vrijednosti određuju odmah, a prilagođavanja su u prirodi zahtjeva.

Kombinovana metoda različitih nivoa

• Najproduktivniji pristup i najdemokratskiji metod budžetiranja. Njegova suština je u zajedničkom radu menadžmenta i podređenih. Njegov cilj je da formuliše što izbalansiranije budžete, koji će, s jedne strane, zadovoljiti ambicije menadžmenta i ciljeve kompanije, a sa druge strane, biti pomoćnici i motivatori resornog osoblja odgovornog za konkretne rezultate poslovanja. Pri upotrebi ove metode, čak iu fazi planiranja, eliminiše se sam predmet mogućeg neslaganja, a strane rade u tandemu, obezbeđujući maksimalan stepen efikasnosti.

Slika 4. Metode budžetiranja u preduzeću.

Nažalost, nemoguće je razmatrati metode budžetiranja izolovano od same suštine i specifičnosti budžetiranja za savremeno poslovanje, budući da su metode budžetiranja samo jedna komponenta velikog ledenog brega upravljanja finansijama, te je važno voditi računa o specifičnim uslovima i internim trendovi određene organizacije. Ispravnije je da neke kompanije koriste tradicionalne budžetske rute od menadžmenta do osoblja (na primjer, u preduzećima industrijskog kompleksa), dok je za druge, na primjer, naučne kompanije, logično da slušaju niže nivoe vlasnika budžeta. i sprovode planiranje na osnovu njihovog mišljenja. Treća grupa kompanija uspeva da iskoristi sinergijske efekte interakcije menadžera i izvođača, postižući toliko potreban rezultat.

Stoga, u zaključku, želio bih još jednom napomenuti da će metode finansijskog planiranja i budžetiranja direktno ovisiti o tome šta je tačno vaša jedinstvena kompanija i koje ciljeve pred njom postavljate.

Budžetiranje preduzeća je jedna od najvažnijih komponenti ekonomskog planiranja, koje je zauzvrat dio finansijskog upravljanja. U stvari, radi se o posebnoj vrsti planiranja, koja se zasniva na principima i metodama izvršenja, sastavljanja, kontrole, evaluacije i usklađivanja budžeta, predstavljenih u vidu specifičnog plana. Na drugi način, možemo reći da je budžetiranje u preduzeću planiranje budućih ekonomskih aktivnosti organizacije, čiji se rezultati formalizuju korišćenjem budžetskog sistema.

Njegova glavna svrha je da razvije i poboljša valjanost i efektivnost svih vrsta upravljačkih odluka. Mehanizmi koje raspolaže budžetiranjem preduzeća mogu biti efikasni kada pokušavaju da učine efikasnijim radni proces, dobiju nove resurse i povećaju planirane indikatore. Prednosti su očigledne.

Budžetiranje u preduzeću omogućava vam da:

• optimizirati profit i troškove;
• koordinira aktivnosti različitih odjela preduzeća;
• identificirati koji su resursi potrebni, a koji se mogu napustiti;
• izvrši analizu dela preduzeća ili njegove celine;
• ojačati disciplinu unutar preduzeća.

Mora se imati na umu da je budžetiranje u preduzeću odvojeno od poreskog i računovodstvenog. Budžeti se obično kreiraju kao dio tekućeg planiranja. To znači da je važna njihova uslovljenost strateškim planovima.

• rashodi i prihodi;
• investicije;
• korišćenje svih vrsta resursa;
• privlačenje novih izvora finansiranja.

Vremenski period za koji se budžet izrađuje naziva se budžetski period. Utvrđuje se tekućim planiranjem u preduzeću. Horizont planiranja (njegovo trajanje) zauzvrat ima direktnu vezu sa horizontom predviđanja, a zavisi i od nestabilnosti eksterne strane preduzeća.

To je kombinacija procesa koji su direktno povezani sa budžetom (što znači formiranje, odobravanje i kontrola). Razvija se u skladu sa internim stanjem preduzeća.

Sistem budžetiranja je skup mjera koje se koriste za implementaciju budžetskog procesa. Sastoji se od sljedećih elemenata:

• centri odgovornosti;
• struktura finansijskog upravljanja;
• tehnike formiranja budžeta;
• upravljanje budžetom;
• konsolidacija budžeta.

Organizacija budžetiranja u preduzeću je moguća ako postoji:

• sisteme odgovornosti i autoriteta;
• strogi propisi o odnosima između zaposlenih;
• kvalifikovano osoblje;
• prihvaćene i propisane funkcije odjeljenja.

Proces finansijskog budžeta uključuje:

• raspodjela glavnih i sporednih funkcija u upravljačkom aparatu;
• stvaranje odgovarajućeg sistema motivacije;
• stvaranje visokokvalitetne informacione infrastrukture;
• određivanje obaveznih računovodstvenih centara;
• identifikacija centara odgovornosti;
• kreiranje internih pravila, kao i sopstvenih regulatornih dokumenata.

Zašto se budžetiranje smatra alatom finansijskog planiranja? Šta je proaktivno budžetiranje zasnovano na rezultatima? Ko nudi automatizaciju budžetiranja koristeći CFD?

Svaki biznismen povremeno sebi ili svojim zaposlenima postavlja goruće pitanje: „Gdje odlazi novac kompanije?“ Na stranu retoriku, ovo pitanje se može smatrati jednim od ključnih poslovnih pitanja.

Neće biti moguće odgovoriti "odmah". Shvatite kako se distribuira prihod kompanije, Profesionalno planiranje budžeta će pomoći. Ovaj proces ne samo da čini finansijske aktivnosti kompanije transparentnim i razumljivim, već i pomaže u optimizaciji troškova i povećati profit.

o, kako organizovati budžetiranje a koje konkretne zadatke obavlja, ja, Denis Kuderin, stručnjak za ekonomska pitanja, reći ću vam u ovom članku.

Obavezno pročitajte do kraja – na kraju ćete pronaći pregled kompanija koje će vam pomoći da upravljate budžetom vaše kompanije na najefikasniji način.

1. Šta je budžetiranje

U početku je postojao budžet. A na osnovu njegove veličine i ciljeva pojavilo se sve ostalo. Sve ima budžet, čak i članak koji sada čitate. I naravno, komercijalno preduzeće ima budžet.

Budžet- ovo je šema prihoda i rashoda određenog objekta, uspostavljena za određeni period. Porodica, država, preduzeća i bilo koje druge organizacije imaju budžet.

– planiranje, izradu i raspodjelu budžeta. Ovo je sastavni i najvažniji dio finansijskog upravljanja, čija je svrha raspodjela resursa privrednog subjekta kroz vrijeme.

Jednostavno rečeno, budžetiranje vam omogućava da razumete Kako i na šta će se trošiti sredstva kompanije? u roku od godinu dana ili drugog vremenskog perioda.

Budžetiranjem se bave posebna odjeljenja kompanije. Oni se nazivaju Centri za finansijsku odgovornost(CFD). Takve strukture vam omogućavaju da postignete svoje ciljeve kroz najoptimalniji i efikasniji raspored resursa.

Termin se često nalazi u stručnoj literaturi proaktivno budžetiranje. To treba shvatiti kao raspodjelu javnih finansija za lokalne potrebe regije, grada, konkretnog federalnog ili općinskog entiteta na inicijativu običnih građana.

Ekonomisti posmatraju budžetiranje u širem i užem smislu. U prvom slučaju – kao metodologija, u drugom – kao proces.

Metodologija budžetiranja uključuje principe i obrazloženje troškova subjekta. Proces budžetiranja je razvoj faza, procedura i metoda za raspodjelu sredstava, kao i naknadna kontrola cjelokupnog budžetskog sistema preduzeća.

Ciljevi budžetiranja:

• planiranje i odobravanje upravljačkih odluka na osnovu procjene i poređenja planiranih i stvarnih finansijskih rezultata preduzeća;
• procjena finansijskog stanja kompanije u sadašnjosti i budućnosti;
• jačanje finansijske discipline preduzeća;
• efektivno korišćenje resursnog potencijala organizacije;
• optimizacija investicionih aktivnosti;
• procjena komercijalne izvodljivosti novih projekata.

Finansijski direktori predviđaju finansijske rezultate i definišu ciljeve, postavljaju budžetska ograničenja za pojedinačne divizije kompanije, kontrolišu finansijski status kompanije i kreiraju efikasan sistem upravljanja.

Preduzeća imaju nekoliko centara finansijske odgovornosti - na primjer, odjel nabavke, odjel prodaje, skladište, odjel marketinga. Svaki odjel ima različite funkcije: neki su odgovorni za prihode, drugi za rashode.

U malim preduzećima, planiranje budžeta se svodi na jednostavno sastavljanje budžeta prihoda i rashoda. Ako je tim mali, promet odgovarajući, a sama kompanija prodaje jednu vrstu proizvoda, previše detaljno planiranje budžeta samo će usporiti proces proizvodnje.

Ali kako se preduzeće razvija, postaje sve složenije i upravljanje finansijskim tokovima, profiti postaju manje predvidljivi i postoji hitna potreba za pravilnom raspodjelom budžeta i kontrolom troškova. Obično ovaj trenutak dolazi kada broj osoblja dostigne 50 - 100 ljudi.

Inače, i naš časopis HeatherBeaver ima svoj produkcijski budžet!

Dobro organizovan sistem daje menadžmentu mogućnost da trezveno proceni kako se stvari odvijaju u pojedinim delovima kompanije i u organizaciji u celini, kako se koriste privučene investicije i gde se nalaze finansijski slaba mesta.

Pogledajte video koji će odgovoriti na pitanje "zašto vam je potrebno budžetiranje?"

2. Koje zadatke rješava budžetiranje - 5 glavnih zadataka

Osnovni zadatak budžetiranja je računovodstvo i razmišljanje o finansijskim odlukama kompanije. Analiza trenutnog stanja omogućava donošenje efikasnijih odluka u budućnosti, a poređenje planiranih i stvarnih rezultata otkriva prednosti i slabosti poslovanja.

Stručnjaci ističu pet zadataka lokalnog budžetiranja. Pozabavimo se njima.

Zadatak 1. Osigurati kontinuirano planiranje

Prije svega, budžetiranje je alat za tekuće planiranje. Uz njegovu pomoć, stručnjaci traže najracionalnije i najperspektivnije načine korištenja dostupnih resursa, uzimajući u obzir tržišnu stvarnost.

Bez planiranja uspješne aktivnosti su nemoguće. Ali plan mora biti profesionalan, detaljan i uzeti u obzir specifične ciljeve poslovanja. Plan je osnova za kompetentne i efektivne upravljačke odluke.

Planiranje budžeta je procjena ciljeva preduzeća u smislu potrebnih i raspoloživih resursa. Drugim riječima, plan bi trebao pokazati koliko će novca kompaniji biti potrebno za uspješno vođenje poslovanja.

Postoji nekoliko vrsta planiranja:

Sveobuhvatno finansijsko računovodstvo bi idealno trebalo da pokrije i dugoročne i neposredne ciljeve preduzeća.

Zadatak 2. Opravdanost troškova organizacije

U okviru ovog zadatka rješava se pitanje postavljeno na samom početku članka: „ Gde ide novac kompanije?» Svaka stavka troškova preduzeća moraju biti opravdane i primjerene. Inače će kompanija jednostavno otići će u kanalizaciju.

Primjer iz života

Menadžer ljudskih resursa jedne velike štamparije u kojoj sam nekada radio predložio mi je uvođenje jedinstven obrazac za sve zaposlene. Naručili smo 150 odijela iz šivaće radionice i podijelili uniforme radnicima.

Par mjeseci su redovno nosili kombinezone i jakne, a onda su prešli na udobnija odeća gde su ranije radili. Ispostavilo se da je novi obrazac neugodno I nepraktično. Istovremeno, iskusni zaposlenici kompanije unaprijed su upozorili da su u radnim uvjetima kratke hlače i majica udobnije od kombinezona.

Ispostavilo se da su troškovi šivanja radne odjeće bačeni novac

Troškovi kupovine uniformi u ovom slučaju su primjer beskorisnih troškova koji smanjuju profit poduzeća.

