Ne zadržavajući se na procesu organizovanja i izvođenja obuke, koji je u potpunosti određen od strane organizacije za obuku, razmotrićemo postojeće pristupe procenjivanju efikasnosti sprovedene obuke. Postoji nekoliko međunarodno priznatih modela [Koroleva O.B. Obuka osoblja. Evaluacija efikasnosti obuke osoblja // Metode ocjenjivanja usklađenosti (RIA standardi i kvaliteta) br. 3] - četiri nivoa Kirkpatrick; Philipsov povrat ulaganja, Tylerov objektivni pristup, Scrivensov model orijentiran na rezultate, Staflebeamov CIPP model, koji je skraćenica za procjenu konteksta, procjenu inputa, procjenu procesa i procjenu proizvoda, kao i druge modele.

Kirkpatrick model.

Od 1959. godine Kirkpatrick model se široko koristi za procjenu efikasnosti obuke, koji predviđa četiri nivoa ocjenjivanja:

Nivo 1. Reakcija – da li se obuka dopala učesnicima i zašto (češće formu upitnika koriste i učesnik obuke i njegov voditelj.

Nivo 2. Asimilacija (učenje) – šta je novo i korisno naučeno u procesu učenja.

Nivo 3. Ponašanje – šta se promijenilo u ponašanju učenika (primjena stečenih znanja i vještina).

Nivo 4. Rezultat - da li je uticao na efikasnost organizacije (smanjenje troškova, smanjenje termina, poboljšanje kvaliteta proizvoda (usluga)).

Nažalost, ovaj model ne dozvoljava da se donese informirana odluka o ulaganju prije nego što se sredstva ulože i vidi rezultat obuke. To je jedini način da se odgovori na pitanje: „Da li se obuka isplatila?“. Ako je odgovor ne, ionako je već kasno i novac je već potrošen.

Nivo 4 je od interesa, prije svega, za dioničare i menadžere, za koje je važno da sve ono što odvlači pažnju zaposlenika organizacije od obavljanja njihovih glavnih dužnosti bude opravdano. Stoga je za njih neophodna evaluacija efikasnosti obuke kako bi se odlučilo o primjerenosti ulaganja novca u ovaj događaj. Istina, puna procjena će trajati jako dugo i neće biti dovoljna za svakodnevni rad. Stoga je potrebno uspostaviti ravnotežu između redovnog rada i evaluacije efikasnosti obuke.

Philips model.

Nivo 4 Kirkpatrick modela ne daje odgovor na pitanje da li se obuka isplatila. Godine 1991., Jack Philips je dodao 5. nivo ovom sistemu pod nazivom "Return on Investment (R01)". Pitanje koje se postavlja na ovom nivou je: da li je obuka vredna novca uloženog u nju? Formula izračuna je jednostavna:

R01 = Prihodi od obuke zaposlenih/Troškovi obuke

Značajan nedostatak ove formule je teškoća u određivanju prihoda od obrazovanja, budući da ti prihodi nisu eksplicitno određeni i moraju se obračunavati na različite indirektne načine. Vrijeme proračuna za R01 je u ovom slučaju vrlo veliko.

Tyler Model

Tyler smatra da je jedan od glavnih problema u oblasti obrazovanja nejasna, nejasna definicija ciljeva obrazovnih programa. „Ciljevi“ se odnose na ciljeve učenja. Ovaj ciljani pristup je u središtu Tylerovog procesa procjene, koji se sastoji od sljedećih koraka:

• 1. Postavljanje jasnih ciljeva i zadataka.
• 2. Klasifikacija ovih ciljeva i zadataka.
• 3. Definisanje ciljeva i zadataka u smislu ponašanja.
• 4. Tražite situacije u kojima možete provjeriti kako su ciljevi postignuti.
• 5. Određivanje tehnike ocjenjivanja.
• 6. Prikupljanje podataka o efektivnosti obuke.
• 7. Poređenje podataka o efektivnosti treninga sa podacima o efektivnosti postizanja željenih ponašanja.

Razlike u podacima trebale bi dovesti do promjena u programu, nakon čega se ciklus evaluacije ponavlja.

Ovo je vrlo slično nivou 3 Kirkpatrick modela, samo mnogo detaljnije. Procjena stvarnog učenja počinje negdje između koraka 3 i 5. Pre-procjena koraka 1-3 je također poželjna. U koraku 7 možete uporediti ponašanja nakon događaja sa onima koja su planirana za postizanje treninga, a ne sa onima koja su bila prije treninga.

Međutim, bihevioralni ciljevi i zadaci u okviru ovog modela su uglavnom nepovezani sa ishodima koji utiču na efektivnost obuke u R01 (povraćaj investicije). Tyler ne govori ništa o utjecaju drugih faktora, kao što su kultura, struktura, ciljevi, itd., na obrasce ponašanja.

Scrivens model.

Scrivensov model orijentiran na rezultate zahtijeva eksternog evaluatora koji nije svjestan ciljeva i zadataka učenja. On mora odrediti vrijednost programa na osnovu ishoda učenja.

S jedne strane, ovo je zgodno, posebno kada je naglasak na efikasnosti kompanije – lakše je provjeriti efektivnost programa kada je efektivnost pojedinog zaposlenog ili efektivnost ostvarivanja ciljeva ispred tvoje oči. Ali u ovom slučaju, procjena može biti pristrasna i nedovoljno detaljna. Ovaj model, po definiciji, ne može predvideti ishode učenja niti se koristiti za izračunavanje ROI, jer nema mnogo veze sa određivanjem pravih uzroka lošeg učinka ili nepoželjnog ponašanja.

Staflebeamov model.

Staflebeam CIPP model poznat je kao sistemski model i ima četiri glavne komponente:

Kontekst – definiše cilj kojem publika teži i potrebe koje se moraju zadovoljiti.

Ulazak – identificirani su resursi, moguće alternativne strategije i najlakši način da se zadovolje identificirane potrebe.

Proces – ocjenjuje koliko se dobro provodi razvijeni plan.

Proizvod - ocjenjuju se dobijeni rezultati (da li su ciljevi ostvareni, vrši se dopuna postupka izrade plana).

Ovaj model proučava i sam proces i njegov rezultat. Međutim, procjena vjerovatnih ishoda neposredno prije treninga se ne provodi, stoga model nije prikladan za procjenu ROI bez daljeg usavršavanja.

Za razliku od modela Philips i Kirkpatrick, ovaj model zahtijeva sagledavanje efikasnosti procesa, već se radije odnosi na „validaciju“, da se ne brka sa „evaluacijom“, odnosno naglasak je na rezultatu.

Pored ovih i drugih modela, za procjenu kvaliteta obrazovanja možete koristiti indikatore koji su objavljeni i dodati u Biblioteku ključnih pokazatelja učinka na web stranici www.kpilib.ru. Na primjer: isplativost upravljanja osobljem. Ovaj indikator vam omogućava da formirate integralnu ocjenu kvaliteta rada službe za upravljanje osobljem za izvještajni period. Pokazatelj se izračunava kao omjer relativne promjene indeksa kvaliteta osoblja i relativnih promjena u ukupnim troškovima upravljanja osobljem.

Drugi indikator iz ove biblioteke je: Indeks kompetencija osoblja. Indikator je stručna procjena nivoa znanja, vještina i sposobnosti osoblja preduzeća. Ova procjena se može formirati na osnovu rezultata sertifikacije ili odmah korištenjem bilo koje dobro poznate metode od strane šefova odjela preduzeća. Mjeri se jednom godišnje.

Mjerenje efikasnosti pojedinačnih kurseva obuke samo je jedan od mogućih pristupa procjeni kvaliteta obuke u organizaciji. Najrelevantnije je kada je svrha studija razvoj "tehničkih" vještina i sposobnosti.

U pravilu, u ovom slučaju, zaposleniku je dodijeljena prilično pasivna uloga u procesu učenja - identifikovali su potrebe za obukom, odabrali opciju obuke, pohađali obuku i izmjerili rezultat.

Postoji alternativni pristup učenju i, shodno tome, mjerenju njegove efikasnosti. Ispred osobe se ocrtava kontura korporativnih standarda i ocjenjuje se ukupna usklađenost sa ovim standardima. Ovaj pristup je relevantan prvenstveno u kompanijama u kojima uspjeh zavisi od svojstava pojedinca u cjelini, a ne od posjedovanja uske funkcionalnosti. U ovom slučaju izgleda sasvim adekvatno, na primjer, odluka o izdvajanju određenog budžeta i prijenosu na svakog specijaliste punu odgovornost za pripremu i provedbu vlastitog programa obuke.

Ovaj pristup u različitim organizacijama može se implementirati na različite načine, međutim, u svakom slučaju, organizacija, i ne samo organizacija u cjelini, već i njene strukturne jedinice, posebno, prema MS ISO 9001:2008, moraju realno ocijeniti ishode učenja. Potrebu za takvom procjenom diktira nekoliko razloga, među kojima se mogu izdvojiti dva glavna:

• - potreba da se uveri da troškovi preduzeća za obuku zaposlenih nisu bili uzaludni;
• - potrebu da se uvjeri da je zaposlenik nakon obuke sposoban da obavlja svoje nove poslove prema opisu posla.

Drugim riječima, nakon obuke zaposlenih u organizaciji treba izvršiti provjeru obuke; menadžment organizacije i njeni odjeli moraju osigurati da su ispunjeni specificirani zahtjevi za obuku.

Razmotrimo ovo na primjeru TK LINKOT LLC, Jekaterinburg.

U TK LINCOT doo obuka je podijeljena na kratkoročnu (od 1 do 5 dana) i dugotrajnu (nekoliko modula od po 3 dana). U zavisnosti od oblika obuke, koriste se različite metode za procenu njene efektivnosti i efikasnosti.

Osobine organizacije procesa učenja.

U početnoj fazi, na osnovu ciljeva preduzeća i odeljenja, određuju se zadaci obuke. Kompanija preduzima sledeće korake:

• - analiza potreba za obukom;
• - definisanje ciljnih grupa;
• - planiranje programa obuke;
• - izbor nastavnih metoda;
• - analiza organizacija za obuku (treneri, nastavnici), često se raspisuje tender za korporativnu obuku;
• - obezbjeđivanje, organizacija obuke;
• - evaluacija obuke.

Zamjenik direktora za ljudske resurse kontroliše i koordinira sve faze organizacije procesa.

Evaluacija efikasnosti obuke.

Metode za mjerenje efikasnosti kratkoročne i dugotrajne obuke su različite. U prvom slučaju, procjena se zasniva na informacijama o stečenim znanjima i vještinama, praktičnoj vrijednosti ovog događaja, koje dobija od zaposlenog koji je završio obuku i neposrednog rukovodioca. Na kraju dugotrajne obuke, obavezno se vrednuje efikasnost i efektivnost zaposlenog koji je pohađao seminare, kurseve ili obuke.

Kriterijumi efikasnosti kratkotrajne obuke.

1. Zadovoljstvo obučenog radnika.

Za evaluaciju, nakon obuke, zaposleni popunjavaju posebne upitnike (upitnik za procjenu obuke) i dostavljaju ih službi za upravljanje kadrovima, koja analizira i obračunava učinak prema ovom kriteriju, identifikuje uzroke nezadovoljstva i donosi zaključke.