Zadatak 3. Stvaranje osnove za procjenu i praćenje planova organizacije

Budžetiranje vam omogućava da stvorite osnovu za kontrolu i planiranje. Uz pomoć finansijskog računovodstva lako je shvatiti koji su projekti bili uspješni, a koji su donosili samo gubitke. I izvršiti potrebna prilagođavanja u radu preduzeća.

Cilj 4. Povećanje efikasnosti organizacije

Profesionalno planiranje budžeta povećava produktivnost, smanjuje nepotrebne troškove i omogućava vam da razvijete najprofitabilnija područja aktivnosti. Preporučljivo je da zaposleni budu upoznati sa finansijskim poslovima i planovima kompanije.

Važno je pravilno uspostaviti komunikacijsko okruženje u preduzeću kako bi se kontrolirali uzlazni i silazni tokovi informacija. To znači da stručnjaci na visokom nivou moraju prenijeti informacije linijskim menadžerima, a oni nižim organizacijskim nivoima. Povratne informacije također moraju biti uspostavljene.

Zadatak 5. Prepoznavanje rizika i smanjenje njihovog nivoa

Budžetiranje identifikuje poslovne rizike i omogućava vam da ih minimizirate ili potpuno eliminišete. Ispunjavanje ovog zadatka je posebno važno u investicionoj sferi kompanije. Morate znati koje oblasti vrijedi razvijati, a koje su previše rizične za budžet.

3. Kako se uspostavlja sistem budžetiranja uz pomoć Centralnog federalnog okruga - 6 glavnih faza

Vrijeme je da pređemo na praksu. Pogledajmo kako implementirati sistem budžetiranja kroz centre finansijske odgovornosti kompanije.

Algoritam predstavljen u nastavku nije kruta shema. Budžetiranje je nužno u skladu sa specifičnostima kompanije, njenim obimom i resursima.

Faza 1. Razvoj osnovnih principa sistema budžetiranja preduzeća

Prvo treba da se razvijamo principi budžetiranja ili koristite gotova rješenja sličnih kompanija. A za to morate stvoriti efikasnu organizacionu strukturu kompanije.

Kako uraditi:

• proučite dokumentaciju, mehanizmi za interakciju između odjela, po potrebi otklanjaju nedostatke;
• preispitati postojeće standarde raditi sa finansijskim tokovima i mijenjati ih u skladu sa novim zahtjevima;
• kupiti (ili razviti) poseban softver i instalirajte ga;
• obučiti zaposlene osnove pravilnog budžetiranja.

Idejni projekat se dogovara sa upravom kompanije.

Faza 2. Razvoj finansijske strukture preduzeća

Potrebno je razviti model koji će pomoći u kontroli prihoda i rashoda. Takođe je potrebno imenovati odgovorne osobe za implementaciju ovog modela u praksi.

U skladu sa vrstama prihoda i rashoda formiraju se CFD-ovi – centri profita, ulaganja, troškova itd. Ovi centri su ujedinjeni u jednu strukturu, koja im pomaže u međusobnoj interakciji.

Faza 3. Kreiranje modela budžeta kompanije

Ova faza uključuje razvoj metodologije, prilagođavanja i analizu budžeta preduzeća. Određene su vrste budžeta koje kompanija treba da održava (na primjer, eksterni, interni, međuindustrijski, prodajni budžet, proizvodni budžet). Izrađuje se opšta šema za formiranje konsolidovanog budžeta organizacije.

Faza 4. Izrada regulatornog okvira koji reguliše budžetiranje u kompaniji

Primer liste potrebnih dokumenata:

• propisi o finansijskoj strukturi preduzeća;
• propisi o Centralnom federalnom okrugu;
• izjava o računovodstvenoj politici;
• uredbe o budžetima preduzeća.

Ukoliko dođe do poteškoća sa pripremom dokumentacije, postoji mogućnost da se ovaj dio posla povjeri profesionalnim kompanijama. U sljedećem dijelu naći ćete pregled kompanija koje će pomoći ne samo oko papirologije, već i implementacije budžetiranja u praksi.

Faza 5. Automatizacija sistema budžetiranja

Automatizacija je proces na više nivoa koji također zahtijeva učešće profesionalnih izvođača. To posebno uključuje instalaciju novog softvera na internoj mreži kompanije.

Automatizacija procesa budžetiranja olakšava rad

Što je automatizacija uspješnija, lakše je primijeniti principe budžetiranja u praksi.

Faza 6. Izvođenje organizacionih promjena zbog uvođenja sistema budžetiranja

Uvođenje budžetiranja zahtijeva organizacione promjene u strukturi preduzeća. Aparat finansijskog upravljanja mora imati pristup svim oblastima aktivnosti preduzeća. Imenuju se načelnici Centralnog federalnog okruga i lica odgovorna za budžetiranje.

4. Stručna pomoć u postavljanju sistema budžetiranja - pregled TOP 3 uslužne kompanije

Ako kompanija dugo ne posluje na tržištu, ako ni menadžeri ni zaposleni nemaju iskustva u upravljanju budžetom u velikom preduzeću, bolje je ne implementirati sistem sami, rizikujući da pogrešite, već pozvati profesionalne finansijere praktičare.

Recenzija će vam pomoći da odaberete najbolje od najboljih u ovoj oblasti.

1) Prvi BIT

Kompanija je osnovana 1997. godine od strane mladih i energičnih stručnjaka iz oblasti ekonomije, primenjene matematike i fizike. Oni su odredili pravac aktivnosti organizacije – razvoj poslovanja zasnovan na najnovijim IT tehnologijama. Danas kompanija ima 80 ureda u Ruskoj Federaciji, Kazahstanu, Ukrajini i Kanadi.

First BIT je spreman da svakom klijentu ponudi sopstvena rešenja za potpunu automatizaciju preduzeća u svim oblastima, uključujući budžetiranje, finansije itd. U okviru optimizacije budžeta, kompanija je spremna za izradu plana, izradu strukture finansijske kontrole i prognozu svog finansijskog stanja.

Kompanija 1C-Rarus posluje širom Rusije. Prije naručivanja usluga od ove kompanije, odaberite svoju regiju i iskoristite početne besplatne konsultacije - pozovite menadžera i razgovarajte s njim o svom problemu.

Organizacija nudi:

• razvoj tekućih procedura i propisa budžetskog procesa;
• izrada obrazaca budžeta;
• dizajn finansijskih indikatora;
• obuka zaposlenih u kompaniji klijenta veštinama automatizovanog budžetiranja.

Optimalni model budžeta, kreiran na bazi 1C, automatizirat će proces upravljanja budžetom i implementirati ga u svakodnevni rad kompanije.

Prioritetna oblast aktivnosti je automatizacija budžetiranja preduzeća. SoftProm implementira univerzalne proizvode za finansijsko upravljanje organizacijom korisnika. Primjer: univerzalna UPE platforma je skup fleksibilnih sučelja, generator izvještaja i logički dizajner koji vam omogućava kreiranje aplikativnih rješenja u području budžetiranja i.

5. Koje su poteškoće budžetiranja uz pomoć Centralnog federalnog okruga - pregled glavnih poteškoća

Budžetiranje zasnovano na Centralnom federalnom okrugu je problematičan i složen poduhvat. Ne možete kreirati kompetentan budžet u jednom danu. Ovo je dugotrajan proces koji zahtijeva svakodnevnu pažnju i učešće kvalifikovanih radnika.

Kontinuirano uključivanje stručnjaka trećih strana, koji će revidirati budžetski sistem u utvrđenim intervalima, pomoći će da se izbjegnu poteškoće. Druga opcija je stručno osposobljavanje.

NASTAVNI RAD

Suština budžetiranja troškova proizvodnje, vrste budžeta i njihova uloga u upravljanju efektivnim aktivnostima organizacije

Uvod

budžetska kontrola finansijskih troškova

Zahvaljujući savremenim informacionim tehnologijama, sistem budžetiranja pruža stručnjacima mogućnost sprovođenja interne ekonomske kontrole i multivarijantne analize finansijskih posledica sprovođenja usvojenih budžeta, stvara uslove za analizu različitih scenarija promena u finansijskom stanju, procenu finansijske stabilnosti u promenljivom stanju. uslovima eksternog ekonomskog okruženja.

Budžetiranje podrazumeva sastavljanje, uz budžete za naredni period, izveštaje o njihovom izvršenju tokom vremena, kao i poređenje planiranih i stvarnih pokazatelja, što omogućava tzv. analizu varijanse, tj. procjenu nivoa odstupanja stvarnih pokazatelja od planiranih i razloga za njihovu pojavu. Ove prednosti sistema budžetiranja ukazuju na njegov poseban značaj kao informacione baze za internu ekonomsku kontrolu. Prije njegovog formiranja, kreatori budžeta prave pretpostavke o dinamici vanjskog okruženja, a operativna kontrola izvršenja budžeta osigurava pravovremeno i odgovarajuće prilagođavanje upravljačkih odluka.

Preporučljivo je započeti pripremu budžeta s jasnom formulacijom njegovog naziva i naznakom perioda za koji se sastavlja, a njegov izrađivač bira stvarni oblik prezentacije. Organizacija može kreirati i koristiti vlastite budžetske obrasce. Početne informacije za budžetiranje zasnovane su na analizi prethodnih rezultata, trendova i perspektiva razvoja. Budžetske informacije moraju biti koordinisane, realistične, dokumentovane, a proces budžetiranja mora obezbijediti konzistentnost i mogućnost unošenja promjena.

Svrha ovog kursa je suštinu budžetiranja za troškove proizvodnje, vrste budžeta i njihovu ulogu u upravljanju efektivnim aktivnostima organizacije.

Da bismo detaljno razmotrili problem, potrebno je riješiti sljedeće probleme:

upoznati se sa osnovnim konceptima budžetiranja i budžetiranja;

proučavaju i razumiju organizaciju budžetiranja u preduzeću i proceduru formiranja budžeta;

pregledati kontrolu i analizu budžeta;

praktično konsolidovati stečeno znanje ispunjavanjem zadatka u skladu sa početnim podacima.

Na osnovu rezultata rada treba donijeti odgovarajuće zaključke.

1. Osnovni koncepti budžeta i budžetiranja

1.1 Definicija, ciljevi, faze izrade budžeta

Budžetiranje je informacioni sistem za planiranje unutar kompanije pomoću određenih alata – budžeta. Budžetiranje je direktno povezano sa upravljačkim i upravljačkim računovodstvom i njegov je sastavni dio. Suština budžetiranja je izrada međusobno povezanih planova proizvodnih i finansijskih aktivnosti preduzeća i strukturnih podjela na osnovu strateških i tekućih operativnih ciljeva, praćenje realizacije ovih planova, te korištenje korektivnih mjera za odstupanja od parametara njihovih implementacija.

Poznato je da operativni budžet opisuje raspodjelu resursa potrebnih za finansiranje aktivnosti koje se ponavljaju, a strateški budžet ukazuje na rashode za ključne pozicije, fokusirajući se na inovacije, nove izvore finansiranja i raspodjelu kritičnih radnih i investicionih resursa.

Bilo bi pogrešno budžetiranje ograničiti samo na planiranje prihoda i rashoda, jer planiranje bez praćenja realizacije planova gubi smisao, a kontrola bez planskih i računovodstvenih podataka je nemoguća. Dakle, budžetiranje je integrisani sistem koji sumira podatke iz planiranja, računovodstva i kontrole ne samo prihoda i rashoda, već i procesa i količina koje ih formiraju.

Ciljevi budžetiranja:

planiranje finansijskih i ekonomskih aktivnosti preduzeća za određeni period;

optimizacija troškova i dobiti preduzeća;

koordinacija - koordinacija aktivnosti različitih odjela;

komunikacija - skretanje pažnje na planove menadžerima na različitim nivoima;

motivisanje lokalnih menadžera za postizanje ciljeva organizacije;

praćenje i procenu efikasnosti lokalnih menadžera upoređivanjem stvarnih troškova sa standardnim;

utvrđivanje potreba za finansijskim sredstvima i optimizacija finansijskih tokova.