Upitnik za procjenu obuke (popunjava zaposlenik)

Učesnik obuke (puno ime i prezime)

Odsjek, radno mjesto Tema obuke Datum obuke

Mjesto održavanja (grad, obrazovna ustanova)

Kriterijum ocjenjivanja		Napomene
1. Usklađenost sadržaja kursa sa očekivanjima
2. Relevantnost stečenog znanja
3. Podudarnost sadržaja predmeta sa programom
4. Novina primljenih informacija
5. Jasnoća prezentiranog materijala
6. Praktična vrijednost materijala
7. Možete li dati prijedloge za poboljšanje vašeg učinka?
8. U kojoj mjeri je obuka doprinijela razvoju vještina, koje?
9. U kojoj mjeri je obuka doprinijela poboljšanju ličnih kvaliteta?
10. Zadovoljstvo primljenim materijalima
Zbir bodova
Efikasnost treninga, R s

Efikasnost obuke, zaposleni (Rs,%) se izračunava po formuli

• 2. Vaši prijedlozi za unapređenje aktivnosti (odjeljenja, pododjeljenja), uzimajući u obzir znanja stečena tokom obuke:
• 3. Ocjena kvaliteta nastave:

4. Vaše želje za unapređenjem obrazovanja:

Datum_Potpis_

2. Efikasnost predloga učenika za unapređenje svojih profesionalnih veština, povećanje efikasnosti zaposlenog, odeljenja, jedinice ili obavljanje posebnog zadatka od strane ovog zaposlenog.

Zaposleni koji je prošao obuku podnosi rukovodstvu predloge za unapređenje delatnosti (odseka, odeljenja), uzimajući u obzir stečena znanja koja se vrednuju u pogledu efikasnosti. Druga opcija: kadrovska služba zajedno sa rukovodiocem razvija poseban zadatak u skladu sa ciljevima obuke. Određuje se rok za njegovu implementaciju, a zatim se evaluiraju rezultati.

3. Zadovoljstvo lidera efektivnošću obuke.

Neposredni rukovodilac popunjava upitnik o efikasnosti obuke, ocjenjuje u bodovima. Preporučljivo je to učiniti 2-3 sedmice ili mjesec dana nakon treninga.

Sumiranje ocjene.

Zatim se vrši analiza dobijenih podataka (moguće je uporediti rezultate zadovoljstva studenata i menadžmenta) i izvode se zaključci o kvalitetu obuke. U završnoj fazi se analiziraju svi podaci i daje se konačna ocjena efikasnosti kratkoročne obuke.

Da sumiramo ocjenu zaposlenika, možete koristiti sljedeći slijed radnji:

• - vrednovati zaposlenog za svaki kriterijum;
• - izračunati efektivnost za svaki kriterijum kao procenat;
• - postaviti težinu - stepen značaja svakog indikatora za preduzeće;
• - procijeniti ukupni učinak dobijen iz proračuna za sve kriterijume, uzimajući u obzir značaj;
• - proceniti efikasnost obuke za ovog zaposlenog prema formuli:

* Troškovi obuke se procjenjuju na osnovu njene cijene, iznosa putnih troškova itd.

Stepen ukupne efektivnosti obuke utvrđuje se kao rezultat evaluacije za sve kriterijume. Primer izračunavanja efikasnosti kratkotrajne obuke dat je u tabeli. 12.

Tabela 12

Efikasnost kratkotrajne obuke_

Težina kriterijuma se određuje za svaku organizaciju pojedinačno. Zbir pondera ne smije biti veći od 1.

Kriterijumi efikasnosti dugotrajne obuke U dugotrajnoj obuci, pored navedenih kriterijuma za kratkotrajnu obuku, dodatno se koriste i sledeći.

1. Sticanje od strane učenika potrebnih znanja, vještina i kvaliteta.

Za procjenu stečenog znanja zaposlenika može se položiti ispit. Najbolje je koristiti profesionalne testove (često ih u organizacijama razvijaju linijski menadžeri ili vodeći stručnjaci u ovoj oblasti djelatnosti). Procjena vještina i kvaliteta izaziva određene poteškoće. Prvo, treba ga izvesti nakon određenog vremenskog perioda, na primjer, 1-2 mjeseca nakon treninga (u zavisnosti od pozicije i vrste obuke). Drugo, za to je potrebno planirati finansijske i vremenske resurse (to je prilično radno intenzivno). Prije evaluacije vještina i kvaliteta nakon treninga, potrebno je utvrditi stepen njihovog razvoja prije njega i uporediti rezultate. Osim toga, važno je odrediti vrijeme procjene (koliko dugo nakon obuke).

U ove svrhe može se koristiti procjena od 360 stepeni ili konvencionalne metode: studije slučaja, grupne i individualne vježbe i na kraju centar za procjenu.

2. Efikasnost službenika koji je prošao obuku.

Po ovom kriterijumu kompanija procenjuje efektivnost (efikasnost) aktivnosti zaposlenog nakon obuke, koja se izražava kao:

• - u podizanju standarda proizvodnje;
• - rast produktivnosti;
• - smanjenje vremena utrošenog na rad, projekte;
• - smanjenje finansijskih troškova (na primjer, pri radu na projektu);
• - povećanje obima prodaje (za menadžere, šefa odjela prodaje).

Novo za kompaniju je izračunavanje sljedećih indikatora za procjenu efektivnosti obuke za godinu:

1. Ukupna efikasnost obuke zaposlenih u preduzeću:

gde je K1 broj zaposlenih čija je obuka ocenjena kao efektivna, jednaka ili veća od utvrđenog standarda (utvrđena prema gore navedenim kriterijumima);

K2 - ukupan broj zaposlenih koji su prošli obuku za određeni period.

2. Efikasnost obuke zaposlenih u preduzeću:

gdje je K1 broj zaposlenih čija je obuka ocijenjena efektivnom;

3 - troškovi obuke godišnje.

U cilju uspostavljanja standarda za efektivnost obuke, indikatori su evaluirani tokom nekoliko kvartala. Važno ih je analizirati u dinamici. Indikatori ispod standarda ukazuju na potrebu analize i utvrđivanja razloga za takav učinak.

3. Za neke grupe polaznika moguće je izračunati povrat ulaganja u obuku. Za menadžere prodaje to mogu biti pokazatelji rasta profita, obima prodaje (izračunati u nedostatku promjena u vanjskom okruženju, na primjer, pojava novog konkurenta na tržištu, oštra promjena potražnje za proizvodima), koji se pripisuju troškovi obuke.

Izvještaj o procjeni ishoda učenja može uključivati: listu zaposlenih sa njihovim rasporedom obuke; kriterijumi za evaluaciju;

analiza prikupljenih podataka o procjeni i interpretacija rezultata;

analiza efikasnosti obuke, uzimajući u obzir troškove iste; zaključci i preporuke za unapređenje procesa učenja.

Pitanja za samoispitivanje

• 1. Opišite pojam "kvaliteta proizvodnje".
• 2. Opišite koncept „kvaliteta radnog života“.
• 3. Opišite pojam "kvaliteta života".
• 4. Pokažite odnos između ovih pojmova.
• 5. Definirajte povratne informacije od podređenih.
• 6. Opišite pozitivne i negativne povratne informacije, navedite uslove za njihovu primjenu.
• 7. Opišite ankete, intervjue, direktnu komunikaciju i okvir za prijedloge.
• 8. Opišite telefonsku liniju, brainstorming i sastanak za diskusiju.
• 9. Opišite Kirkpatrick i Philips modele procjene ishoda učenja.
• deset. . Opišite Scrivens i Staflebeam modele procjene ishoda učenja.

Tehnologije za procjenu efikasnosti obuke kadrova su trenutno najvažnija karika u sistemu upravljanja kadrovima. Takođe su jedna od značajnih komponenti opšte politike razvoja preduzeća.

Dodatna veza ili pouzdan alat za upravljanje?

Uprkos navedenoj činjenici, veliki broj predstavnika menadžment tima kompanija analizu efikasnosti obuke kadrova smatra dodatnom karikom u sistemu tekućih aktivnosti. Rasprostranjeno je mišljenje da vremenski i finansijski troškovi utrošeni na rješavanje pitanja vezanih za procjenu efikasnosti obuke kadrova ne donose nikakvu korist preduzeću i spadaju u neisplative metode rada.

Naravno, za takozvane jednodnevne firme, koje traže samo trenutne koristi, a ne usmerene na uspešan i dugoročan razvoj, sud o ovakvom planu je sasvim opravdan. Ali za velike kompanije koje postavljaju globalne ciljeve i odlučne su da zauzmu ključne pozicije na ključnim tržištima (i drže ih dugo), takav stav prema ovom pitanju izgleda nerazuman.

Koje su prednosti revizije?

Da bi se jasno predstavilo koje „opcije“ se pružaju preduzećima kroz ocjenu kvaliteta obuke zaposlenih, potrebno je navesti prednosti korištenja ovih tehnologija procjene. Među prednostima su:

• mogućnost da se proceni kako profesionalni razvoj zaposlenih utiče na kvalitet i dinamiku razvoja preduzeća;
• usklađivanje stepena stručne spreme zaposlenih sa najboljim domaćim i stranim formatima;
• indikatori efikasnosti obuke kadrova odgovaraju na pitanje da li je izbor organizacije za obuku napravljen ispravno (odnosno, postaje moguće procijeniti nivo rada odabranih partnera);
• osiguranje dinamičnog razvoja profesionalnih kompetencija zaposlenih;
• promovisanje kompetentne izgradnje politike u oblasti obuke i obrazovanja specijalista;
• sposobnost praćenja vještina i sposobnosti zaposlenih;
• stvaranje čvršće osnove za praćenje profesionalnog rasta stručnjaka (ili smanjenje nivoa njihovih kompetencija);
• revizija obuke kadrova kao rezultat doprinosi boljem funkcionisanju preduzeća, povećanju produktivnosti rada;
• postiže se veći ekonomski efekat aktivnosti organizacije.

Tehnologija izgradnje sistema evaluacijskih aktivnosti

U slučaju kada se menadžment kompanije odluči za implementaciju sistema za procjenu kvaliteta obuke zaposlenih, postavlja se pitanje kako najkompetentnije ocijeniti ovu aktivnost. Pravljenje ispravne kalkulacije u ovom pravcu je veoma komplikovana i dugotrajna stvar.

U cjelini, stručnjaci su skloni izdvojiti četiri glavna načina evaluacije stručnog osposobljavanja.

Prva metoda se zasniva na procjeni sposobnosti, vještina i profilnih znanja zaposlenih tokom obuke i nakon završetka ovog procesa. U sklopu druge metode analiziraju se vještine, sposobnosti i stručna znanja, kako kažu, konkretno u proizvodnim uslovima.

Treći metod se može nazvati globalnijim, jer se zasniva na praćenju uticaja obuke na pokazatelje učinka koje preduzeće ostvaruje. Četvrta metoda se može nazvati "ekonomska efikasnost", odnosno to je metoda ekonomske evaluacije.

Konkretnije, treba naglasiti da danas postoje različiti modeli za procjenu ishoda učenja. Ali skoro svaki od njih je višestepeni. To je u velikoj mjeri posljedica činjenice da su analitički procesi koji se sprovode u ovoj oblasti veoma obimni i odgovorni.

Navedimo kao primjer jedan od modela koji sadrži metode za procjenu obučenosti zaposlenih u preduzeću.

Ovaj model sadrži četiri nivoa aktivnosti koje se odnose na reviziju procjene.

Pa hajde da pogledamo prvi nivo. Može se nazvati na sljedeći način - "reakcija". Na osnovu ovog naziva jasno je da ovaj nivo analizira kako zaposleni reaguju na programe obuke. Između ostalog, ocjenjuje se stepen zadovoljstva zaposlenih aktivnostima obuke.

Kako tačno funkcioniše mehanizam evaluacije u ovom slučaju? Jedna od opcija je formiranje posebnih upitnika koji sadrže relevantna pitanja. Upitnik će pomoći u procjeni indikatora kao što su:

• postizanje ciljeva učenja;
• stepen realizacije prvobitno deklarisanog programa obuke;
• stepen objektivnosti znanja, odnosno njihove praktične korisnosti;
• pismenost, efikasnost i kvalitet nastave (procjenjuje se i dostupnost programa obuke);
• obezbjeđivanje metodoloških materijala;
• uslove u kojima se odvijaju procesi učenja.

Dakle, s prvim momentom sređeno. Na drugom nivou ocjenjuje se usvajanje znanja od strane zaposlenih. U ovoj fazi prikupljaju se informacije u vezi sa stepenom u kojem su ciljevi i zadaci obuke postignuti. Odnosno, revizori analiziraju koliko je novih znanja stečeno, koje dodatne vještine su razvijene u okviru programa obuke, da li su učesnici u procesu stekli naprednije stručne kompetencije.

Takva procjena stepena akumulacije novih znanja i vještina vrši se pomoću testova: prije početka obuke mjeri se početni nivo postojećih vještina i znanja, ista mjerenja se vrše nakon polaganja kurseva obuke. Komparativna analiza testova koje su zaposleni položili "prije" i "poslije" otkrit će stepen rasta novih kompetencija.

Usput, da biste dobili objektivniju i precizniju procjenu, možete organizirati tematsku poslovnu igru ​​ili zaposlenima dati odgovarajući praktični zadatak. Rezultati ovakvog "ispitivanja" pomoći će da se izvrši adekvatna analiza razvoja kadrova, obezbjeđenog primjenom tehnologija obuke.

Treći nivo se zove tako - "procjena ponašanja". Ovdje se utvrđuje u kojoj se mjeri informacije dobijene tokom nastave pretvaraju u praktične vještine zaposlenih, odnosno u kojoj mjeri su nova znanja primjenjiva u okviru određenog proizvodnog procesa. Drugim riječima, određuje se stepen subjektivnosti znanja, u kojoj mjeri ona imaju primijenjeni karakter. Naravno, takvu procjenu može izvršiti samo linijski rukovodilac – praćenjem rada zaposlenih koji su prošli posebne kurseve.

Postoji još jedna tehnika. To je također povezano sa anketom. Samo u ovom slučaju anketa se provodi među kolegama obučenih stručnjaka. Dobijeni rezultati se upoređuju sa onima koji su planirani da se postignu tokom realizacije programa usavršavanja.

Hajde da pogledamo četvrti nivo. Naziva se "evaluacijom ishoda". U ovoj fazi se konsoliduju sve informacije dobijene tokom analize. Ali osnova analitičkog rada u ovoj fazi je procjena koristi od obuke i povrata ulaganja usmjerenih na profesionalni razvoj zaposlenih.

Potvrđujemo dokumentima

Svaka aktivnost koja ima tačan vektor i jasan algoritam je “osuđena” na uspjeh.

Kadrovska politika nije izuzetak, posebno takva komponenta kao što je procjena kvaliteta profesionalnog razvoja specijalista.

Preduzećima za obavljanje ovakvih aktivnosti evaluacije preporučuje se da izrade i odobre poseban dokument kojim će se regulisati skup mjera za analizu kvaliteta obuke zaposlenih.

Stvorena dokumentarna baza će omogućiti da se isključe višestruke pogrešne radnje, koje često vrše preduzeća u ovoj oblasti.

I pomoći će da se pravilno strukturira politika za procjenu kvaliteta i potencijala primijenjenih programa obuke.

Dakle, za kompetentno rukovođenje ovom djelatnošću kompanije, bolje je izraditi Pravilnik o ocjeni efikasnosti obuke kadrova.

Šta bi trebalo da predstavlja? Evo ključnih komponenti ovog dokumenta:

1. Opšti postulati koji propisuju onoga ko je angažovan na poslovima ocjenjivanja efektivnosti obuke kadrova, objašnjavajući ciljeve i zadatke ocjenjivanja.
2. Postupak za procjenu efikasnosti obuke osoblja. Ovim dijelom Uredbe propisuje se tok aktivnosti koje se sprovode.
3. Analiza rezultata obuke kadrova.
4. Razvoj mjera za poboljšanje procesa učenja.

Analiza takvih društveno orijentisanih aktivnosti kao što je revizija obuke zaposlenih, koja je neophodna za unapređenje politike upravljanja kadrovima, efikasna je za sistem razvoja kadrova, a takođe je važna i za razvoj organizacije u celini, omogućava nam da napravimo sljedeću ključnu presudu. I pored negativnog stava mnogih menadžera prema ovom segmentu rada (prema ocjeni tehnologija obuke zaposlenih), on je jedno od značajnih oblasti ukupne strategije preduzeća.

Učinkovitost treninga - kako je ispravno procijeniti?

Pitanje potrebe za evaluacijom učinka učenje osoblje se aktivno preuveličava u profesionalnim krugovima trenera, konsultanata i HR menadžera. Međutim, modeli procjene su u velikoj mjeri različiti: neki od njih su usmjereni samo na kvalitativnu procjenu učinkovitosti. učenje, dio također uključuje kvantifikaciju.

Mnoge kompanije ograničavaju se na distribuciju takozvanih "listova sreće" - upitnika koji uključuju pitanja poput: da li vam se svidjela obuka, da li vam se svidio trener, kako ocjenjujete efikasnost programa učenje, šta još treninzimaželite da prođete? Jasno je da odgovori na ova pitanja ni na koji način ne poboljšavaju položaj HR menadžera, od kojih se sve više traži od menadžmenta da izvještava o efikasnosti sprovedenih aktivnosti obuke. Ali ovo je naše. U inostranstvu se već duže vrijeme uspješno koristi nekoliko modela za procjenu efikasnosti. učenje. Neki od njih su poznati u našoj zemlji, neki su za naše tržište učenje samo egzotično. I sama naša kompanija se u više navrata suočavala sa potrebom procene efikasnosti poslovnih obuka i seminara, kako za klijente, tako i za interne programe. učenje.

Postavili smo cilj da prikažemo različite modele evaluacije učinka programe obuke.

Počnimo tako što ćemo pogledati najpoznatiji model Donalda Kirkpatricka.

Godine 1959. američki istraživač Donald Kirkpatrick predložio je model na četiri nivoa za procjenu učinkovitosti. učenje, koji je postao raširen i danas je klasičan.

Razmotrimo detaljnije nivoe modela D. Kirkpatricka.

Prvi nivo - "Reakcija učesnika"

S ciljem utvrđivanja da li su učesnici uživali u obuci. Za procjenu ovog nivoa koriste se standardni upitnici. Glavne teme pitanja u upitnicima:

Korisnost stečenih znanja i vještina za pravi rad;

Interes programa;

Složenost, pristupačnost prezentacije materijala.

Ovo je nivo koji se najčešće mjeri. Mnoge ruske kompanije su već danas uvele ovu praksu. Na primjer, u našoj kompaniji koristimo upitnik koji se sastoji od sljedećih dijelova.

1. Koji dio obukuće biti najkorisnije za vaš rad?

2. Koji dio obuku bi bilo najmanje korisno za vaš rad?

3. Postoje li neke teme koje biste željeli uključiti u program obuke?

4. Koji dio obuke biste žrtvovali da biste uključili teme koje vas zanimaju?

5. Kako biste ocijenili program obuke u cjelini?

6. Kako ocjenjujete ravnotežu između pojedinih dijelova program obuke(video isječci, vježbe, igre, studije slučaja, predavanja, diskusije)?

7. Kako ocjenjujete trajanje programe obuke?

8. Da li je bilo dovoljno vremena za igre i diskusije?

2. Procjena kvaliteta ponašanja obuku, rad pre i nakon obuke (trajanje programa, broj pauza, efikasnost procene posle obuke, kvalitet procene potreba za obukom, efektivnost postavljanja ciljeva, itd.). Relevantni dio upitnika uključuje pitanja sljedećeg tipa:

1. U kojoj mjeri su vaši lični ciljevi ostvareni u program obuke?

2. Koji od vaših ličnih ciljeva nije ostvaren i zašto?

3. Kako biste ocijenili kvalitet rada nakon obuke?

4. Da li se, po Vašem mišljenju, pravi dovoljno pauza obuku, da se odmorite u procesu učenje?

5. U kojoj mjeri mislite o ciljevima obuku su postignuti?

6. Kako ocjenjujete kvalitet rada nakon obuke?

3. Evaluacija trenera i njegovih vještina (vještina prezentacije, komunikacije, povratne informacije, stil vođenja itd.):

• poznavanje predmeta;
• organizacija obuke;
• priprema za obuku;
• stil;
• odzivnost, povratna informacija;
• stvaranje povoljne klime.

4. Procjena kvaliteta organizacije obuku(smještaj, dostava, kapaciteti za obuku, kvalitet materijala i materijala za prezentaciju):

1. Kako ocjenjujete broj podijeljenih materijala?

2. Kako biste ocijenili količinu materijala za prezentaciju (video, audio, slajdovi, flipčart)?

3. Kako ocjenjujete kvalitet materijala za prezentaciju (video, audio, slajdovi, flipčart)?

4. Kako ocjenjujete smještaj učesnika?

5. Kako biste ocijenili sobu za trening?

6. Kako ocjenjujete kvalitet usluge (hrana, pauze za kafu)?

Za svako od pitanja postavlja se određena skala ocjenjivanja, na primjer, od 1 do 6 bodova, pri čemu je svaki poen popraćen verbalnim opisom.

Drugi nivo - "Učenje"

Određuje kako se znanje učesnika promijenilo kao rezultat učenje i da li su se uopšte promenile. Za procjenu ovog nivoa koriste se posebno dizajnirani testovi, upitnici i zadaci koji omogućavaju kvantitativno mjerenje napretka u kompetenciji ili motivaciji učesnika.

Također je moguće pratiti proces učenje , posebno tokom izvođenja kontrolnih vježbi ili igara uloga, ili nakon aktivnosti obuke u toku radnog procesa.

Na primjer, organizujemo centar za procjenu, koji uključuje poslovne igre koje zahtijevaju ispoljavanje određenih vještina, slučajeve, tzv. "in-basket" vježbe. Dakle, za sekretarice se izvodi vježba raščlanjivanja dokumenata i korespondencije, pripreme materijala za sastanak u određeno vrijeme i odgovaranja na pozive „teških“ klijenata.

Navedimo primjer vježbe "u korpi" za zaposlene koji su prošli obuku za upravljanje kadrovima. Vježba je zasnovana na simulacijskom testu upravljanja osobljem.

Vaš zadatak:

1. Razmotrite osobu prikazanu na fotografiji.

2. Upoznajte se sa opisom trenutnog problema koji je nastao u vezi sa ovom osobom.

3. Izaberite sa liste radnji koje smatrate najprikladnijim u ovom slučaju. Ako na listi ne pronađete dovoljan broj potrebnih radnji, onda barem morate isključiti radnje koje su potpuno neprikladne u ovoj situaciji. Za svaki slučaj ne smijete odabrati odgovor "DA" više od pet puta (i manje od tri).