Prema Institutu certificiranih javnih računovođa (SAD), budžet je kvantitativni plan u monetarnom smislu, pripremljen i usvojen za određeni vremenski period, koji obično prikazuje planirani iznos prihoda koji se mora ostvariti i (ili) rashoda koji moraju biti ostvareni. nastati tokom ovog perioda, kao i kapital koji je potrebno prikupiti za postizanje ovog cilja.

Prema metodološkim preporukama za upravljačko računovodstvo koje je razvilo Ministarstvo ekonomskog razvoja i trgovine Rusije, budžet je informacija o planiranim ili očekivanim prihodima, rashodima, imovini i obavezama. Koristi se za planiranje, računovodstvo, praćenje i evaluaciju efektivnosti organizacije. Ponekad se naziva finansijski akcioni plan, predviđanje budućih finansijskih transakcija.

Za razliku od finansijskog izvještavanja, obrasci budžeta nisu standardizovani. Njihova struktura zavisi od objekta planiranja, veličine organizacije i stepena kvalifikacije programera. Budžetski iznosi trebaju biti realni, ostvarivi i, gdje je moguće, dokumentovani. Prema mišljenju stručnjaka, efikasan budžet treba da ima sljedeća svojstva:

obezbijediti mogućnosti predviđanja;

imaju jasno definisan sistem protoka informacija, raspodjele ovlašćenja i odgovornosti za njegovo formiranje i prezentaciju;

pružiti mogućnost poređenja;

biti prihvatljiv za sve zainteresovane strane unutar organizacije.

Postoje sljedeće važne faze u izradi budžeta:

komuniciranje glavnih pravaca razvoja preduzeća od strane osoba odgovornih za izradu budžeta;

izrada prve verzije budžeta;

koordinacija i analiza prve verzije budžeta, usklađivanje;

odobravanje budžeta od strane menadžmenta preduzeća;

naknadna analiza i usklađivanje budžeta u skladu sa promenjenim uslovima.

1.2 Metode pripreme i vrste budžeta

Metode koje se koriste u budžetiranju ne zavise od funkcija ovog sistema, koji se mogu podijeliti na planiranje, računovodstvo, kontrolu i analitiku. U planiranju budžeta široko se koriste prognostičke i statističke metode i budžetska metoda; u budžetskoj kontroli, računovodstvu i analizi - metode računovodstva finansijskih i upravljačkih troškova, metod standardnih troškova i normativni metod, matematičke metode ekonomske analize. Budžetska metoda je skup specifičnih tehnika planiranja budžeta koje omogućavaju „modeliranje“ aktivnosti preduzeća putem posebnog ekonomskog instrumenta – budžeta.

Postoji prilično širok izbor budžeta koji se mogu grupirati na određene načine. Za to se obično koriste sljedeći kriteriji klasifikacije:

Stepen generalizacije informacija;

učestalost pružanja;

metod planiranja;

mehanizam u upotrebi.

Na osnovu stepena generalizacije informacija, budžeti se dijele na glavne (opće), opšte i privatne budžete.

Glavni budžet pokriva glavne aktivnosti preduzeća. Svrha glavnog budžeta je da kombinuje i sumira budžete strukturnih odjela preduzeća za koje se sastavljaju privatni budžeti. Privatni budžeti uključuju: budžet za prodaju, budžet za kupovinu, budžet za proizvodnju itd.

Kao rezultat izrade glavnog budžeta kreiraju se: prognoza
bilans stanja, prognoza dobiti i gubitka (budžet), prognoza novčanih tokova (budžet). Na početku izvještajnog perioda general
Budžet predstavlja zadati standard rezultata rada, a na njegovom kraju je mjerač koji vam omogućava da uporedite dobijene rezultate sa planiranim. Glavni budžet uključuje operativni i finansijski budžet (str. 1. sl. 1). Operativni budžet je dio glavnog budžeta koji detaljno opisuje stavke prihoda i rashoda kroz privatne budžete i predstavlja se u obliku prognoze dobiti i gubitka. Finansijski budžet je također dio glavnog budžeta, koji predviđa gotovinske tokove organizacije. Obično se predstavlja u obliku prognoze novčanog toka za planirani vremenski period.

Pored budžeta strukturnih jedinica, posebni budžeti se sastavljaju za pojedine vrste aktivnosti ili programa, na primjer, budžet za društveni razvoj, budžet za istraživanje itd.

Budžet koji je koordiniran kroz sve programe, strukturne jedinice i koji predstavlja plan rada organizacije u cjelini naziva se opšti budžet.

U zavisnosti od perioda pripreme, budžeti se dijele na kratkoročne, srednjoročne i dugoročne.

Kratkoročni budžet se izrađuje za period do godinu dana, srednjoročni budžet za dvije do tri godine, a dugoročni budžet za 3 godine ili više. Kratkoročni budžet uključuje detaljnije planiranje, srednjoročni budžet kombinuje planove za postizanje dugoročnih ciljeva i analizu postojećeg stanja, dugoročni budžet je približan i detaljan je uz pomoć kratkoročnih planova i budžeta.

Kao što pokazuje praksa, mnoga preduzeća su promenila taktiku od leta 2008. Sada se budžeti planiraju na mesečnom nivou i revidiraju kvartalno. Ovaj pristup je očigledno minimalni zahtjev, ali optimalna opcija je da se budžet preispituje mjesečno.

Za većinu stranih kompanija budžetski period je mjesec (kvart, godina), ali neke kompanije koriste sedmicu, deceniju, polugodišnju ili nekoliko godina kao budžetski period (na primjer, u građevinarstvu).

U prodaji je takva funkcija poznata kao pokretni total, odnosno pokretni total - to su prodaje robe određene kategorije za jednu kalendarsku godinu, počevši od istog datuma prije godinu dana do danas. Ova funkcija je omogućila izglađivanje sezonskih fluktuacija u stabilnim vremenima. Na primjer, ako kompanija ima vrhunac prodaje kupaćih kostima ljeti, onda kada planirate za kalendarsku godinu, vrhunac prodaje pada sredinom godine. Kada planiranje počinje 1. jula i završava se 30. juna naredne godine, kompanija ima pad sredinom perioda (1. januara), ali ukupna prodajna vrednost (područje ispod plana) ostaje ista. Takav raspored, koji se gradi na dnevnoj ili mjesečnoj bazi tokom nekoliko godina, je što glatkiji od fluktuacija. Ako se ova funkcija prvo kompajlira iz prošlih vrijednosti, tada će biti mnogo lakše ekstrapolirati u budućnost. Odnosno, godišnji obim prodaje izračunat po danu će se povećati.

Činjenica je da ove godine, za razliku od svih prethodnih, prošlost nije moguće ekstrapolirati u budućnost na normalan način. Budžete organizacija proteklih godina bilo je prilično lako predvidjeti: na primjer, prihod je bio 3 milijarde rubalja. godišnje, sledeće godine - 5 milijardi, zatim - 7 milijardi rubalja. Na osnovu ovih podataka, lako bi se moglo pretpostaviti da će sljedeća godina kompaniji donijeti 9 milijardi rubalja. prihoda. Ali ako slika izgleda malo drugačije, na primjer, prihod je 3 - 5 - 7 - 9, a zatim 6 milijardi, onda će daljnja ekstrapolacija, na primjer za dvogodišnji period, izgledati kao 9, 6, 3 milijarde rubalja, što, naravno, neće odgovarati vlasnicima preduzeća kao model. U ovom slučaju, morat ćete uzeti u obzir određeni trend s nejasnim granicama, što zauzvrat ukazuje na fundamentalnu nemogućnost korištenja tehničke analize u predviđanju i dovodi do odbijanja ekstrapolacije u budućnosti. Kao rezultat toga, dolazi do situacije da se budžetiranje ne može zasnivati ​​na principima „iz postignutog“ (što radimo još od vremena socijalizma), već se mora zasnivati ​​na „nulti“ osnovi – koristeći koncept budžetiranja zasnovanog na nuli. A sada, u krizi, ovaj princip je neophodan: moramo ponovo uzeti u obzir sve faktore i izgraditi takozvani resursni budžet.

Dakle, budžetiranje može uključivati ​​bilo koji vremenski period, a što je duži interval koji budžet pokriva, to je manje pouzdan, posebno u uslovima nestabilnosti i neizvjesnosti. U osnovi, period budžetiranja zavisi od karakteristika poslovanja, nivoa detalja indikatora i upravljačkih zadataka koji su dodeljeni menadžerima.

Na osnovu metode planiranja, budžete treba podijeliti na diskretne i tekuće. Diskretni budžet se izrađuje na godišnjem nivou, raščlanjen po kvartalima i mesecima, ali se može koristiti i metodom kontinuiranog planiranja, formiranjem tzv. rolling budžeta (kumulativnog budžeta), kada se tekućem periodu doda novi, pokrivanje podataka iz prošlih perioda i integrisanje novih promjena. Pokretni budžeti prepoznaju da planiranje nije jednokratni događaj koji se dešava jednom godišnje kada se budžet napiše, već stalan proces u kojem menadžeri moraju stalno gledati unaprijed i revidirati planove kako bi uzeli u obzir nove okolnosti.

Prema mehanizmu upotrebe razlikuju se statični, fleksibilni i specijalni budžeti.

U savremenim ekonomskim uslovima, proizvodna preduzeća sve više koriste matematičke metode finansijskog planiranja, koje pomažu u analizi uticaja promena različitih faktora na konačni finansijski rezultat preduzeća. Ovakva analiza je najvažniji način za dobijanje informacija potrebnih za privlačenje pažnje menadžmenta na različite vrste odstupanja u nivou kontrolisanih troškova i prihoda čija se vrednost razlikuje od normativne. Analiza varijanse uključuje korištenje statičnih i fleksibilnih budžeta.

Statički (fiksni) budžet (fiksni budžet, statički budžet) ostaje nepromijenjen bez obzira na obim proizvodnje ili drugi nivo ostvarene aktivnosti, tj. zasniva se samo na jednom nivou poslovne aktivnosti. U tom smislu, glavni budžet preduzeća, koji uključuje sve privatne budžete, je statičan, jer se sastavlja na osnovu određenog planiranog obima prodaje.

Izrada statičkih budžeta vrši se na osnovu standardnih pokazatelja troškova materijala, rada i drugih vrsta troškova proizvodnje koje preduzeće samostalno izračunava. Osnova za izračunavanje standarda mogu biti pokazatelji sadržani u regulatornoj, tehničkoj, tehnološkoj, projektnoj, finansijskoj i administrativnoj dokumentaciji. Prilikom planiranja standardnih indikatora koriste se različite vrste standarda ovisno o načinu njihovog izračunavanja:

osnovni standardi – utvrđuju se na osnovu podataka o visini stvarnih troškova za određeni vremenski period i odobravaju se za primjenu. Vremenom zastarevaju i zaostaju za dostignutim nivoom efikasnosti u korišćenju faktora proizvodnje. Lako ih je izračunati, ali neefikasan rad u prošlim izvještajnim periodima prenosi se u budućnost;

aktuelni standardi - izračunavaju se na osnovu trenutnih tehnoloških uslova, cena i tarifa i stalno se prilagođavaju na osnovu informacija o relevantnim promenama. Oni se mogu dobiti neophodnim prilagođavanjem osnovnih standardnih troškova;

idealni standardi - obračunati prema standardima onih elemenata troškova koji se odnose na optimalne uslove proizvodnje po najpovoljnijim cijenama. Ovaj nivo standarda se ne može dostići, što psihološki utiče na motivaciju rukovodećih kadrova. Jedan oblik idealnih standardnih troškova su „motivišući“ standardi, koji se mogu ispuniti ulaganjem razumnih dodatnih napora u normalnim uslovima proizvodnje.

Dakle, razvoj statičkog budžetskog sistema je neraskidivo povezan sa metodom obračuna troškova po standardnom trošku, kao i sa sistemom obračuna troškova po standardnom trošku, koji se zasnivaju na principu obračuna i kontrole troškova u okviru utvrđenih normi. i standardima i odstupanjima od njih.

Statički budžeti su osnova fleksibilnih budžeta. Fleksibilan budžet se izrađuje uzimajući u obzir mogućnost izmjena koje će se izvršiti u njemu zbog fluktuacija proizvodnje, prodaje i drugih parametara aktivnosti koji utiču na nivo prihoda i rashoda preduzeća. U slučaju fleksibilnog budžeta, obrazac promjena u troškovima za svaku stavku se uzima u obzir revidiranjem proračunskih pretpostavki u granicama stvarno postignutog nivoa aktivnosti. Shodno tome, fleksibilan budžet predstavlja dinamičku osnovu za poređenje stvarno ostvarenih rezultata sa planiranim.