Treći nivo - "Aplikacija"

Identificira da li učesnici primjenjuju ono što su naučili tokom učenje znanja i vještina na radnom mjestu? Ima li stvarnih promjena u njihovom radu? Procjena ovog nivoa se obično vrši pomoću alata razvijenih po principu 360 stepeni. Drugi način je korištenje postojećeg sistema ključnih indikatora (KPI) organizacije ili Balanced Scorecard (BSC). U slučaju obuke prodaje, možete, na primjer, uporediti broj reklamacija ili broj poslova sklopljenih prije i poslije učenje . Za procjenu promjene ponašanja osoblja na radnom mjestu koristi se poseban upitnik. Stvoren je da proučava promjenu radnog ponašanja kao rezultat aktivnosti obuke. Teme predstavljene u upitniku dotaknute su tokom učenje te su stoga direktno povezani sa njegovom djelotvornošću.

Četvrti nivo - "Rezultati"

Usmjeren je na identifikaciju promjena u pokazateljima poslovanja kompanije kao rezultat učenje. Ovaj nivo je obično najteže izmjeriti, posebno kada se uzme u obzir činjenica da i drugi faktori utiču na poslovni učinak, te je njihov utjecaj gotovo nemoguće izolirati.

Dakle, D. Kirkpatrick model, uprkos svojoj jednostavnosti i lakoći upotrebe, pati od velike količine subjektivnosti i ne daje kvantitativne pokazatelje efektivnosti. učenje.

Godine 1991. drugi Amerikanac - J. Phillips - dodao je peti nivo procjene Kirkpatrick modelu - ROI (povrat ulaganja u obuku). Njegov model je sada priznat od "American Association for Training and Development" (ASTD) i koristi se u cijelom svijetu.

Izračun ROI vam omogućava da:

Kvantifikujte poboljšanje performansi i kvaliteta rada kao rezultat učenje zaposleni;

Izrazite u novčanim izrazima vrijednost učenje;

Odredite povrat ulaganja u obrazovni Događaji;

Donosite informisane odluke o izboru programa obuke, upoređujući njihovu efikasnost.

Međutim, postupak za izračunavanje ROI je prilično naporan. Zbog poteškoća pri izračunavanju ROI-a, preporučuje se mjerenje ovog pokazatelja samo ako su ispunjeni sljedeći pokazatelji:

Dugo trajanje programa učenje;

Važnost programa učenje za postizanje korporativnih ciljeva;

Vidljivost programa (etape) učenje;

Velika ciljna publika;

Visok stepen zainteresovanosti donosioca odluka.

Formula za izračun ROI je sljedeća:

Navedimo primjer izračunavanja ROI-a za obuku o upravljanju kadrovima, koju smo proveli za rukovodioce radionica i majstore sekcija proizvodnog preduzeća. Na obuci je učestvovalo ukupno 15 ljudi.

Prihod od učenje, izraženo kao poboljšanje kvaliteta obavljanja poslova, izračunali smo kao proizvod prosječnog procenta korištenja vještina u radu i plate odgovarajućeg zaposlenog. Oni su ukupno iznosili 21.900 USD. Mjesečno. Uzimajući u obzir proceduru usklađivanja, ovaj iznos je iznosio:

21900 x (1-0,35) = 14.235 c.u.

Osim toga, kao rezultat učenje fluktuacija osoblja smanjena je za 14% i iznosila je 13%, što odgovara smanjenju troškova zapošljavanja, obuke i adaptacije za približno 23 osobe. Dakle, možete izračunati prihod od smanjenja prometa:

13% zaposlenih u kompaniji je otprilike 23 osobe;

Prosječna cijena zapošljavanja obrazovanje i adaptacija radnika su 928 c.u.

Shodno tome, prihod od smanjenja prometa iznosi 21.804 c.u.

Ukupan prihod od držanja učenje, dakle iznosio je 36 039 c.u.

Troškovi obuke za 15 zaposlenih:

Plaćanje za usluge trenera treće strane: 1700 c.u. x 2 \u003d 3400 c.u.

Najam prostorija: 1000 c.u.

Plaćanje obroka: 1800 c.u.

Plaćanje za isporuku zaposlenih: 400 c.u.

Plata učesnika (za 2 dana): 3000 c.u.

Plata koordinatora (za vrijeme pripreme i izvođenja obuke): 120 c.u.

Ukupno: 9720 k.u.

Indikator ROI za sprovedenu obuku o upravljanju kadrovima je jednak:

Zanimljivo je pitanje koji indikator R0I treba smatrati prihvatljivim. Sam Phillips tvrdi da ova brojka može premašiti 800%. Štaviše, uprava Tennessee Valleya, koju je nagradila ASTD, izračunala je prosječan ROI od 1000%. Jedan od izlaza u ovoj situaciji može biti poređenje dobijene vrijednosti ROI sa istim indikatorom za finansijske projekte, kao i poređenje dinamike ROI učenje u raznim vremenskim periodima. Tako je pokazatelj R0I koji smo izračunali značajno premašio sličan indikator za druge investicione projekte preduzeća, što još jednom dokazuje efikasnost ulaganja u kadrove.

Pored izračunavanja ROI, često se izračunava period povrata, koji odražava vrijeme potrebno da se isplati ulaganje u obuku. Period povrata je obrnut od ROI.

Postoji još jedan model evaluacije učenje, praktično nepoznata u Rusiji, je Bloomova taksonomija.Sastoji se od tri dijela – preklapajućih područja, koja se često nazivaju ZUN (znanje, stavovi, vještine).

Kognitivna sfera (znanje)

1. Pozovite informacije

2. Razumijevanje

3. Upotreba u praksi

4. Analiza informacija (strukture/elementi)

5. Sinteza (kreiranje / konstrukcija)

6. Evaluacija (poređenje)

Emocionalna sfera (stavovi)

1. Percepcija (svjesnost)

2. Odgovor (reakcija)

3. Vrednovanje (razumijevanje i djelovanje)

4. Artikulacija (kombinacija, integracija sličnih vještina)

5. Asimilacija sistema vrijednosti (prilagođavanje ponašanja)

Psihomotorička sfera (vještine)

1. Imitacija (kopija)

2. Menadžment (sljedeći uputstva)

3. Razvoj tačnosti, jasnoće

4. Organizacija ličnog sistema vrijednosti

5. Naturalizacija (dovođenje do automatizma, stručno znanje)

Svaka od tri sfere zasnovana je na premisi da su sve kategorije unutar svake sfere raspoređene po strogo definisanom redosledu rastuće složenosti. Ove kategorije su uzastopni nivoi razvoja zaposlenih u procesu učenje. Općenito, u praktičnom smislu, model je sličan modelu D. Kirkpatricka. Takođe zahteva posebna pitanja, testove ili vežbe za svaku od komponenti, ali ne pruža finansijsku procenu efikasnosti. učenje.

Dakle, da se proceni efikasnost učenje Mogu se koristiti različiti modeli, svaki sa svojim prednostima i nedostacima. Izbor određenog modela u potpunosti ovisi o ciljevima koje si postavlja stručnjak uključen u procjenu. Model D. Kirkpatricka vam omogućava da brzo dobijete vizuelnu predstavu o efikasnosti aktivnosti obuke. Bloomov model taksonomije omogućava detaljniju procjenu učinka kao i izbor određene strategije. učenje zaposlenih. Model J. Philipsa je usmjeren na procjenu finansijske strane učenje, naime, efektivnost ulaganja u kadrove. Dakle, danas, čini nam se, nije problem potreba za procjenom djelotvornosti učenje ili njegovog odsustva, već u izboru njegovog specifičnog algoritma.

MINISTARSTVO PROSVETE I NAUKE RUJSKE FEDERACIJE

Federalna državna budžetska obrazovna ustanova

visoko stručno obrazovanje

"Kubanski državni univerzitet"

(FGBOU VPO KubGU)

Katedra za upravljanje kadrovima i organizacionu psihologiju

Rad na kursu

SAVREMENE METODE OBUKE OSOBLJA I OCJENA NJIHOVE EFIKASNOSTI

Radove je izvela __________________________ Bashkirtseva Yulia Valerievna

(Potpis, datum)

Fakultet za menadžment i psihologiju, 2. godina

Smjer 080400.62 - Menadžment osoblja

Naučni savjetnik ___________________________________ V.A. Pavlenko

(Potpis, datum)

Krasnodar 2013

UVOD

Trenutno se poslovanje ubrzano razvija, a konkurencija raste. Zadatak svake kompanije nije samo opstanak, već i očuvanje konkurentnosti. Uspeh preduzeća direktno zavisi od efikasnosti njegovih zaposlenih. Stoga je problem obuke osoblja aktuelan za mnoge kompanije.

I eksterni uslovi (ekonomska politika države, zakonodavstvo i poreski sistem, pojava novih konkurenata itd.) i unutrašnji uslovi funkcionisanja organizacije (restrukturiranje preduzeća, tehnološke promene, otvaranje novih radnih mesta i sl.) se veoma menjaju. brzo, što većinu ruskih organizacija stavlja pred potrebu pripreme kadrova za današnje i sutrašnje promjene.

Ostvarivanje dugoročnih i kratkoročnih ciljeva, potreba za poboljšanjem konkurentnosti i organizacione promjene zahtijevaju oslanjanje na dobro planiran i dobro organiziran rad na obuci osoblja. Osim toga, obuka je osmišljena tako da poveća nivo radne motivacije, posvećenosti osoblja svojoj organizaciji i uključenosti u njene poslove.

Uprkos teškoj finansijskoj situaciji mnogih ruskih organizacija tokom tranzicije na rad u tržišnom okruženju, troškovi vezani za obuku osoblja počinju se smatrati prioritetnim i neophodnim. Sve više organizacija sprovodi opsežnu obuku kadrova različitih nivoa, shvatajući da će upravo obučeni, visokokvalifikovani kadrovi biti odlučujući faktor u opstanku i razvoju preduzeća.

Svrha nastavnog rada je analiza savremenih metoda obuke kadrova i načina procjene njihove efikasnosti.

Predmet istraživanja je obuka kadrova.

Predmet istraživanja su metode obuke kadrova i evaluacija njihove efikasnosti.

Zadaci:

• identificirati pozitivne i negativne aspekte obuke osoblja;
• razmotriti metode obuke kadrova i njihovu klasifikaciju na tradicionalne i aktivne;
• proučavanje savremenih metoda obuke kadrova;
• identificirati prednosti aktivnih metoda u odnosu na tradicionalne;
• identifikovati savremene probleme u obuci osoblja;
• metode proučavanja za procjenu učinkovitosti obuke;
• uzeti u obzir faktore efikasnosti obuke.

1 Teorijske osnove obuke kadrova

1.1 Obuka osoblja, beneficije i troškovi

Obuka kadrova je proces razvoja stručnih znanja, vještina i sposobnosti zaposlenih, uzimajući u obzir ciljeve i potrebe organizacije u cjelini ili njenih relevantnih odjela.

U pravilu postoje tri vrste obuke osoblja:

1. Obuka kadrova je sistematska i organizovana obuka i oslobađanje kvalifikovanog kadra za sve oblasti ljudske delatnosti, koji poseduje skup posebnih znanja, veština i metoda obuke.
2. Profesionalni razvoj kadrova - obuka kadrova u cilju unapređenja znanja, vještina i načina komunikacije u vezi sa porastom zahtjeva za profesijom ili napredovanjem.
3. Prekvalifikacija kadrova - obuka kadrova u cilju ovladavanja novim znanjima, vještinama i metodama komunikacije u vezi sa ovladavanjem novom profesijom ili promjenom zahtjeva za sadržajem i rezultatima rada.

Da bi najviši menadžment bio spreman da učenje učini glavnim prioritetom, učenje mora biti korisno i za cijelu organizaciju i za pojedince. Stav najvišeg menadžmenta prema obuci osoblja u velikoj je mjeri vezan za razumijevanje koje koristi organizacija dobija kao rezultat i koje troškove ima prilikom obuke različitih kategorija zaposlenih.

Koristi koje organizacija dobija kao rezultat obuke osoblja izražene su na sledeći način:

1. Obuka zaposlenih omogućava organizaciji da uspešnije rešava probleme vezane za nova područja delatnosti i održava potreban nivo konkurentnosti (poboljšanje kvaliteta i produktivnosti (efikasnosti) rada osoblja, smanjenje troškova i smanjenje troškova, smanjenje povreda i sl.).
2. Povećanje posvećenosti osoblja svojoj organizaciji, smanjenje fluktuacije osoblja.
3. Povećanje sposobnosti osoblja da se prilagodi promenljivim socio-ekonomskim uslovima i zahtevima tržišta. Na taj način organizacija povećava vrijednost ljudskih resursa kojima raspolaže.
4. Obuka vam omogućava da održite i širite među zaposlenicima osnovne vrijednosti i prioritete organizacijske kulture, promovirate nove pristupe i norme ponašanja osmišljene da podrže organizacijsku strategiju.

Za zaposlenog, prednosti obuke su sledeće:

1. Veće zadovoljstvo poslom.
2. Rast samopoštovanja.
3. Rast kvalifikacija, kompetencija.
4. Proširivanje izgleda za karijeru kako unutar tako i izvan organizacije.

Obuka osoblja se ne odnosi samo na beneficije. To također povlači određene troškove. Među troškovima vezanim za obuku zaposlenih mogu se razlikovati direktni i indirektni troškovi. Direktni troškovi mogu uključivati:

• troškovi plaćanja nastavnika i pomoćnog osoblja;
• troškovi edukativnih materijala;
• troškovi zakupa prostorija.

Indirektni troškovi mogu uključivati:

• troškovi povezani s potrebom oslobađanja zaposlenih s posla za vrijeme njihovog učešća u programu obuke (u pravilu, uz očuvanje plata);
• dodatno opterećenje za ostale zaposlene koji moraju da rade za odsutne kolege.

Organizacija ima posebno značajne materijalne troškove kada plaća dugotrajnu (od nekoliko mjeseci do nekoliko godina) obuku svojih zaposlenih sa pauzom od glavnog posla. Ponekad je prilično teško reći koji su troškovi – direktni ili indirektni – osjetljiviji za organizaciju.

1.2 Metode obuke osoblja i njihova klasifikacija

Nastavne metode su metode međusobno povezanih aktivnosti nastavnika i učenika u cilju postizanja obrazovnih ciljeva. Metode nastave zavise od njenih ciljeva i prirode interakcije subjekata.

Cijeli niz metoda obuke kadrova može se podijeliti u dvije vrste - tradicionalne i aktivne. Tradicionalne metode su dominantne u prenošenju i konsolidaciji znanja. Ove nastavne metode i danas ostaju dominantne, što dokazuje njihovu prilično visoku efikasnost, ali imaju i niz nedostataka: ne dozvoljavaju uzimanje u obzir različitih nivoa znanja, ne podrazumijevaju povratnu informaciju koja pokazuje stepen usvajanja gradiva.

Na tradicionalne metodeobuka osoblja uključuje:

• predavanja;
• seminari;
• edukativnih filmova i videa.

Predavanje (lat. lectio - čitanje) - usmeno sistematično i dosledno izlaganje materijala o bilo kom problemu, metodu, temi itd. Predavanje je tradicionalna i jedna od najstarijih metoda stručnog usavršavanja. Prilikom korištenja nastavne metode prezentovanja materijala, nastavnik usmeno prenosi informaciju grupi, čija veličina može varirati od nekoliko ljudi do nekoliko stotina, pa čak i hiljada ljudi. Istovremeno, nastavnik može koristiti i vizuelna nastavna sredstva, koristeći tablu, postere, dijaprojekcije i video zapise.

Prednosti prezentacije materijala predavanja:

• predavač u potpunosti planira i kontroliše tok časa;
• mogućnost dosezanja velike publike;
• relativno niski finansijski troškovi po studentu (naročito kod velikog broja studenata).

Nedostaci predavanja prezentacije gradiva:

• visoki zahtjevi za vještinom predavača, neophodnim za kvalitetan prenos znanja;
• niska aktivnost učenika, nemogućnost dobijanja povratnih informacija smanjuju efikasnost savladavanja nastavnog materijala;
• nemogućnost uzimanja u obzir razlika u obrazovnom nivou i profesionalnom iskustvu učenika.

Seminar (od latinskog seminarium - rasadnik, staklenik) - oblik treninga i praktičnih vježbi koje uključuju dosta aktivnosti učesnika i koriste se za zajednički razgovor o problemu, razvijanje zajedničkih rješenja ili traženje novih ideja.

Najpoznatiji i najpopularniji su seminari posvećeni razvoju korporativne kulture, strateške sesije i brainstorming. Na primjer, sa pozvanim stručnjacima možete razgovarati o specifičnim problemima koji se javljaju u kompanijama - problemima naplate dugova, optimizacije toka dokumenata, upravljačkog računovodstva. Seminar se po pravilu završava nastavnom prezentacijom nekog logički završenog dijela gradiva, teme.

Svrha seminara je provjeriti asimilaciju gradiva predavanja i pomoći slušaocima da bolje razumiju sadržaj teme koja se proučava.

Prednosti seminara:

• omogućavaju vam da kontrolišete stepen razumevanja obrađenog materijala od strane učenika;
• pomoći studentima da bolje razumiju neshvaćeno na predavanju ili prilikom čitanja dodatno preporučene literature;
• omogućiti nastavniku da uspostavi jače veze između materijala koji su studenti dobili na predavanju i znanja i iskustva koje trenutno imaju.

Nedostaci seminara:

• seminari se, za razliku od predavanja, održavaju u relativno malim grupama od 8-25 ljudi;
• Vođa seminara treba da bude iskusna i društvena osoba.

Edukativni filmovi i videi za sistem poslovnog obrazovanja su relativno nova pojava. Tržište filmskih i video filmova za poslovno obrazovanje još je u povojima, iako su organizacije iz različitih dijelova Ruske Federacije i drugih zemalja ZND-a već korisnici video kurseva. Na primjer, edukativni videozapisi serije "Efektivno upravljanje ruskim kompanijama" preporučuju se za korištenje u okviru Predsjedničkog programa za obuku menadžmenta. Ova serija uključuje sljedeće filmove: "Razvoj razvojne strategije", "Uspješne organizacijske promjene", "Organizacija direktne prodaje", "Uspješno pregovaranje". Svaki trening video opisuje specifičnu problematičnu situaciju koja se razvila u jednom od ruskih preduzeća.

Svaki video kurs uključuje video-snimku za obuku, priručnik na temu kursa i metodički vodič za nastavnike o izvođenju nastave. Nastavni materijali mogu sadržavati preporučene vježbe, igre uloga, tekstove za obuku, dijaloge, teme za diskusiju, naglašavajući glavne nastavne tačke, čak i opcije obuke raščlanjene prema vremenu.

Prednosti video treninga:

• povezanost sa praksom: radnje su zasnovane na stvarnim događajima koji su se odigrali na određenim radnim mestima;
• jasnoća i pristupačnost prezentacije materijala;
• mogućnost samostalnog učenja i ponavljanja;
• mogućnost višestruke upotrebe u grupnoj nastavi i individualno;
• jednostavnost upotrebe: trening se može obaviti pogodnim tempom, na pogodnom mjestu, u pogodno vrijeme, koje je psihološki ugodno za većinu;
• ne zahteva velike izdatke.

Nedostaci video treninga:

• svako gledanje čini učesnike pasivnim;
• filmovi i video zapisi ne dozvoljavaju uzimanje u obzir individualnih razlika u obrazovnom nivou i profesionalnom iskustvu učenika;
• u nedostatku eksterne kontrole, kada niko ne tera zaposlenog da „raste i napreduje“, problem unutrašnje motivacije postaje prilično akutan;
• prilikom gledanja video zapisa isključuje se tako snažan faktor uticaja na učenike kao što je ličnost nastavnika.

1 .3 Aktivne metode učenja

Sve veći protok informacija u naše vrijeme zahtijeva nove oblike obrazovanja koji bi omogućili da se prilično velika količina znanja prenese na učenike u prilično kratkom vremenu, omogućila bi da se osigura visok nivo prisvajanja učenika proučeno gradivo i konsolidovati ga u praksi. Poslovna edukacija podrazumijeva praktičnu upotrebu znanja i vještina koje studenti dobijaju u procesu učenja. Poznavanje menadžmenta u teoriji i sposobnost upravljanja u praksi su potpuno različite stvari. Stoga se menadžment mora poučavati drugačije od tradicionalnih disciplina. Aktivne metode nastave veliku pažnju posvećuju praktičnom razvoju znanja, vještina i sposobnosti koje se prenose na učenike.

Metode aktivnog učenja su nastavne metode koje imaju za cilj razvijanje samostalnog kreativnog mišljenja učenika i sposobnosti kompetentnog rješavanja nestandardnih profesionalnih zadataka. Svrha obuke nije samo osposobljavanje učenika znanjem, vještinama i sposobnostima za rješavanje profesionalnih problema, već i razvijanje sposobnosti mišljenja, kulture mentalnog stvaralačkog djelovanja. Ove metode karakterizira aktivna saznajna aktivnost studenata, bliska povezanost teorije i prakse, usmjerenost na ovladavanje dijalektičkom metodom analize i rješavanja složenih problema, razvijena refleksija, atmosfera saradnje i sukreacije, te pomoć u ovladavanju produktivan stil razmišljanja i aktivnosti.

Opšti trend koji danas treba istaći kada je u pitanju obuka osoblja je sve veći naglasak na korišćenju aktivnih metoda učenja i na razvoju veština timskog rada kod polaznika tokom obuke. Ovo pruža niz pogodnosti:

1. Olakšava percepciju novog materijala. Nastavni oblik izlaganja materijala za većinu odraslih koji su odavno završili studije je pretežak, jer zahtijeva visoku koncentraciju pažnje, dobro pamćenje i, moguće, već izgubljene vještine učenja.
2. Iskustvo slušalaca se više koristi. U toku nastave prolazi kroz značajno preispitivanje i racionalizaciju. Slušaoci se međusobno obogaćuju. To vam omogućava da, s jedne strane, revidirate vlastito iskustvo, utvrdite šta u njemu „radi“, a šta je štetno ili neefikasno, as druge strane, da se upoznate sa iskustvom svojih drugova, pozajmite novo tehnike i pristupi rješavanju najčešćih u radu slušalaca zadataka.
3. Dokazivanjem ili potkrepljivanjem određenih pristupa rješavanju problema učenici stiču nova znanja i nove pristupe rješavanju ovih problema. Prilikom upotrebe aktivnih metoda učenja, po pravilu, nije nastavnik taj koji dokazuje učenicima „ispravnost“ određenih pristupa, postupaka, već, naprotiv, učenici u grupnim diskusijama moraju samostalno potkrepiti ono što je dato. njima u gotovom obliku u obliku predavanja izlaganja gradiva.
4. Učenici dobijaju priliku da jasnije sagledaju obrasce efektivnog i neefikasnog ponašanja i dovedu ih u vezu sa onim obrascima ponašanja koje su navikli da demonstriraju u svom radu.

Uspješno postizanje ciljeva učenja u velikoj je mjeri povezano sa psihološkom atmosferom koja se razvija tokom studiranja. Maksimalni povrat od nastave može se postići samo kada se u učionici razvije prijateljska atmosfera, koja povećava uključenost učesnika u proces učenja, podstiče interesovanje učenika za proces učenja i podstiče ih na kreativnost i inicijativu.