Fleksibilno budžetiranje pravi razliku između fiksnih i varijabilnih troškova, čime se omogućava da se očekivani varijabilni (uslovno varijabilni) troškovi preračunaju u skladu sa stvarnim obimom proizvodnje ili prodaje. Statički budžet ne uključuje takva prilagođavanja. Osim toga, u statičkom budžetu se planiraju troškovi, dok se u fleksibilnom budžetu obračunavaju.

Fleksibilna proračunska formula, koja određuje ukupne budžetske troškove za bilo koji nivo proizvodne aktivnosti, može se predstaviti na sljedeći način:

Varijabilni troškovi preduzeća su troškovi čiji je iznos linearno zavisan od visine prihoda ili obima proizvodnje u rasponu mogućih vrednosti. Fiksni troškovi su troškovi koji ne zavise od prihoda ili obima proizvodnje u rasponu mogućih vrijednosti. Odgovorne službe preduzeća samostalno određuju koji se troškovi smatraju konstantnim ili varijabilnim.

Preporučljivo je proces formiranja fleksibilnog budžeta provesti sljedećim redoslijedom:

formiranje statičkog budžeta (budžeta prihoda i rashoda preduzeća);

određivanje formata fleksibilnog budžeta, uključujući statički budžet;

distribucija i odobravanje troškova preduzeća za fiksne i varijabilne;

obračun jediničnih varijabilnih troškova;

Popunjavanje fleksibilnih budžeta i analiza varijacija.

Fleksibilni alat za budžetiranje može se koristiti iu periodu prije i nakon planiranja. Prilikom planiranja, fleksibilan budžet pomaže u odabiru optimalnog obima prodaje i proizvodnje, a prilikom analize pomaže u preciznoj procjeni stvarnih rezultata.

Analiza fleksibilnog budžeta omogućava vam da dobijete informacije o odstupanju stvarnih troškova od standardnih. Ako su stvarni troškovi veći od standardnih, takvo odstupanje se smatra nepovoljnim, i obrnuto. Povoljna odstupanja su povezana sa uštedom proizvodnih resursa, nepovoljna znače prekomjerno trošenje sredstava.

Identifikovana odstupanja pomažu u određivanju oblasti efikasnosti ili neefikasnosti u aktivnostima preduzeća. Međutim, osim utvrđivanja količine odstupanja, važno je otkriti razlog ovog odstupanja, samo u tom slučaju menadžer će moći poduzeti prave radnje za rješavanje problema. Razlog za odstupanja koja nastaju može biti promjena cijene jedinice proizvodnog resursa, kao i promjena stope potrošnje resursa u fizičkom smislu po jedinici gotovog proizvoda.

Grupa posebnih budžeta je prilično raznolika, a najvažniji od njih su:

rebalans budžeta koji obezbjeđuje finansiranje aktivnosti koje nisu obuhvaćene budžetom;

Inkrementalni budžet, formiran od
jednostavna indeksacija (u procentima ili novčanoj vrijednosti) prethodnog
budžet bez revizije njegovih osnova; dodatni budžet (addition budget), koji analizira budžete prethodnih godina i prilagođava ih tekućim parametrima, kao što su inflacija, promjene osoblja i organizacione strukture; - modifikovani budžet (stretch budget) se koristi u slučajevima projektovanja prodaje na neobično visokom nivou. Rijetko se koristi za predviđanje troškova jer, u dizajnu, troškovi bi u principu trebali odgovarati normalnim nivoima prodaje;

Strateški budžet integriše elemente strateškog planiranja i budžetske kontrole i obično se izrađuje za prilično dug period, od tri do deset godina. Preporučljivo je sastaviti ga u periodima neizvjesnosti i nestabilnosti u aktivnostima preduzeća;

Operativni budžeti i budžetiranje (zasnovano na aktivnostima
budžet) podrazumevaju obračun očekivanih troškova obavljanja pojedinih funkcija i poslova. Generalno, skup različitih budžeta može formirati zasebne integralne rekonfigurabilne sisteme, od kojih svaki odgovara određenom nivou korišćenja resursa i generisanja profita.

1.3 Pristupi budžetiranju

U teoriji i praksi budžetiranja razlikuju se pristupi: “odozgo prema dolje” ili “odozdo prema gore”; kombinovano.

U pristupu odozgo prema dolje, budžet priprema jedno od odjela organizacije. Najčešće od strane odjela za planiranje. Zatim, budžet se saopštava odeljenjima preduzeća i prihvata za izvršenje. Kod budžetiranja odozdo prema gore, budžete sastavljaju menadžeri odjela u skladu sa ciljevima organizacije. Nakon toga, pojedinačni budžeti odeljenja se spajaju u ukupni budžet organizacije. Budžeti odjeljenja se analiziraju, usklađuju i odobravaju na svim nivoima upravljanja. Zatim, dogovoreni i odobreni budžet se saopštava zaposlenima na nižem nivou, gde služi kao dokument vodilja.

Popularan pristup je isticanje „scenarija“. Po njemu se sastavljaju „pesimistički budžet“, „optimistički budžet“ i „glavni budžet“. Ovi scenariji konsoliduju rezultate analize „šta bi se desilo ako“; opšti budžet je budžet kojim će organizacija raditi na početku perioda. Ako su tokom perioda stvarni rezultati niži ili veći od planiranih cifara glavnog budžeta. Tada se preduzeće prebacuje na jedan od kompajliranih scenarija.

Obećavajući pristupi budžetiranju uključuju operativno budžetiranje, budžetiranje prema učinku i kaizen budžetiranje.

U operativnom budžetiranju objekti planiranja su operacije i rad. Prilikom postavljanja operativnog budžetiranja, obrasci i stavke budžeta se projektuju ne na organizacionu upravljačku strukturu preduzeća, već na poslovni proces.

Budžet na osnovu zadatih parametara (ciljni budžet) je plan koji utvrđuje glavne pravce trošenja sredstava u skladu sa ciljevima odjeljenja. Značajne stavke troškova pažljivo se analiziraju i odobravaju.

Kaizen budžetiranje je japanski izraz koji znači pristup budžetiranju koji uključuje kontinuirano poboljšanje tokom budžetskog perioda.

Treba napomenuti da proces budžetiranja treba da bude standardizovan kroz budžetske obrasce, uputstva i procedure, koje su kodifikovane u propisima o budžetu i posebnim budžetskim propisima.

2. organizacija budžetiranja u preduzeću i postupak izrade budžeta

2.1 Glavne grupe poslova za organizovanje budžetiranja

Proces budžetiranja, u zavisnosti od organizacionih potreba, može imati različitu ulogu, pa svaka organizacija, uzimajući u obzir svoje organizacione karakteristike, koristi različite metode i procedure u rešavanju svojih zadataka.

Istraživanja su pokazala da se proces budžetiranja uspješno implementira u onim organizacijama u kojima je formiran koordinacioni centar (komitet za budžet) koji se sastoji od stručnjaka visokog nivoa koji dobro razumiju specifičnosti aktivnosti organizacije, koji su u stanju da razmišljaju o organizacionu skalu, identifikuju probleme i mogu ponuditi prihvatljiva rješenja za njih.

Organizacija upravljačkog računovodstva u sistemu budžetiranja u velikoj meri zavisi od sadržaja budžeta i redosleda njihovog formiranja. Najčešći slijed budžetiranja je:

Identifikacija segmenata aktivnosti i utvrđivanje programa djelovanja;

formiranje komercijalnog budžeta;

budžetiranje troškova proizvodnje;

formiranje budžeta za nabavke;

budžetiranje administrativnih troškova;

formiranje investicionog budžeta;

izrada prognoze (budžeta) toka gotovine (finansijskog budžeta);

formiranje prognoze dobiti i gubitka i bilansa prognoze.

Sa stanovišta organizacije računovodstva, postupci koji se koriste pri formiranju glavnog budžeta su slični onima koji se koriste kada se odražavaju stvarne transakcije, a konačni rezultat obračuna i generalizacije evidentira se u završnim finansijskim izvještajima: bilans stanja, dobit i izvještaj o gubitku, izvještaj o kapitalu i novčanim tokovima. Osnovna razlika je u tome što, prvo, iznosi budžeta odražavaju planirane aktivnosti, a ne prošle događaje, i, drugo, evidentiranje budžetskih komponenti i njihovo izvršenje se obično vrši vansistemskom metodom.

2.2 Komercijalni budžet

Komercijalni budžet koji se generiše za centar prihoda je u osnovi pripreme glavnog budžeta, jer utiče na skoro sve budžete uključene u sistem. Ovaj budžet uključuje prihode od prodaje proizvoda i usluga i poslovne troškove vezane za ovu prodaju. Budžet se formira na osnovu prognoze prodaje, koju u većini slučajeva utvrđuje menadžment kompanije, koristeći različite prognostičke procjene i opravdanja zasnovana na statističkim i analitičkim metodama. Budžet prodaje se razlikuje od odgovarajuće prognoze po tome što je prognoza pasivno predviđanje nekog nekontrolisanog rezultata, a budžet predstavlja obavezu menadžera centra odgovornosti da preduzme potrebne radnje za postizanje željenog rezultata, uključujući i obim prodaje.

Pored prodajnog budžeta, komercijalni budžet uključuje (prevoz, oglašavanje, provizije i sl.) koji se utvrđuje u zavisnosti od obima prodaje.

Fiksni troškovi su uglavnom povezani sa aktivnostima komercijalne službe kao dela administrativnog aparata preduzeća, najčešće se planiraju na osnovu odgovarajućih standardnih stopa. Troškovi organizacije prodaje obračunavaju se u odnosu na odjel, odjel, proizvod, uslugu, grupu kupaca, regiju, vremenski period, metode prodaje itd.

Standardizovane aktivnosti su repetitivne prirode i predmet su proučavanja kvantitativne analize. Ali mogu se izdvojiti pojedinačni, veoma značajni troškovi, kao što je, na primer, učešće u prodaji na terenu, za šta je potrebno sastaviti poseban budžet i klasifikovati troškove po funkciji.

2.3 Budžet troškova

Budžet za troškove proizvodnje formira se na osnovu proizvodnog programa koji se sastavlja u fizičkim mjernim jedinicama, uzimajući u obzir stepen iskorišćenosti proizvodnih kapaciteta ili uzimajući u obzir planiranu prodaju i osiguravajući potreban nivo zaliha gotovih proizvoda. proizvodi.

Količina proizvoda koju je potrebno proizvesti izračunava se uzimajući u obzir prenosne bilance gotovih proizvoda. Kod ovog načina obračuna javlja se problem procjene očekivanih stanja gotovih proizvoda u skladištu i potrebe uzimanja u obzir troškova skladištenja. Ciklična priroda potražnje, skladišni kapacitet i učestalost proizvodnje i prodaje proizvoda također se uzimaju u obzir.

Svi proizvodni odjeli pripadaju troškovnim centrima, stoga se ukupan proračun proizvodnje definira kao zbir budžeta svih proizvodnih odjeljenja uključenih u organizacionu strukturu poduzeća.

Proračun proizvodnje uključuje direktne i indirektne troškove. Sa automatizovanom proizvodnjom lakše se rešavaju problemi planiranja i kontrole direktnih troškova, jer se većina troškova može smatrati direktnim.

Budžet za indirektne režijske troškove je detaljan plan očekivanih troškova u radnji koji su neophodni da bi se osigurala implementacija proizvodnog programa. Budžet treba da istakne fiksne i varijabilne komponente ovih troškova, u zavisnosti od količine proizvedenih proizvoda. Ovo poboljšava tačnost predviđanja i analize. Budžet režijskih troškova proizvodnje može biti dio proizvodnog budžeta planiranog za odjel proizvodnje ili djelovati samostalno u obliku procjene razvijene za odjeljenja za proizvodnju usluga. Ovaj budžet treba da sadrži ne samo troškove, već i kvantitativne pokazatelje koji stimulišu kvalitet i pravovremenost pruženih usluga.