U obezbjeđivanju povoljne psihološke klime pogodne za postizanje ciljeva učenja i visokog stepena usvajanja nastavnog materijala, uloga nastavnika je posebno velika. Nivo saradnje nastavnika i učenika i emocionalna klima tokom nastave u velikoj meri zavise od ličnih kvaliteta nastavnika, njegovog iskustva i sposobnosti da pravilno gradi rad u učionici. Tokom nastave važno je osigurati visok nivo interakcije i dobre volje u odnosima između polaznika.

Trenutno su najčešće sljedeće metode aktivnog učenja:

• treninzi;
• programirano učenje;
• kompjuterska obuka;
• Poslovne igre i igre uloga;
• modeliranje ponašanja;
• analiza praktičnih situacija;
• korpa metoda.

Treninzi

Obuka se podrazumijeva kao takva obuka u kojoj se teorijski blokovi materijala minimiziraju, a glavna pažnja se poklanja praktičnom razvoju vještina i sposobnosti. U toku življenja ili modeliranja posebno zadatih situacija, studenti dobijaju priliku da razviju i konsoliduju potrebne vještine, nauče nova ponašanja, promijene stav prema vlastitom iskustvu i pristupima koji su se ranije koristili u radu. U treninzima se najčešće koriste različite metode i tehnike aktivnog učenja: poslovne, igre uloga i simulacije, analiza konkretnih situacija i grupne diskusije.

Trening je metoda koja je u stanju najbrže odgovoriti na sve vanjske i unutrašnje promjene. Omogućava intenzivnije i interaktivnije učenje, a uz to je fokusiran prvenstveno na sticanje praktičnih vještina potrebnih u svakodnevnom radu, na razmjenu iskustava između učenika, što omogućava da dobijete rezultat velike praktične vrijednosti, a štedi vrijeme i resurse. zaposlenima i organizacijama općenito.

Obuka je veoma efikasan metod obuke osoblja ako je njena osnovna svrha sticanje specifičnih vještina ili sposobnosti neophodnih za obavljanje radnih funkcija ili njihovo razvijanje.

Nesumnjiva prednost obuke je što povećava motivaciju osoblja. Tokom obuke se ne odvija samo prenošenje znanja, što je svakako veoma važno, već i određeni emotivni naboj ljudi. Budi, aktuelizuje potrebu za primenom novih znanja u praksi, tj. podsticaji za aktivnost značajno rastu. Obično, nakon dobro sprovedene obuke u trajanju od 3-4 mjeseca, zaposleni su u stanju emocionalnog uzleta. S tim u vezi, poželjno je izraditi program obuke na način da se obuka u prosjeku odvija otprilike jednom kvartalno.

Danas nema sumnje da kvalitetna obuka, razvijena uzimajući u obzir potrebe organizacije, može dati značajne rezultate. Međutim, u očekivanju stvarnih promjena u ponašanju zaposlenih, potrebno je shvatiti da se vještina formira nakon najmanje 21 ponavljanja i održava se redovnim vježbanjem. Osim toga, postoji niz razloga koji sprečavaju konsolidaciju vještina treninga:

• nedostatak samodiscipline za razvijanje i učvršćivanje vještina (sposobnosti) stečenih tokom obuke;
• želja da se sve uradi odjednom brzo i ispravno;
• psihološka nelagoda zbog činjenice da ne ide sve;
• poteškoće u analizi vlastitog raspoloženja i ponašanja.

Tako se gubi do 80% znanja stečenog tokom obuke. S tim u vezi, veoma je važno pružiti podršku za promjene nakon završetka obuke – post-trening podršku za osoblje.

Posttrening podrška - čitav niz aktivnosti i časova, sa aktuelizacijom tema proteklog treninga, koji ima za cilj održavanje, konsolidaciju i jačanje efekata treninga.

Prednosti obuke:

• koncentracija pažnje učesnika;
• visok nivo asimilacije informacija i intenzitet misaonih procesa;
• mogućnost stjecanja praktičnih vještina;
• jačanje motivacije zaposlenih u kompaniji;
• razmjena ličnog iskustva;
• timski rad.

Obuka takođe ima niz nedostataka:

• kratkoročni efekat bilo koje obuke (3-4 mjeseca);
• efekat treninga je uglavnom emocionalan i leži u primeni ove veštine.

Programirana i kompjuterska obuka

Uz programirano učenje, informacije se prikazuju u malim blokovima u štampanom obliku ili na monitoru kompjutera. Nakon čitanja svakog bloka materijala, student mora odgovoriti na pitanja osmišljena da procijene dubinu razumijevanja i stepen asimilacije materijala koji se proučava. Nakon svakog odgovora učenici imaju priliku dobiti povratnu informaciju koja pokazuje njegovu tačnost. Glavna prednost programiranog učenja je u tome što omogućava učeniku da se kreće vlastitim tempom, kada se prijelaz na sljedeći blok informacija događa tek nakon što se prethodni savlada.

Mogućnosti računarske tehnologije omogućavaju studentima da počnu izučavanje predmeta (teme) sa nivoa koji odgovara njihovom trenutnom nivou znanja, iskustvu i sposobnostima, te da napreduju svojim tempom koji im odgovara. Ukoliko je potrebno, učenik se može vratiti i ponoviti temu. Program može sadržavati sistem srednjih testnih zadataka i završnih testova za dijelove i predmet u cjelini.

Interaktivni multimedijalni programi na CD-u kombinuju prednosti programiranog učenja sa najbogatijim mogućnostima kompjuterske tehnologije. Studentima se mogu predstaviti radne situacije koje se moraju razraditi tokom kursa (na primjer, neispravan motor koji treba popraviti, ili požar u skladištu hemikalija). Nakon odabira bilo kojeg odgovora iz dostupnih alternativa ili određene radnje, posljedice ove akcije se pojavljuju na monitoru računara u vidu vizuelnih i zvučnih efekata.

Prednosti programirane i kompjuterske obuke:

• omogućava učeniku da se kreće sopstvenim tempom, pogodnim za njega, kada se prelazak na sledeći blok informacija dešava tek nakon što je prethodni savladan;
• visoka strukturiranost nastavnog materijala, što olakšava asimilaciju i pruža više mogućnosti za uspostavljanje veza sa postojećim znanjem.

Glavni nedostatak je što su troškovi razvoja takvih programa prilično visoki.

poslovne igre

Poslovne igre su takav oblik učenja kada se razvoj obrazovnih tema odvija na osnovu situacija i materijala koji simuliraju određene aspekte profesionalne aktivnosti učenika. Poslovna igra pretpostavlja postojanje određenog scenarija, pravila rada i uvodnih informacija koje određuju tok sadržaja igre.

Igra prolazi kroz tri faze: pripremu, neposredno izvođenje i analizu igre, te sumiranje. Zadaci koje nastavnik rješava mijenjaju se u različitim fazama igre. Tokom pripreme poslovne igre, njene glavne funkcije su upoznavanje slušalaca sa igrom, a pojedinačnih slušalaca sa ulogom koju će igrati. Tokom same igre, glavne funkcije nastavnika su: praćenje toka igre, održavanje kreativnog, takmičarskog okruženja i obezbjeđivanje visoke uključenosti učenika u rad. Analiza igre je opšta ocjena obavljenog posla, te procjena radnji tima ili pojedinačnih učesnika u igri.

Ako je moguće, svi slušaoci treba da učestvuju u raspravi o rezultatima igre. Nastavnik treba da obezbedi da se diskusija vodi u prijateljskom i konstruktivnom stilu, izbegavajući opšte ocene („normalno“, „loše“ itd.), nejasnoće („Nisu se trudili“, „Trebalo je bolje“) i preteranom kritičnošću.

Analizu igre je bolje započeti njenom evaluacijom od strane učesnika i završiti analizom, komentarima i sumiranjem od strane nastavnika. Prilikom sumiranja važno je saznati šta je publika dobila kao rezultat poslovne igre, koje je zaključke za sebe donijela. Analiza igre je posebno zanimljiva i sadržajna kada se tokom njenog izvođenja koristi video snimanje.

Poslovne igre su jedinstvena metoda učenja kako raditi s informacijama, kako donositi odluke i osmišljavati praktičnu implementaciju tih odluka.

Prednosti poslovnih igara:

• omogućavaju vam da sveobuhvatno istražite problem, pripremite se i donesete odluku;
• omogućavaju vam da obučite zaposlene da simuliraju stvarne situacije, naučite ih da se ponašaju kao u životu, da se u stvarnoj situaciji ne zbune, da ne pogreše, da deluju efikasno;
• omogućavaju procjenu spremnosti i sposobnosti osoblja za rješavanje određenih problema.

Igre igranja uloga

Igranje uloga je također aktivna metoda učenja. Ova metoda postaje sve popularnija u obuci menadžera različitih nivoa i kandidata (rezerva) za rukovodeće pozicije. Najčešće se igre uloga koriste tokom treninga raznih vrsta.

Igre uloga posebno su korisne u podučavanju vještina interpersonalne komunikacije, jer podrazumijevaju reprodukciju situacija sličnih sadržaju onima u kojima se učenici nalaze u procesu međuljudske interakcije sa kolegama, rukovodstvom i podređenima.

Situacije igre obično simuliraju ili reproduciraju stvarne ili tipične radne situacije, gdje nekoliko učenika igra određene uloge (na primjer, šef i podređeni, kupac i prodavač) u određenim okolnostima, pokušavajući postići rješenje zadatka učenja. Učešću u igrama uloga mogu prethoditi posebna uputstva nastavnika (trenera), koja postavljaju osnovne uslove u kojima se odvija situacija u igri.

Igranje uloga i naknadna diskusija o rezultatima igre uloga omogućava učesnicima da:

• bolje razumjeti motive ponašanja i zaposlenika čija se uloga igra, te motive suprotne strane;
• sagledati tipične greške u situacijama međuljudske interakcije, realizovati konstruktivne i nekonstruktivne modele ponašanja;
• razumiju zadatke koje je potrebno riješiti za postizanje uspjeha u ovoj situaciji (razrješavanje sukoba, postizanje visokog nivoa saradnje, uvjeravanje druge osobe itd.).

Prednosti igranja uloga:

• igranje uloga i naknadna diskusija o rezultatima igre uloga omogućavaju slušaocima da bolje razumiju motive ponašanja i zaposlenika čija se uloga igra, kao i motive suprotne strane;
• Učešće u igrama uloga pomaže da se sagledaju tipične greške napravljene u situacijama.

Modeliranje ponašanja

Modeliranje ponašanja je relativno nova metoda podučavanja interpersonalnih vještina i promjene stava. Ova metoda se uglavnom koristi u okviru treninga koji podrazumijevaju širu upotrebu aktivnih metoda učenja, u koje spada i ova metoda. Podučava specifične vještine i stavove vezane za obavljanje profesionalne aktivnosti kroz sljedeće korake:

1. Predstavljanje „bihevioralnog modela“ (uzora, ideala) profesionalnog ponašanja kojim se predlaže savladavanje.
2. Praksa učenika kada se od njih traži da što preciznije reproduciraju predloženi "model ponašanja" u obrazovnim ili radnim situacijama.
3. Pružanje povratnih informacija i potkrepljenja koje ukazuju na stepen uspjeha u savladavanju odgovarajućih ponašanja.

Tipičan primjer modeliranja ponašanja je kada iskusni zaposlenik (mentor) pokaže početniku primjer kako raditi s klijentom. Nakon toga, početnicima se daje prilika da samostalno reproduciraju predloženi model ponašanja.

Uzori koji se zaposlenima nude pri korišćenju metode bihejvioralnog modeliranja osmišljeni su tako da što više odgovaraju radnim situacijama, pa modeliranje ponašanja ima veoma visok stepen pozitivnog transfera.

Nastavnik treba da obrati posebnu pažnju na promjenu stavova učenika u pravom smjeru.

Povratnu informaciju i podršku tokom diskusije pružaju trener, drugi učesnici ili video snimak.

Metoda modeliranja ponašanja je efikasnija, što je viši nivo motivacije učenika, to bolje razumiju značaj modeliranog ponašanja za uspješno rješavanje zadataka sa kojima se susreću u svojim profesionalnim aktivnostima.

Prednosti metode modeliranja ponašanja:

• omogućava da se uzmu u obzir individualne karakteristike polaznika;
• dovoljno fleksibilan da omogući više vremena učenicima koji sporo uče.

Modeliranje ponašanja se provodi ili individualno u paru student-mentor, ili u malim studijskim grupama do 12 učesnika.

Analiza praktičnih situacija ( studija slučaja)

Studije slučaja su jedna od najstarijih i najdokazanijih metoda aktivnog podučavanja vještinama donošenja odluka i rješavanja problema. Svrha ove metode je da nauči studente – kako u samostalnom, tako iu grupnom radu – da analiziraju informacije, strukturiraju ih, identifikuju ključne probleme, generišu alternativna rješenja, evaluiraju ih, odaberu najbolje rješenje i razviju akcione programe. Ova metoda omogućava studentima da razviju vještine analize, dijagnoze i donošenja odluka koje će im omogućiti da budu uspješniji u rješavanju sličnih problema u svojim profesionalnim aktivnostima.

Suština metode je u tome da se studenti upoznaju sa opisom situacije koja se razvila u određenom preduzeću ili organizaciji.

Prilikom proučavanja situacije, učenici moraju pažljivo birati činjenice, jer informacije obično nisu date u logičnom nizu, neke od informacija mogu biti relevantne, neke suvišne i samo zbunjuju slušaoce. Učenik treba da utvrdi u čemu je problem, analizira ga u kontekstu opisane situacije i predloži moguće načine za njegovo rješavanje.

Osnovna svrha metode studije slučaja je konsolidacija i produbljivanje znanja, razvoj algoritama za analizu tipičnih situacija koji vam omogućavaju da brzo prepoznate slične situacije u vašoj radnoj praksi i donesete najefikasnije odluke o njima, kao i poboljšate razmjenu iskustvo između učenika.

Prednosti metode:

• svaki učesnik ima priliku da uporedi svoje mišljenje sa mišljenjem drugih učesnika;
• relevantnost problema koji se rješavaju i njihova bliska povezanost sa profesionalnim iskustvom učesnika;
• visoka motivacija i visok stepen aktivnosti učesnika.

Nedostaci metode:

• loše organizovana diskusija može potrajati predugo;
• željeni rezultati možda neće biti postignuti ako učesnici nemaju potrebno znanje i iskustvo;
• visok nivo zahteva za kvalifikacijom nastavnika koji mora pravilno organizovati rad i postaviti pravac diskusije kako bi se postigao željeni rezultat.

Korpa metoda

Basket metoda je metoda obuke zasnovana na imitaciji situacija koje se često susreću u praksi menadžera. Pripravniku se nudi da bude vođa koji hitno treba da sredi poslovne papire nakupljene na njegovom stolu (pisma, dopise, telefonske poruke, faksove, izvještaje, itd.) i da preduzme određene radnje na njima. Osim toga, on dobija sve potrebne informacije o organizaciji i o lideru u ime kojeg mora govoriti. Vježbu se može otežati uključivanjem telefonskih poziva, raznih smetnji, posjeta raznih ljudi, neplaniranih sastanaka i tako dalje.

U toku samostalnog rada student mora analizirati svaki dokument, usaglasiti sve date informacije, identifikovati najhitnije probleme, utvrditi koje su informacije najznačajnije i na osnovu te analize donijeti odluke o predloženim materijalima i pripremiti relevantne dokumente (dopise ili dopise, naredbe, pisma itd.) za rješavanje problema.

Obično studenti rade sa poslovnim papirima pojedinačno, ali možete organizirati interakciju studenata tako što ćete podijeliti različite pakete dokumenata i dati im odgovarajuća uputstva.

Ova metoda razvija sposobnost učenika da analizira, odabere najvažnije činjenice i klasifikuje ih prema njihovoj važnosti i hitnosti, da formuliše načine rešavanja različitih problema. Prednost ove metode je visok nivo motivacije učesnika i njihova visoka uključenost u rješavanje zadataka. Korpa metoda omogućava procjenu sposobnosti kandidata da radi sa informacijama, da ih distribuira prema stepenu važnosti, hitnosti, prioriteta i sposobnosti donošenja odluka na osnovu dostupnih informacija.

Dakle, trenutno postoji mnogo različitih metoda obuke osoblja. Aktivne metode obuke kadrova imaju niz prednosti u odnosu na tradicionalne. Svaka od ovih metoda ima i prednosti i nedostatke. Izbor jednog od njih treba da se zasniva na tome kakav efekat menadžment organizacije želi da dobije obukom svojih zaposlenih i koji su resursi dostupni u organizaciji da bi se postigao ovaj efekat.

2 Analiza savremenih metoda za procjenu efikasnosti obuke kadrova

2.1 Savremeni problemi u obuci kadrova

Trenutno se organizacije suočavaju sa mnogim izazovima u obuci osoblja. Ovi problemi čine učenje neefikasnim i često potpuno beskorisnim. Odabir odgovarajuće metode obuke ne štiti organizaciju od drugih rizika. Nakon analize niza članaka iz periodičnih publikacija, možemo identifikovati sledeće poteškoće koje se javljaju u organizaciji prilikom obuke osoblja:

1. Nedostatak jasne ideje od strane rukovodstva organizacije o tome koga i šta treba obučiti. Da bi obuka osoblja bila efikasna, mora se zasnivati ​​na potrebama organizacije i potrebama samih zaposlenih. Osoba koja je shvatila potrebu za novim znanjima u stanju je da pokaže izuzetan žar u savladavanju i implementaciji novonaučenog.
2. Nerazumijevanje od strane osoblja organizacije ideje o obuci i efekta koji se očekuje od njene implementacije. Menadžment mora uvjeriti zaposlene u potrebu njihovog usavršavanja, objasniti njegove ciljeve i mogućnosti primjene novih znanja i vještina.
3. Nedostatak motivacije za učenje među osobljem organizacije. Obuka bi trebala biti od posebne vrijednosti za zaposlenog. To bi trebala biti nagrada, a ne dužnost. Bez pomoći menadžmenta, zaposleni neće imati dovoljan podsticaj da razvije internu potrebu za obukom. Stoga menadžment mora aktivno stvarati poticaje i motivaciju za učenje.
4. Očekivanje menadžmenta organizacije neposrednog rezultata obuke zaposlenih. Međutim, formiranje veštine ponekad traje nekoliko meseci, a što je veoma važno, potrebni su uslovi za rad da bi se ova veština razvila.
5. Nedostatak mogućnosti primjene vještina u praksi. Obuku treba primijeniti – što je moguće bliže stvarnoj praksi učenika.

Dakle, prije organizovanja procesa obuke kadrova, potrebno je identifikovati potrebu za tim i uskladiti ciljeve obuke sa ciljevima organizacije. Nedostatak potrebe za obukom i njena nepravilna organizacija može dovesti do gubljenja vremena i organizacionog budžeta.

2.2 Procjena efektivnosti obuke osoblja organizacije

Evaluacija efikasnosti obuke je važan korak u procesu obuke kadrova. Njegovo značenje je da ustanovi kakve koristi organizacija ima od obuke zaposlenih, ili da otkrije da li je jedan oblik obuke efikasniji od drugog. Procjena efikasnosti obuke zaposlenih u organizaciji omogućava vam da stalno radite na poboljšanju kvaliteta obuke, oslobađajući se takvih programa obuke i oblika obuke koji nisu opravdali nade koje im se polažu. Ruski lideri često ne obraćaju dužnu pažnju na efikasnost obuke osoblja.

Glavni razlog zbog kojeg organizacija treba da procjenjuje efikasnost programa obuke je da otkrije u kojoj mjeri su ciljevi učenja na kraju postignuti. Drugi razlog zbog kojeg se programi obuke ocjenjuju je da bi se osiguralo da su se promjene u učinku učenika dogodile kao rezultat obuke.

Procedura za procenu efikasnosti obuke obično se sastoji od četiri faze:

1. Definicija ciljeva učenja. Proces vrednovanja efikasnosti obuke počinje već u fazi planiranja obuke, kada se određuju njeni ciljevi. Ciljevi učenja postavljaju standarde i kriterijume za evaluaciju efektivnosti programa obuke.

Prikupljanje podataka prije treninga. Ove informacije odražavaju nivo znanja, vještina i karakteristike radnih stavova koje su radnici imali prije obuke. Ovi indikatori mogu biti tri tipa:

• indikatori koji karakterišu stručno znanje, stavove i radne sposobnosti zaposlenih;
• kvantitativni pokazatelji rada pojedinih zaposlenih, odjela ili organizacije u cjelini (nivo učinka, finansijski pokazatelji, broj primljenih reklamacija ili reklamacija kupaca itd.);
• pokazatelji kvaliteta rada pojedinih zaposlenih, odjela ili organizacije u cjelini (kvalitet robe i usluga, zadovoljstvo kupaca, zadovoljstvo zaposlenih u kompaniji, nivo radnog morala i sl.).

Prikupljanje podataka tokom treninga i nakon treninga (na istim pokazateljima i korištenjem istih alata kao prije treninga).

Poređenje podataka dobijenih prije, tokom i nakon treninga. Na primjer, ako je glavni cilj programa obuke bio povećanje produktivnosti rada, a nakon završetka obuke produktivnost rada je ostala na istom nivou kao i prije obuke, tada se organizacija suočava s potrebom da izvrši značajne promjene. na ovaj program ili ga potpuno napustite.

Ako je moguće, učinak obučenih radnika se također upoređuje sa učinkom neobučenih radnika (kontrolna grupa).

Procjena učinkovitosti obuke zahtijeva puno vremena i prilično visoku kvalifikaciju stručnjaka koji provode ovu evaluaciju, tako da mnoge organizacije odbijaju takvu ocjenu i jednostavno se oslanjaju na činjenicu da svaka obuka zaposlenih donosi određenu korist organizaciji i na kraju se opravdava. .

Efikasnost sprovedene obuke ne može se uvek proceniti sa dovoljnom tačnošću. Prvo, moguć je odgođeni učinak, odnosno trening neće dati rezultate odmah nakon završetka, već tek nakon što prođe određeno vrijeme. Moguć je i kumulativni efekat, kada se nakon serije treninga mogu očekivati ​​dovoljno visoki rezultati. Osim toga, učinak pojedinačnih zaposlenika, odjela ili cijele kompanije može se poboljšati iz razloga koji nemaju nikakve veze sa obukom.