Budžet za nabavku materijalnih resursa zauzima značajno mjesto u sistemu budžetiranja, jer je povezan sa značajnim utroškom sredstava i značajno utiče na efikasnost proizvodnje, posebno u materijalno intenzivnim industrijama.

Troškovi nabavke sirovina utvrđuju se na osnovu planiranog proizvodnog programa i potrebnih materijalnih sredstava za to, uzimajući u obzir prenosne zalihe i stvaranje potrebne rezerve, uzimajući u obzir vrijeme isporuke i tehnološke karakteristike proizvodnje.

Struktura budžeta nabavke uključuje ne samo troškove nabavljenog materijala, već i troškove nabavke, koji mogu uključivati ​​troškove transporta, istovara, skladištenja i skladištenja, putne troškove, troškove posredničkih usluga u vezi sa nabavkom materijala, carine carine, bankarski kamatni kredit, kao i troškovi usluga snabdijevanja, podijeljeni na varijabilne i konstantne dijelove povezane sa obimom kupljenih resursa.

Administrativni budžet je pripremljen za funkcionalne usluge koje se odnose na administraciju. Ovi troškovi se budžetiraju na osnovu usvojenih planova i programa, uzimajući u obzir organizacionu strukturu preduzeća. Teškoća formiranja ovog budžeta je što je troškove njegovih stavki teško predvidjeti zbog njihove raznolikosti i zavisnosti od različitih faktora.

Većina administrativnih troškova ne može se standardizirati. Po potrebi rukovodioci funkcionalnih odjela određuju nosioce odgovornih za pojedine stavke troškova. Indikatore troškova administrativnog budžeta treba dopuniti drugim indikatorima koji ocjenjuju učinak svake funkcionalne jedinice uključene u administrativno odjeljenje.

Investicioni (kapitalni) budžet je jedan od najvažnijih budžeta, jer je ključ za uspešno funkcionisanje preduzeća u visokokonkurentnom okruženju efikasno sprovedena investiciona politika. Ulaganja se vrše u skladu sa dugoročnim planovima kapitalnih investicija organizacije.

Budžet za tekuće troškove i kapitalna ulaganja sastavlja se za svaki investicioni projekat za period njegove realizacije u kontekstu resursa i funkcija. Trajanje projekta može obuhvatiti više perioda operativnog budžeta.

Kapitalno budžetiranje uključuje proces odabira optimalnih, alternativnih, dugoročnih opcija i mogućnosti ulaganja. Prilikom formiranja budžeta vrše se obračuni vremenskog perioda potrebnog za vraćanje uloženih sredstava, dobiti na projektu, neto sadašnje vrijednosti novčanih tokova ostvarenih projektom, kao i izvori finansiranja kapitalnih ulaganja.

Investicije se mogu budžetirati za kategorije, razrede, potrebe, ishode i izvodljivost tokom budžetskog perioda.

2.4 Finansijski budžet

Finansijski budžet se priprema za planiranje i upravljanje finansijskim tokovima. Njegova svrha je da razvije projektovani bilans stanja koji je rezultat kako finansijskih tako i nefinansijskih operacija organizacije. Priprema se na osnovu podataka iz plana dobiti i gubitka, kapitalnog budžeta i prognoze novčanih tokova. Struktura budžeta obuhvata tri dijela: stanje gotovine na početku i na kraju obračunskog perioda, očekivana gotovinska primanja i predstojeća plaćanja. Teškoća u sastavljanju ovog budžeta je u tome što je potrebno predvideti stvarne novčane primitke od kupaca, uzeti u obzir plaćanja i odložena plaćanja dobavljačima, obračunati poreske, finansijske i druge primitke i plaćanja. Rezultat izrade ovog budžeta trebalo bi da bude identifikacija projektovanog salda gotovine.

Značaj ovog budžeta je dvojak: s jedne strane, procijenjeni saldo gotovine je neophodan element u sastavljanju prognoznog bilansa, s druge strane, on je alat za upravljanje finansijskim sredstvima, sastavni dio aktivnosti upravljanja finansijski menadžer.

Završna faza izrade budžetskog sistema je formiranje prognoze budžeta dobiti i gubitka i prognoznog bilansa osnovnih aktivnosti.

Prilikom izrade prognoze dobiti i gubitka objedinjuju se pokazatelji troškova i prihoda iz drugih budžeta: podaci o prihodima se uzimaju iz budžeta prodaje, a troškovi se preuzimaju iz odgovarajućih budžeta i grupišu po stavkama troškova ili ekonomskim elementima.

Završni korak je izrada bilansa prognoze, čije stavke treba agregirati radi bolje vidljivosti i isticanja najznačajnijih stavki za uporednu analizu.

Konsolidovani budžeti u obliku projektovanog finansijskog rezultata i projektovanog bilansa su od velikog značaja za najviše menadžere organizacije

3. Budžetska kontrola i analiza

.1 Preliminarna, tekuća i konačna budžetska kontrola

Za organizovanje stabilnog rada i daljeg razvoja postoji potreba za sprovođenjem operativne kontrole aktivnosti organizacije kao alata koji omogućava menadžmentu i zaposlenima privrednog subjekta da organizuju izvršenje budžeta u skladu sa odobrenim strateškim planovima organizacije. , kao i za otkrivanje mogućih odstupanja i prije nego što se pojave u stvarnosti.

Preliminarna kontrola se vrši prije početka radnji za realizaciju predviđenih ciljeva preduzeća. Njegov zadatak je da utvrdi da li se mogu pojaviti poteškoće koje će spriječiti realizaciju ovih planova. Ova vrsta kontrole se sprovodi tokom procesa formiranja budžeta: kada očekivani rezultati mogu biti daleko od traženih, kada se razmatraju različite opcije delovanja dok sačinjeni budžet ne ispuni utvrđene kriterijume. Prilikom preliminarne kontrole daju se procjene očekivane prodaje i proizvodnje proizvoda, te se razmatraju materijalni, radni, finansijski i investicioni resursi potrebni za to.

Prethodna kontrola troškova materijalnih sredstava vrši se prilikom utvrđivanja zahtjeva i standarda nabavljenih sirovina u pogledu kvaliteta i cijene, kao i prilikom odabira dobavljača koji obezbjeđuju ove uslove. Metode preliminarne kontrole materijalnih i proizvodnih resursa takođe uključuju obračun potrebnih rezervi sirovina, materijala, alata na nivou dovoljnom za nesmetano funkcionisanje preduzeća i koji ne dozvoljava stvaranje viška zaliha u skladištu, odnosno preusmeravanje. značajnih sredstava za njihovu nabavku i skladištenje. Kao rezultat, formira se optimalan budžet za nabavku i utrošak materijalnih i proizvodnih resursa uz minimalne troškove nabavke, skladištenja i potrošnje.

Zadatak preliminarne kontrole finansijskih sredstava je osiguranje solventnosti preduzeća, sprovođenje efikasne politike za privlačenje pozajmljenih sredstava, plasiranje slobodnih sredstava i optimizacija njihovog stanja u kasi i na tekućim računima.

Posebno je teška preliminarna kontrola predloženih investicija. To je zbog mnogih razloga:

Investicione odluke su odluke strateške prirode, pri njihovom donošenju i implementaciji potrebno je uzeti u obzir mnoge faktore, uključujući zahtjeve građanskog, poreskog i ekološkog zakonodavstva;

procjena racionalnosti ulaganja zahtijeva obaveznu upotrebu posebnih alata koji se odnose na analizu rizika;

proizvodne investicije zahtevaju značajno preusmeravanje finansijskih sredstava, što može negativno uticati na finansijski položaj preduzeća.

Prilikom preliminarne kontrole predložene investicije upoređuju se i analiziraju različite investicione odluke. Njihov izbor se vrši na osnovu korišćenja opštih sveobuhvatnih informacija, koje omogućavaju objektivnu procenu prednosti i mana svakog projekta. Tek nakon toga ulaze u investicioni budžet.

Glavno sredstvo sprovođenja preliminarne kontrole je poštovanje određenih pravila i procedura koje postoje u preduzeću prilikom formiranja budžetskog sistema.

Kao rezultat preliminarne kontrole, kvantitativni i kvalitativni pokazatelji svih budžeta treba da budu međusobno povezani, provereni u odnosu na ograničenja i optimizovani.

Široko rasprostranjena upotreba kompjuterske tehnologije omogućava da se to uradi prilično potpuno i brzo i na taj način kreira najefikasniji prediktivni model finansijskih i ekonomskih aktivnosti preduzeća.

Tekuća kontrola budžeta se vrši direktno tokom izvršenja budžeta. Njegov zadatak je da uporedi stvarne i budžetske indikatore, identifikuje odstupanja i sprovede korektivne radnje. Tekuća kontrola se zasniva na povratnim informacijama kroz računovodstveni sistem, koji po svojoj prirodi može biti kontinuiran ili periodičan.

Povratne informacije u postojećem sistemu budžetske kontrole vrše se u obliku izvještaja, čija učestalost i detaljnost izrade zavise od nivoa upravljanja za koji su namijenjeni, vrste centara odgovornosti i potreba situacijskog upravljanja. Na primjer, proizvodni i komercijalni menadžeri trebaju svakodnevne informacije. Što je menadžer udaljeniji od operativnog nivoa proizvodnje, vremenski interval između uzastopnih izvještaja može biti veći. Ukoliko se pojave ozbiljni problemi u izvršenju budžeta i uoče negativni trendovi, izrađuju se posebni izvještaji koji daju detaljne informacije o pojedinim proizvodima, programima i tržišnim sektorima, identifikuju i analiziraju odstupanja i daju preporuke. Kada se pojave neočekivane okolnosti, pripremaju se hitni izvještaji. U svakom slučaju, kriterijum vremenskog intervala izveštaja u tekućoj kontroli izvršenja budžeta treba da bude mogućnost intervencije u cilju promene nastale nepovoljne situacije.

Za tekuću kontrolu budžetiranja veoma je važno utvrditi sastav indikatora koji se mogu prilagođavati, metodologiju i redoslijed njegove implementacije. Standardne metode i metode direktnih troškova ovdje mogu biti korisne. Budžetska tekuća kontrola se može vršiti kroz zapažanja i na osnovu dokumentarnih primarnih informacija.

Kontrola kroz praćenje izvršenja budžeta vrši se kroz komunikaciju između rukovodioca ili kontrolora i svih učesnika u poslovnim aktivnostima. Ova vrsta kontrole nam omogućava da identifikujemo mnoga odstupanja koja se ne mogu uzeti u obzir i dublje analizirati njihove uzroke i krivce. Efikasniji je, što znači da je efikasniji i poželjniji za kontinuirano praćenje.

Dokumentarni i informacioni metod kontrole omogućava vam da preciznije odredite jaz između budžetskih i stvarnih pokazatelja, date procenu u skladu sa finansijskim računovodstvenim podacima i eliminišete subjektivni faktor prilikom analize uzroka i krivaca odstupanja.

Treba napomenuti da se ova dva oblika kontrole međusobno nadopunjuju i traženi su u većoj ili manjoj mjeri u zavisnosti od trenutne situacije.

Konačno, glavni zadatak i uloga tekuće budžetske kontrole je da preduzme korektivne radnje na indikatorima izvršenja budžeta prije nego što se oni finaliziraju.

Završna budžetska kontrola vrši se ili odmah po završetku aktivnosti za koju se budžet utvrđuje, ili nakon unaprijed određenog vremenskog perioda. U oba slučaja kontrola se vrši upoređivanjem stvarnih rezultata i budžetskih indikatora. Naknadna kontrola budžeta, za razliku od sadašnje, nema operativni korektivni učinak, već obavlja druge funkcije i zadatke:

Doprinosi dobivanju holističkih informacija na temelju kojih se budući budžeti prilagođavaju uzimajući u obzir ekonomske realnosti iz prošlosti;

Omogućava preciznije izračunavanje stvarnih budžetskih indikatora, uzimajući u obzir privremene faktore, koji, zauzvrat,
omogućava objektivniju evaluaciju aktivnosti menadžera i centara odgovornosti kojima upravljaju. Organizacioni oblik rezultata tekuće i naknadne kontrole su izvještaji o izvršenju budžeta, koji objedinjuju informacije o planiranju i stvarnoj implementaciji budžetskih indikatora. Takvi izvještaji treba da odražavaju tri vrste informacija: stvarne rezultate, planirane indikatore i podatke o odstupanjima između stvarnih i budžetskih pokazatelja, uz objašnjenja.

Osim osnovnih informacija, u izvještajima moraju biti istaknuti indikatori koje kontroliše rukovodilac datog centra odgovornosti i dati podaci iz prethodnih perioda i sličnih odjela radi poređenja. Izvještavanje o izvršenju budžeta može uključivati ​​dodatne pokazatelje o broju zaposlenih i broju radnih sati, stepenu iskorištenosti proizvodnih kapaciteta, promjenama u strukturi i načinu prodaje, njihovom obimu itd. Podaci u izvještajima se obično izražavaju ne samo u novčanom, već iu fizičkom, u relativnom iznosu.

Ograničen broj faktora koji igraju odlučujuću ulogu u postizanju ciljeva organizacije ili određenog centra odgovornosti treba biti pod posebnom kontrolom. Ovi ključni indikatori (najčešće ne više od pet) mogu se brzo i nepredvidivo mijenjati, što značajno utječe na poslovne rezultate, pa sistem izvještavanja treba biti strukturiran tako da im se posveti posebna pažnja.

Treba napomenuti da operativna kontrola omogućava ne samo praćenje promjena u pojedinačnim pokazateljima i unošenje promjena u realnom vremenu, već vam omogućava i praćenje čitavog skupa uzročno-posljedičnih veza koje su utjecale na određena odstupanja. Identifikovani nedostaci, generalizovani i strukturirani po grupama razloga, mogu pomoći u izbjegavanju određenih grešaka u planiranju u budućnosti.

Kontrola, s jedne strane, omogućava procjenu koliko je organizacija efikasno radila u odgovarajućem budžetskom periodu, što može biti izvor informacija, na primjer, o njenom potencijalu, efikasnosti šefova odjela, kvalitetu planiranja budžeta i investiciona atraktivnost. S druge strane, kontrolne informacije omogućavaju razumijevanje glavnih problematičnih uskih grla u proizvodnji, snabdijevanju, prodaji, finansijskom radu itd., kao i davanje podataka o potrebnim prilagodbama aktivnosti organizacije kako bi se ostvarili zacrtani ciljevi.

Dakle, operativna kontrola je veza između planiranih i stvarnih podataka, utvrđuje odstupanja planiranih i stvarnih pokazatelja i služi kao izvor za planiranje narednih perioda.

Sistem budžetiranja, zajedno sa sistemima operativnog računovodstva i kontrole izvršenja budžeta, omogućava ne samo povećanje ukupne efikasnosti organizacije, već i da njene aktivnosti budu predvidljivije i kontrolisane od strane menadžmenta.

3.2 Analiza budžeta

Upravljačko računovodstvo i kontrola uvijek prate analizu. U zavisnosti od vrste budžetske kontrole, razlikuju se tri tipa budžetske analize: prospektivna, operativna i retrospektivna.

Perspektivna (prognozna, preliminarna) analiza budžeta proučava ekonomske pojave i procese iz perspektive njihovog razvoja i upotrebe u formiranju budžeta.

Osnovni ciljevi ove analize su da se sveobuhvatno analiziraju informacije o mogućim načinima ostvarivanja navedene strategije i taktike preduzeća, da se proceni izvodljivost pojedinih odluka o formiranju budžeta i njihova usklađenost sa internom logikom razvoja poslovanja.

Na osnovu proučavanja obrazaca razvoja ekonomskih pojava i ekonomskih procesa, kao i na analizi podataka o sadašnjosti i prošlosti organizacije, preliminarna analiza nam omogućava da identifikujemo najefikasnije načine razvoja preduzeća, formirajući osnova za planiranje i kontrolu budžeta. Metode predviđanja se široko koriste u preliminarnoj analizi budžeta.

Operativna analiza budžeta koristi se direktno u izvršenju budžeta u realizaciji ekonomskih aktivnosti preduzeća. Svrha operativne analize je procjena odstupanja stvarnih pokazatelja od planiranih budžetom. Alat za postizanje ovog cilja je sveobuhvatna, brza identifikacija i mjerenje uzročno-posledičnih veza budžetskih odstupanja. U tom smislu, glavni zadaci operativne analize budžeta mogu se formulisati na sljedeći način:

Sistematska identifikacija nivoa implementacije budžetskih indikatora po centrima odgovornosti;

brzo utvrđivanje i proračun uticaja faktora koji menjaju indikatore sa datog nivoa;

sistematizacija pozitivnih i negativnih razloga odstupanja.

Efikasnost u analizi budžeta podrazumeva, pre svega, pravovremeno identifikovanje i proučavanje kratkoročnih promena u delatnosti centra odgovornosti, koje ga ili mogu odvesti iz pravca razvoja određenog budžetom, ili signalizirati pojavu dodatnih mogućnosti koje mu omogućavaju da se prebaci na efikasniji način rada. U ovom slučaju uvijek je potrebno voditi računa o vremenu tokom kojeg djeluju razlozi koji dovode do odstupanja od budžeta. U suprotnom će rezultati operativne analize biti beskorisni, jer nastaje nova ekonomska situacija sa novim uzročno-posljedičnim vezama i novim ekonomskim posljedicama.

U vezi sa ovom osobinom operativne analize, teško da se može dati nedvosmislen odgovor o učestalosti njenog sprovođenja. To zavisi od niza okolnosti: prvo, od sadržaja praćenih i analiziranih indikatora i njihovog odnosa sa procesima koji se provode, drugo, od potrebe da se predvide određene nadolazeće promene u proizvodnim procesima i njihovih ekonomskih posledica, treće, od uzimanja uzimajući u obzir faktor vremena, omogućavajući analizu i identifikaciju uzroka, razvoj i implementaciju operativnih odluka za blagovremeno regulisanje proizvodnih procesa ili budžetskih indikatora. U svakom slučaju, kriterijum za provođenje operativne analize treba da bude princip pokrivanja troškova nadolazećim koristima. Prije svega, potrebno je izvršiti brzu analizu glavnih indikatora nastalih problema u izvršenju budžeta.

Odstupanja se mogu klasifikovati:

Po prirodi uticaja na proizvodni sistem: povoljni i nepovoljni;

po strukturi: jednostavna i složena. Za jednostavna odstupanja uzrok i posljedice su nedvosmisleni, dok složena odstupanja imaju složen lanac uzročno-posljedičnih veza i nekoliko krivaca;

u vezi sa aktivnostima centra odgovornosti: zavisno od aktivnosti centra (kontrolisano) i nezavisno od aktivnosti centra (nekontrolisano);

prema stepenu uticaja na proces proizvodnje: uklonjivi i neuklonjivi;

prema stepenu personifikacije krivaca: personifikovani i bezlični;

po stepenu odraza u računovodstvu: evidentirano i neobračunato. Značajan nedostatak neobračunatih odstupanja je nemogućnost u velikom broju slučajeva da se utvrde uzroci, krivci i okolnosti njihovog nastanka, što ne omogućava uvek da se podaci dobijeni o njima efikasno koriste u upravljanju;

po stepenu važnosti za menadžment; bitno i beznačajno.

U nekim slučajevima, važnost varijanse se može izraziti u smislu troškova ili količine. Osnova za određivanje važnosti varijanse zavisi od sadržaja odabranog elementa budžeta i njegovog uticaja na donošenje odluka. Statističke metode se mogu koristiti za određivanje važnosti odstupanja. Obično je preciziran dozvoljeni opseg odstupanja i unutar kojeg su mogući različiti nivoi njihovog značaja.

Ako su odstupanja unutar prihvatljivog raspona, nisu potrebne korektivne radnje. U slučaju da odstupanje ne prelazi minimalnu granicu, ali se stalno približava graničnoj vrijednosti, potrebno je na ovo odstupanje skrenuti pažnju višeg menadžera. Njegov uzrok može biti ili neadekvatno izračunat indikator budžeta ili netačno obračunavanje troškova, što zahtijeva provjeru kontrolnih operacija.

Ako je odstupanje izvan prihvatljivih granica, potrebno je poboljšati operativnu efikasnost ili formulisati nove budžetske indikatore. Značajno odstupanje od prihvatljivih granica ukazuje na to da se koristi netačan model odlučivanja ili postavljanja ciljeva, pa je potrebno razviti adekvatniji model.

Retrospektivna analiza izvršenja budžeta vrši se na osnovu konačnih rezultata rada centara odgovornosti za period utvrđen budžetom. Retrospektivna analiza se provodi prvenstveno koristeći dokumentovane izvore informacija na osnovu računovodstvenog i statističkog izvještavanja. Ovo omogućava tipiziranje postupaka analize. Da bi se povećala efikasnost ovakve analize, široko se koriste objedinjene tehnike, uključujući matematičke i statističke metode različitih oblika i sadržaja. Računarska tehnologija omogućava značajno smanjenje vremena potrebnog za analizu, potpunije uzimanje u obzir uticaja identifikovanih faktora na rezultat proizvodnih i privrednih aktivnosti, zamjenu približnih ili pojednostavljenih proračuna preciznijim proračunima, te postavljanje i rješavanje multidimenzionalni problemi.

Osnova za određivanje ciljeva retrospektivne analize budžeta je princip proučavanja privredne aktivnosti na osnovu implementacije budžetskih indikatora. Retrospektivnom analizom treba procijeniti napetost i validnost budžetskih indikatora, utvrditi razloge odstupanja od budžetskih indikatora i ocijeniti aktivnosti rukovodilaca, strukturnih odjela i cijelog preduzeća u cjelini.

Da biste analizirali validnost generisanih budžeta, možete koristiti metode za procjenu napetosti planiranih ciljeva, budući da potonji čine osnovu planiranja budžeta. Obično se u tu svrhu koristi metoda koeficijenata za ocjenu intenziteta plana na osnovu stopa rasta u odnosu na prethodni period, metoda za procjenu intenziteta plana sa stanovišta standardne upotrebe proizvodnih resursa, metoda za procjenu intenziteta plana u odnosu na prethodni period. i metod za procjenu statističkih kriterija za kvalitet planiranja.

Tradicionalni zadatak retrospektivne analize je da identifikuje faktore odstupanja budžeta i kvantifikuje njihov uticaj. Važno je ne samo identifikovati samu činjenicu odstupanja, već i utvrditi njegove uzroke, istražiti direktne i indirektne veze, te proučiti eksplicitne i skrivene zavisnosti između analiziranih indikatora.

Zaključak

Budžetiranje je sastavni dio jedne od glavnih upravljačkih funkcija – planiranja, stoga je prisutno u svakom efikasnom sistemu upravljanja organizacijom i služi za specificiranje ciljeva planiranja.

Ovaj kurs je pomogao da se razumeju ne samo osnovni koncepti budžetiranja (ciljevi, ciljevi, vrste budžeta, faze razvoja i metode pripreme), već i organizacija budžetiranja u preduzeću, koje grupe poslova obuhvata, kako u kojim se pravcima može pratiti veza između ekonomske analize i budžetiranja.

Analizirajući teorijski dio nastavnog rada, možemo zaključiti da je suština budžetiranja izrada međusobno povezanih planova proizvodnih i finansijskih aktivnosti preduzeća i strukturnih podjela na osnovu strateških i tekućih operativnih ciljeva, praćenje realizacije ovih planova, i korišćenje korektivnih uticaja na odstupanja u parametrima njihove implementacije.

Kvalitet budžetiranja je određen strukturom budžeta. Sastav budžetskih stavki, konzistentnost budžeta među sobom, postojanje propisa koji definišu funkcije budžeta i rukovodilaca koji učestvuju u sistemu budžetiranja. Za razliku od finansijskog izvještavanja, obrasci budžeta nisu standardizovani. Njihova struktura zavisi od objekta planiranja, veličine organizacije i stepena kvalifikacije programera. Budžetski iznosi trebaju biti realni, ostvarivi i, gdje je moguće, dokumentovani.

Važan dio upravljanja budžetom je proces izvršenja budžeta, prikupljanje informacija o njihovoj realizaciji, utvrđivanje odstupanja, njihova analiza i saopštavanje odgovornim licima. Govorimo o internim izvještajima. Analiza i evaluacija izvršenja budžeta. Izvještaji o izvršenju su veza između planiranja i kontrole.

Da bi se poboljšao proces budžetiranja, korisno je standardizirati i unificirati obrasce za predstavljanje podataka planiranja i izvještavanja. Preduslov je poštovanje jedinstvene računovodstvene politike od strane svih sektora organizacije, kao i obavezno poštovanje privremenih i strukturnih budžetskih propisa i standarda „uporedivosti“ finansijskog izveštavanja.

Budžetiranje treba razmatrati u vezi sa jedinstvenom politikom limita organizacije. Odluka o visini (ograničenju) budžetskih rashoda u skladu je sa strategijom i razvojnim ciljevima organizacije. Politika limita se obično sprovodi uspostavljanjem striktnih limita u apsolutnom iznosu.

Jedan od primarnih zadataka strukturiranja budžeta je izgradnja finansijske strukture. Istovremeno, mora odgovarati strukturi poslovanja i vrstama djelatnosti građevinske organizacije, jer će to omogućiti vrednovanje rezultata aktivnosti u svakoj oblasti koja ima svoje budžete, osiguravajući njihovo efikasno upravljanje.

U tu svrhu formiraju se centri finansijske odgovornosti (FRC) iz organizacionih strukturnih podjela organizacije.

Ova podjela omogućava definisanje nadležnosti i identifikaciju strukturnih jedinica kao učesnika u budžetskom procesu, odgovornih za planiranje i implementaciju planiranih indikatora iz svoje nadležnosti.

Informacione tehnologije omogućavaju podršku procesu budžetiranja, korištenjem operativnih računovodstvenih podataka i statističkih informacija za potrebe budžetiranja, te izvođenje analize multivarijantnih scenarija. Informaciona podrška procesu budžetiranja je odgovarajuća nakon što je model budžetiranja izgrađen.

Budžetiranje omogućava da se organizacija učini „transparentnom“, a samim tim i privlačnijom za investitore, kao i da se identifikuju loša, neefikasna sredstva koja treba prodati ili efikasnije koristiti. Među takvim dobrima nije uvijek samo takozvano društveno okruženje. Mnogi proizvodni procesi, tehnologije, oprema, zgrade i konstrukcije, bez kojih je privredna aktivnost u prošlosti bila nezamisliva, danas deluju kao glavni faktor nekonkurentnosti, na primer, alatnice većine mašinogradnji. Stoga bi budžetiranje u zemlji trebalo da postane osnova za smisleno restrukturiranje organizacija i optimizaciju strukture imovine kako bi se spriječili gubici i poboljšao finansijski učinak.

Spisak korišćene literature

2. Vakhrushina M.A. Upravljačko računovodstvo: udžbenik za studente ekonomije. Specijalnosti / M.A. Vakhrushin. - 3. izd., dop. I lane - M.: Omega-L, 2004. - 576 str.

Ivashkevich V.B. Računovodstvo i upravljačko računovodstvo: Udžbenik za univerzitete. - M.: Ekonomist, 2004. - 618 str.

Gorelik O.M. Upravljačko računovodstvo i analiza: udžbenik / O.M. Gorelik, L.A. Pramonova, E.Sh. Nizamova. // - M.: KNORUS, 2009. - 256 str.

Zubareva E.N. Operativno računovodstvo i kontrola kao komponente procesa budžetiranja građevinskih organizacija / E.N. Zubareva // Ekonomska analiza: teorija i praksa 2009. br. 12.

Kaverina O.D. Upravljačko računovodstvo: sistemi, metode, procedure. - M.: Finansije i statistika, 2003. - 352 str.

Vakhorina M.V. Problemi implementacije upravljačkog računovodstva u organizacijama. / M.V. Vakhorina // “Računovođa i pravo”. 2009. br. 2.

Voloshin D.A. Sistem upravljačkog računovodstva u preduzeću; pravci poboljšanja / D.A. Voloshin // Revizijske izjave. - 2008. - br. 3. With. 51-58.

Drokin A. Model računovodstva rizika u budžetiranju. / A. Drokin // Financijske novine. Regionalno izdanje. 2009. br. 14. With.

Ermakova N.A. O računovodstvenom mehanizmu međusobno povezanih sistema tekuće i strateške upravljačke kontrole. / NA. Ermakova // Međunarodno računovodstvo. 2009. br. 2.

Zharylgasova B. Budžetiranje kao osnova informacione podrške interne ekonomske kontrole. / B. Zharylgasova, V. Savin // Financijske novine. 2009. br. 5. With. 15-17.

12. Zverev D. Budžet u korak sa krizom. / D. Zverev // Consultant. 2009. br. 1.

Kazora O.L. Metodologija za analizu i kontrolu troškova na osnovu fleksibilnih budžeta. / O.L. Kazora // Ekonomska analiza: teorija i praksa. 2009. br. 10.

Paliy V.F. Upravljačko računovodstvo. Organizacija i funkcioniranje. /V.F. Paliy // Računovodstvo. - 2007. - br. 23. - Sa. 60-65.

Paliy V.F. Upravljačko računovodstvo troškova i prihoda sa elementima finansijskog računovodstva. - M.: INFRA-M, 2009. - 279 str.

Tutoring

Trebate pomoć u proučavanju teme?

Naši stručnjaci će savjetovati ili pružiti usluge podučavanja o temama koje vas zanimaju.
Pošaljite svoju prijavu naznačivši temu upravo sada kako biste saznali o mogućnosti dobivanja konsultacija.

Kao što znate, budžetiranje je proizvodno i finansijsko planiranje preduzeća sastavljanjem ukupnog budžeta preduzeća, kao i budžeta pojedinih odeljenja radi utvrđivanja njihovih finansijskih troškova i rezultata. Svrha budžetiranja u preduzeću je da ono predstavlja osnovu za planiranje i donošenje upravljačkih odluka u preduzeću, procenu svih aspekata finansijske održivosti preduzeća, praćenje i upravljanje materijalnim i novčanim resursima preduzeća, jačanje finansijske discipline i podređivanje interesa pojedinih strukturnih jedinica interesima preduzeća u cjelini i vlasnika njegovog kapitala.

Svako preduzeće može imati svoje specifičnosti budžetiranja, zavisno od predmeta finansijskog planiranja i sistema finansijskih i nefinansijskih ciljeva. Stoga, kada se govori o svrsi budžetiranja, potrebno je imati na umu da u svakoj kompaniji, kao tehnologija upravljanja, može slijediti svoje ciljeve i koristiti svoja sredstva, svoje alate.

Budžeti se mogu izraditi i za preduzeće u cjelini i za njegove odjele.

Opšti (glavni) budžet je plan rada za preduzeće u celini, koordiniran kroz sve divizije i funkcije, kombinujući blokove pojedinačnih budžeta i karakteriše tok informacija za donošenje i praćenje upravljačkih odluka u oblasti finansijskog planiranja.

Glavni budžet se bavi budućim profitom, novčanim tokovima i pratećim planovima u kvantitativnom smislu. Glavni budžet predstavlja rezultat brojnih diskusija i odluka o budućnosti preduzeća i obezbeđuje i operativno i finansijsko upravljanje.

Proračuni koji se vrše u procesu formiranja budžeta preduzeća omogućavaju da se u potpunosti i na vrijeme utvrdi potreban iznos sredstava za realizaciju donesenih odluka, kao i izvori prijema ovih sredstava (sopstvena, kreditna, sredstva investitora itd. .).

Bilješka!

Efekat razvoja budžeta je povećanje stepena fleksibilnosti preduzeća zbog sposobnosti da se predvidi rezultati upravljačkih akcija, utvrde osnovne postavke za svako područje aktivnosti preduzeća i izračunaju različite opcije, pripremajući unapred odgovore. na moguće promjene kako u vanjskom tako i u unutrašnjem okruženju.

Osim toga, funkcije budžeta se mijenjaju u zavisnosti od faze formiranja i implementacije u kojoj se nalazi. Na početku obračunskog perioda, budžet predstavlja plan prodaje, rashoda i drugih finansijskih transakcija u narednom periodu. Na kraju, igra ulogu mjerača, koji vam omogućava da uporedite dobijene rezultate sa planiranim pokazateljima i prilagodite dalje aktivnosti.

Da biste u potpunosti razumjeli budžetiranje, potrebno je navesti funkcije koje ono obavlja:

1) analitički:

preispitivanje poslovne ideje;

·korekcija strategije;

postavljanje dodatnih ciljeva;

analiza operativnih alternativa;

2) finansijsko planiranje: tjera vas da planirate i time razmišljate o budućnosti;

3) finansijsko računovodstvo: prisiljava vas da uzmete u obzir i razmišljate o prošlim radnjama i na taj način vam pomaže da donesete ispravne odluke u budućnosti;

4) finansijska kontrola:

omogućava vam da uporedite postavljene zadatke i dobijene rezultate;

identifikuje prednosti i slabosti;

5) motivacioni:

smisleno prihvatanje plana;

jasnoća postavljanja ciljeva;

kazna za neuspjeh;

ohrabrenje za ispunjenje i preispunjenje;

6) koordinacija: koordinacija funkcionalnih blokova operativnog planiranja;

7) komunikacija:

koordinacija planova za podjele preduzeća;

pronalaženje kompromisa;

osiguranje odgovornosti izvođača.

Generalno, možemo razlikovati pet faza u postavljanju sistema budžetiranja u organizaciji (slika 1).

Cilj prve faze (formiranje finansijske strukture) je razvoj modela strukture koji omogućava uspostavljanje odgovornosti za izvršenje budžeta i kontrolu izvora prihoda i rashoda.

U drugoj fazi (kreiranje strukture budžeta) utvrđuje se opšta šema za formiranje konsolidovanog budžeta preduzeća.

Kao rezultat treće faze formira se računovodstvena i finansijska politika organizacije, odnosno pravila za vođenje i konsolidaciju računovodstva, proizvodnog i operativnog računovodstva u skladu sa ograničenjima usvojenim u pripremi i kontroli (praćenju) budžeta. implementacija.

Rice. 1. Faze uspostavljanja sistema budžetiranja

Četvrta faza ima za cilj izradu planskih propisa kojima se definišu procedure planiranja, praćenja i analize razloga za neispunjenje budžeta, kao i stalna prilagođavanja budžeta.

Peta faza (implementacija sistema budžetiranja) obuhvata rad na izradi operativnih i finansijskih budžeta za planirani period, provođenje analize scenarija, prilagođavanje sistema budžetiranja na osnovu rezultata analize njegove usklađenosti sa potrebama.

Postoje tri glavna pristupa procesu budžetiranja:

"top down";

"dole gore";

"odozdo gore/odozgo prema dolje".

Pristup odozgo prema dolje znači da više rukovodstvo provodi proces budžetiranja uz minimalno učešće menadžera odjeljenja i odjeljenja nižeg nivoa. Ovaj pristup omogućava da se u potpunosti uzmu u obzir strateški ciljevi kompanije, smanje vremenski troškovi i izbjegnu problemi povezani s koordinacijom i agregacijom pojedinačnih budžeta. Međutim, nedostatak ovog pristupa je slaba motivacija nižih i srednjih menadžera za postizanje ciljeva.

Pristup „odozdo prema gore“ koristi se u velikim preduzećima, gde šefovi odeljenja sastavljaju budžete za sekcije i odeljenja, koji se zatim sumiraju u budžete radionice, proizvodnje i fabrike, respektivno. U ovom slučaju, srednji i viši menadžeri će morati da se dogovore i koordiniraju različite budžetske indikatore. Jedan od nedostataka ovog pristupa je što su planirani pokazatelji za troškove precijenjeni, a za prihode potcijenjeni kako bi se po ispunjenju dobila nezaslužena nagrada.

Pristup odozdo prema gore/odozgo prema dolje je najizbalansiraniji i izbjegava negativne posljedice svoja dva prethodnika. U ovom pristupu, najviši menadžment daje opšte direktive u vezi sa ciljevima kompanije, a niži i srednji menadžment priprema budžet za postizanje ciljeva kompanije.

Bitan!

Budžetiranje aktivnosti preduzeća sprovodi se na osnovu sistema mera, dokumenata i uticaja upravljanja i uključuje skup međusobno povezanih planskih dokumenata, koji odražavaju planirane aktivnosti kako pojedinačnih centara finansijske odgovornosti (FRC), tako i celog preduzeća sa razuman stepen detalja indikatora; uticaji upravljanja na Centralni federalni okrug, u cilju minimiziranja odstupanja od budžeta, uzimajući u obzir promjene u vanjskom okruženju; izvještavanje Centralnog federalnog okruga, koje vam omogućava da brzo, u određenom vremenskom intervalu, analizirate i kontrolišete izvršenje budžeta po pojedinim centralnim federalnim okrugima i postizanje planiranih finansijskih rezultata preduzeća u cjelini.

Kao i svaka pojava, budžetiranje ima svoje pozitivne i negativne strane.

Prednosti budžetiranja:

· ima pozitivan uticaj na motivaciju i duh tima;

· omogućava vam da koordinirate rad preduzeća u celini;

· analiza budžeta vam omogućava da izvršite pravovremene korektivne promjene;

· omogućava vam da učite iz iskustva sastavljanja budžeta iz prošlih perioda;

· omogućava vam da poboljšate proces alokacije resursa;

· promovira komunikacijske procese;

Pomaže menadžerima nižeg nivoa da shvate svoju ulogu u organizaciji;

· Služi kao alat za poređenje postignutih i željenih rezultata.

Nedostaci budžetiranja:

· različite percepcije budžeta među različitim ljudima (na primjer, budžeti nisu uvijek u mogućnosti da pomognu u rješavanju svakodnevnih, tekućih problema, ne odražavaju uvijek uzroke događaja i odstupanja, ne uzimaju uvijek u obzir promjene uslova; osim toga, nemaju svi menadžeri dovoljnu obuku za analizu finansijskih informacija);

· složenost i visoka cijena sistema budžetiranja;

· ako se budžeti ne saopštavaju svakom zaposlenom, onda oni praktično nemaju uticaja na motivaciju i učinak, već se percipiraju isključivo kao sredstvo za procenu učinka zaposlenih i praćenje grešaka;

· budžeti zahtevaju visoku produktivnost zaposlenih; zauzvrat, zaposleni se tome suprotstavljaju, pokušavajući da minimiziraju svoj posao, što dovodi do sukoba, izaziva stanje depresije, straha, a samim tim i smanjuje radnu efikasnost;

· kontradikcija između ostvarivosti ciljeva i njihovog stimulativnog efekta: ako je previše lako postići ciljeve, onda budžet nema stimulativni efekat na povećanje produktivnosti; ako je preteško, stimulativni efekat nestaje jer niko ne veruje u mogućnost postizanja ciljeva.

Organizacija budžetiranja u preduzeću

Budžet preduzeća se uvek razvija za određeni vremenski interval, koji se naziva budžetski period. Pravilan izbor trajanja budžetskog perioda je važan faktor u efektivnosti planiranja budžeta preduzeća.

Bilješka!

Po pravilu, konsolidovani budžet organizacije se sastavlja i odobrava za čitav budžetski period (obično jednu kalendarsku godinu). To se objašnjava činjenicom da se u takvom vremenskom periodu sezonske fluktuacije tržišnih uslova izravnavaju. Indikativno, odnosno bez odobrenja kao sistema ciljeva i obaveznih standarda, neki budžetski indikatori se mogu postaviti na duži period (tri do pet godina).

U okviru budžetskog perioda, svaki budžet je raščlanjen na potperiode. Budžetiranje je proces izrade i implementacije ovog dokumenta u praktične aktivnosti preduzeća. Budžetski proces nije ograničen na fazu izrade konsolidovanog budžeta. U principu, proces je zatvorena petlja finansijskog upravljanja, uključujući tri uzastopne faze: fazu izrade i izrade konsolidovanog budžeta; odobravanje nacrta budžeta i njegovo uključivanje u strukturu naučno zasnovanog poslovnog plana organizacije; analiza izvršenja budžeta na osnovu rezultata tekuće godine (Sl. 2).

Budžetski ciklus obuhvata vremenski period od početka prve faze do završetka treće. Budžetski proces mora biti kontinuiran, odnosno završetak analize izvršenja budžeta za tekuću godinu mora se vremenski poklopiti sa izradom budžeta za narednu godinu. Dakle, analiza izvršenja budžeta je i početna i završna faza budžetskog ciklusa.

Rice. 2. Faze budžetskog procesa preduzeća

Pogledajmo detaljnije sadržaj faza.

Prva faza(faza izrade nacrta konsolidovanog budžeta) sastoji se od izrade preliminarnog nacrta budžeta za narednu plansku godinu. Posebna pažnja posvećena je ocjeni realizacije planova profita i rentabilnosti. Ova procjena se zasniva na pažljivom razvoju sastava troškova uključenih u troškove proizvodnje. U ovoj fazi se procjenjuje proizvodni program (njegovi kvalitativni i kvantitativni parametri, promjene u cjenovnoj i kreditnoj politici) i utvrđuje se novi proizvodni potencijal komercijalne organizacije na osnovu analize racionalnog korištenja sredstava, razvoja novih tehnologija. i vrste proizvoda. Sastavljeni prednacrt budžeta prilagođava se u vezi sa promjenama vanjskih i unutrašnjih uslova.

U ovoj fazi potreban je rad velikog broja uključenog običnog osoblja plansko-ekonomskih službi i strukturnih odjela koji odobravaju budžetska zaduženja: glavne proizvodne radionice, komercijalna direkcija (odjel prodaje), odjel logistike itd.

Druga faza(faza odobrenja) svodi se na izradu konačnog nacrta budžeta i njegovo uključivanje u strukturu naučno zasnovanog poslovnog plana preduzeća.

U malim preduzećima, konsolidovani budžet obično izrađuje računovodstvo, a odobrava ga predsednik organizacije.

U srednjim i velikim preduzećima odluku o odobravanju konsolidovanog budžeta mogu donijeti:

• odbor organizacije, koji uključuje više rukovodstvo;

• predsjednik organizacije (u ovom slučaju odbor organizacije je savjetodavno tijelo predsjednika)
• upravni odbor organizacije;
• skupština akcionara (upravni odbor podnosi nacrt konsolidovanog budžeta na usvajanje skupštini akcionara).

Odobreni budžet se smatra vodičem za akciju.

Treća faza— analiza izvršenja budžeta na osnovu rezultata u protekloj godini. U ovoj fazi se radi analiza finansijskog stanja preduzeća, na osnovu koje se vrše neophodna prilagođavanja taktike i strategije ekonomskog razvoja organizacije. Da bi sistem budžetiranja bio efikasan, potreban je niz obaveznih uslova bez kojih ovaj sistem jednostavno ne može da funkcioniše.

Prvo, preduzeće mora imati odgovarajuću metodološku i metodološku osnovu za izradu, kontrolu i analizu izvršenja konsolidovanog budžeta, a zaposleni u rukovodstvu moraju biti dovoljno kvalifikovani da ovu metodologiju mogu primijeniti u praksi.

Drugo, da biste izradili budžet, pratili i analizirali njegovu realizaciju, potrebne su vam odgovarajuće kvantitativne informacije o aktivnostima preduzeća, dovoljne da se zamisli njegovo stvarno finansijsko stanje, kretanje zaliha i finansijskih tokova, kao i osnovno poslovanje. Shodno tome, preduzeće mora imati sistem upravljačkog računovodstva koji evidentira činjenice ekonomske aktivnosti neophodne da bi se osigurao proces sastavljanja, praćenja i analize konsolidovanog budžeta. Sistem upravljačkog računovodstva u preduzeću čini osnovu računovodstvenog bloka (komponente) budžetskog procesa.

Treće, budžetski proces se ne odvija u „vakumu“ – on se uvek sprovodi kroz odgovarajuću organizacionu strukturu i sistem upravljanja koji postoji u preduzeću.

Koncept organizacione strukture uključuje broj i funkcije službi upravljačkog aparata, čije nadležnosti uključuju razvoj, kontrolu i analizu budžeta preduzeća; skup strukturnih jedinica koje su objekti budžetiranja, odnosno onih centara odgovornosti koji zadaju plan budžeta i koji su odgovorni za njegovu realizaciju.

Bilješka!

Sistem upravljanja budžetom je propis za interakciju službi upravljačkog aparata i strukturnih jedinica, koji u relevantnim internim propisima i uputstvima utvrđuje odgovornosti svake jedinice u svakoj fazi budžetskog procesa. Budžetski proces je kontinuiran i iterativan (redovan). Na isti način, računovodstvene informacije potrebne da bi se osigurale treba redovno, u odgovarajućem vremenskom okviru, primati od upravljačkog aparata i strukturnih odjeljenja.

S druge strane, strukturne jedinice moraju blagovremeno dobiti od rukovodstva budžetsku namjenu i usklađivanja koja su izvršena u toku budžetskog perioda. Shodno tome, najvažnija komponenta regulative budžetskog procesa je interni tok dokumenata – skup redovnih tokova informacija odjeljenja preduzeća sadržanih u relevantnim internim aktima i uputstvima u procesu izrade, praćenja i analize izvršenja konsolidovanog budžeta.

Četvrto, proces izrade, praćenja i analize izvršenja budžeta uključuje evidentiranje i obradu velikih količina informacija, što je teško uraditi ručno. U budžetskom procesu značajno se povećava stepen efikasnosti i kvaliteta računovodstveno-analitičkog rada, a smanjuje se broj grešaka pri korištenju softvera i hardvera. Softver i hardver koji koriste poslovne strukture uključene u budžetski proces čine softverski i hardverski blok sistema budžetiranja.

U budžetskom procesu možemo razlikovati:

1) analitički blok koji uključuje:

· metodologija za sastavljanje, praćenje i analizu konsolidovanog budžeta;

· metode za pojedinačne podbudžete;

2) blok treninga koji uključuje:

· Računovodstvo;

· operativno računovodstvo;

· prikupljanje informacija o stanju na tržištu;

3) organizacioni blok koji obuhvata:

· funkcije odjela;

· pravila interakcije;

· sistem interakcije;

4) softverski i hardverski blok, koji uključuje:

· tehnička sredstva;

· softver.

Sve četiri komponente budžetskog procesa su usko povezane i čine infrastrukturu sistema budžetiranja preduzeća.

Tako je, na primjer, interni tok dokumenata na spoju računovodstvenih i organizacionih blokova, budući da, s jedne strane, pokriva skup tokova informacija direktno određenih postojećim upravljačkim računovodstvenim sistemom, s druge strane, on je striktno fiksirano internim aktima u vidu niza internih propisa, a to je već dio sistema upravljanja.

zaključci

Važan faktor koji određuje efikasnost procesa budžetiranja je precizno pridržavanje hijerarhije ciljeva, zadataka, aktivnosti i budžeta koji utiču na više nivoa upravljanja. Glavni element u ovom slučaju je hijerarhija ciljeva.

Ciljevi nižeg nivoa menadžmenta moraju odgovarati ciljevima višeg nivoa menadžmenta. Ovo je jedini način na koji preduzeće može izgraditi efikasnu strategiju razvoja. Ciljni indikatori, koji su kvantitativne mjere ciljeva, također moraju biti međusobno povezani jasnim hijerarhijskim odnosom. Međutim, to ne znači da bi indikatori na svim nivoima upravljanja trebali biti isti. Vezu između indikatora treba graditi u skladu sa vezom između ekonomskih pojava koje ovi indikatori odražavaju.

Što se tiče događaja, ovdje hijerarhijski odnos može biti dva tipa. Prva vrsta aktivnosti se odvija centralno na najvišem nivou menadžmenta i utiče na niz odjela u kojima se razvijaju njihove aktivnosti, ali u skladu sa onima koje se sprovode „na vrhu“. Drugi tip se sprovodi samo na nižem nivou i povezan je sa višim nivoom upravljanja kroz budžete.

A. I. Kucherenko, vanredni profesor REA nazvana po. G. V. Plekhanova, dr. econ. nauke