2.3 Metode za procjenu efikasnosti obuke osoblja organizacije

Tradicionalni pristupi vrednovanju efikasnosti aktivnosti obuke kadrova su da na kraju obuke (seminari, treninzi, kursevi, škole itd.), studenti, po pravilu, daju svoju ocjenu u obliku intervjua ili popunjavanja upitnika, odgovaranja pitanja i odabirom jedne od predloženih opcija ocjenjivanja (bodova):

• usklađenost sadržaja obuke sa očekivanjima (potrebama) studenata;
• primjena metoda aktivne nastave;
• korišćenje savremenih nastavnih sredstava;
• povezanost edukativnih događaja sa radnim mjestom;
• kvalitet materijala (radne sveske, itd.);
• optimalan broj polaznika u grupi;
• organizacioni uslovi za izvođenje nastave;
• kvalifikacije nastavnog osoblja itd.

Slušaoci ocjenjuju organizatorima i nastavnicima u vidu stepena zadovoljstva obukom.

Pored toga, posmatranje, statistička analiza, samoizvještavanje, testiranje itd. mogu se pripisati tradicionalnim metodama za procjenu efikasnosti obuke osoblja. Od posebnog interesa za nas je analiza netradicionalnih metoda za procenu efikasnosti obuke kadrova, kao što su:

• tehnika Donalda Kirkpatricka;
• Jack Philips tehnika;
• tehnika biparametarske procjene;
• procjena efikasnosti obuke u okviru integrisanih sistema procjene kao što su BSC, KPI;
• Bloomov model bodovanja.

Kirkpatrick model, opisan u knjizi "Četiri koraka do uspješnog coachinga" uključuje ocjenjivanje na četiri nivoa. Ovi nivoi određuju redoslijed u kojem se provodi procjena učenja. On piše: "Svaki nivo je važan i utiče na sledeći nivo. Kako prelazite sa nivoa na nivo, proces evaluacije postaje sve teži i dugotrajniji, ali u isto vreme pruža vrednije informacije. Nijedan nivo se ne može preskočiti samo zato što fokusirati se na ono što trener smatra najvažnijim." Evo četiri nivoa prema autoru:

1. Nivo 1 - Reakcija

Evaluacija na ovom nivou određuje kako će učesnici programa odgovoriti na nju. Sam Kirkpatrick ovo naziva ocjenom zadovoljstva kupaca. Ističe da je reakcija polaznika veoma važan kriterij uspješnosti treninga, iz najmanje dva razloga.

Prvo, ljudi na neki način podijele svoje utiske o obuci sa svojim menadžmentom i ove informacije se povećavaju. Dakle, utiče na odluku o nastavku obuke.

Drugo, ako učesnici ne reaguju pozitivno, neće biti motivisani da uče. Prema Kirkpatriku, pozitivna reakcija ne garantuje uspješan razvoj novih znanja, vještina i sposobnosti. Negativna reakcija na trening gotovo sigurno znači smanjenje vjerovatnoće učenja.

1. Nivo 2 - Učenje

Učenje se definiše kao promjena stavova, poboljšanje znanja i vještina učesnika kao rezultat njihovog učešća u programu obuke. Kirkpatrick tvrdi da je promjena ponašanja učesnika kao rezultat treninga moguća samo kada dođe do učenja (promijene se stavovi, znanje ili vještine).

1. Nivo 3 - Ponašanje

Na ovom nivou se vrši procjena u kojoj mjeri se promijenilo ponašanje učesnika kao rezultat obuke. Kirkpartick ističe da izostanak promjena u ponašanju učesnika ne znači da je obuka bila neefikasna. Moguće su situacije kada je reakcija na trening bila pozitivna, učenje je došlo, ali se ponašanje učesnika nije promijenilo u budućnosti, jer nisu ispunjeni potrebni uslovi za to. Dakle, izostanak promjene ponašanja polaznika nakon obuke ne može biti razlog za donošenje odluke o prekidu programa.

1. Nivo 4 - Rezultati

Ishodi uključuju promjene do kojih je došlo zbog činjenice da su učesnici prošli obuku. Kao primjere rezultata, Kirkpatrick navodi povećanu produktivnost, poboljšani kvalitet, smanjenje nesreća, povećanu prodaju, smanjenu fluktuaciju zaposlenih. On insistira da rezultate ne treba mjeriti u novcu.

Prema Kirkpatricku, evaluacija na ovom nivou je najsloženija i najskuplja. Evo nekoliko praktičnih smjernica koje vam mogu pomoći da ocijenite svoje rezultate:

• ako je moguće, koristite kontrolnu grupu (nije obučena);
• procijenite nakon nekog vremena kako bi rezultati postali vidljivi;
• izvršiti evaluacije prije i nakon programa (ako je moguće);
• provesti evaluaciju nekoliko puta tokom programa;
• uporediti vrijednost informacija koje se mogu dobiti kroz procjenu i troškove dobijanja ovih informacija (autor smatra da procjena na nivou 4 nije uvijek odgovarajuća zbog visoke cijene).

Jack Philips tehnikaje upotreba različitih formula za mjerenje povrata na kapital uložen u osoblje ( ROI):

1. Procjena ulaganja u ljudske resurse = Troškovi ljudskih resursa/Operativni troškovi.
2. Vrednovanje investicija u HR -odjeli = troškovi kadrovskih usluga / broj zaposlenih.
3. Stopa odsustva = izostanak, odsustvo bez najave + broj zaposlenih koji su neočekivano dali otkaz.
4. Indikator zadovoljstva - broj zaposlenih koji su zadovoljni svojim radom, izražen u procentima. Određuje se metodom ispitivanja.
5. Kriterijum koji otkriva jedinstvo i harmoniju u kompaniji. Izračunato na osnovu statističkih podataka o produktivnosti i evaluaciji efikasnosti rada.

McGee predlažebiparametrijska procjena, odnosno razmatra efektivnost i efikasnost obuke, uvodi i koncepte efektivnosti i efikasnosti i kako njihova optimalna kombinacija uvodi pojam produktivnosti učenja.

Metodologija mjerenja efektivnosti treba da uzme u obzir specifičnosti aktivnosti obuke, čiji je raspon prilično širok.

Ako je zadatak procijeniti uspješnost događaja kroz smanjenje troškova poslovnog procesa (iako je to samo poseban slučaj - smanjenje troškova), tada će sljedeći skup formula za procjenu učinkovitosti obuke biti optimalan.

Privatni ekonomski efekat (E) od događaja obuke kadrova koji je izazvao promjenu cijene ovog poslovnog procesa može se odrediti na sljedeći način:

gdje je trošak poslovnog procesa (jedinica proizvoda) prije obuke, den. jedinice;

– trošak poslovnog procesa nakon obuke, den. jedinice

Određivanje apsolutne vrijednosti efekta samo omogućava da se saznaju trendovi, razmjeri i pravac efekta obuke (pozitivan, neutralan, negativan), pa je preporučljivo uporediti vrijednost efekta sa troškovima obuke osoblja.

Tumačenje rezultata: ako je E ≥ 0 - dakle, postignut je uspjeh, postignut je barem cilj smanjenja troškova, međutim, pitanje cijene. Stoga je neophodno odrediti neto efekat. Neto privatni ekonomski efekat aktivnosti obuke osoblja određuje se na sljedeći način:

Određivanje apsolutne vrijednosti privatnog efekta omogućava vam da uporedite rezultat aktivnosti sa troškovima obuke (bez obzira da li su troškovi veći od koristi ili ne).

Tumačenje rezultata: ako je ≥ 0 - dakle postignut je pozitivan rezultat, barem je smanjenje troškova premašilo troškove - aktivnost donosi neto efekat.

Ovaj slijed proračuna je prikladan za procjenu učinkovitosti obuke posebno za linijsko osoblje, na primjer, kao rezultat treninga, brzina usluge korisnicima je povećana, kvalitet usluge korisnicima (dok se kvalitet može ocijeniti smanjenjem broj grešaka, pritužbi kupaca) poboljšan, itd.

U slučaju poređenja nekoliko opcija obuke (programi, vrste, u vremenu, prostoru), preporučljivo je utvrditi efikasnost. Ekonomska efikasnost obuke (dinamički odnos između resursa i aktivnosti) može se izraziti formulom:

gdje je trošak poslovnog procesa (jedinica proizvoda) prije obuke, den. jedinice;

- trošak poslovnog procesa nakon obuke, den. jedinice;

- trošak programa obuke (troškovi kompanije za održavanje centra za obuku), den. jedinice

Tumačenje rezultata: Dakle, razumijemo da ako< 1 обучение неэффективно, если >1 trening je efikasan.

Tradicionalniji za percepciju i lakši za tumačenje je pokazatelj profitabilnosti (mi ćemo ga smatrati tipičnim indikatorom za poslovanje - odnos neto prihoda i troškova):

Profitabilnost (povrat ulaganja u obuku) se izražava u procentima.

Tumačenje rezultata: ako je > 0, tada je vrsta aktivnosti isplativa, u suprotnom se troškovi obuke ne vraćaju kao dodatni efekat.

Ovaj indikator je koristan kada se poredi nekoliko opcija ili implementiranih aktivnosti.

Evaluacija efikasnosti obuke u okviru integrisanih sistema ocjenjivanja kao što su BSC, KPI.Često procjenjujući određena područja razvoja kompanije, savremeni menadžment koristi složene sisteme procjene koji uključuju niz privatnih indikatora koji odražavaju efektivnost jedinica, u okviru kojih se uspješno primjenjuju modeli, integrirane metode procjene, na primjer, otkrivanje doprinosa pojedinih jedinica na ukupne performanse. Među gore navedenim modelima može se uočiti primenljivost svakog od njih za rješavanje problema procjene efikasnosti obuke osoblja, naglašavajući pododjel koji je odgovoran za obuku, određeni skup ciljnih indikatora koji omogućavaju procjenu ovog konkretnog odjela kompanije.

Na primjer, isticanjem nekih kvantitativnih i kvalitativnih indikatora za ovu jedinicu, uz pretpostavku da će aktivnosti obuke kadrova uticati na ove pokazatelje, moći ćemo procijeniti efikasnost ovih aktivnosti u kompleksu i za svaku pojedinačnu epizodu vezanu za obuku. Pošto smo jasno definisali korelaciju ovih indikatora sa pokazateljima učinka odeljenja koja su obučavana, moći ćemo da analiziramo efikasnost obuke osoblja uopšte u preduzeću.

Ove metode su teške za korištenje zbog širine spektra djelovanja, međutim njihovom vještom upotrebom ne postiže se samo njihova intuitivna jasnoća, adekvatnost i konzistentnost, što, općenito, omogućava rješavanje navedenog problema. Razvoj sistema indikatora omogućiće ne samo sveobuhvatnu evaluaciju, već i praćenje nivoa efektivnosti ovih aktivnosti u realnom vremenu.

Bloomov model bodovanjapredviđa mogućnost procjene efikasnosti ostvarivanja direktno obrazovnih ciljeva (Bloomova taksonomija).

Predstavljen je sa 6 nivoa ostvarivanja obrazovnih ciljeva programa obuke.

Nivo 1. Znanje

• reprodukuje termine, specifične činjenice, metode i postupke, osnovne koncepte, pravila i principe.

Nivo 2. Razumijevanje

Pokazatelj razumijevanja može biti transformacija materijala iz jednog oblika izražavanja u drugi, interpretacija građe, pretpostavka o daljem toku pojava, događaja:

• objašnjava činjenice, pravila, principe;
• pretvara verbalni materijal u matematičke izraze;
• provizorno opisuje buduće uticaje na osnovu dostupnih podataka.

Nivo 3. Aplikacija

• primjenjuje zakone, teorije u konkretnim praktičnim situacijama; koristi koncepte i principe u novim situacijama.

Nivo 4. Analiza

• odvaja dijelove cjeline;
• otkriva odnos između njih;
• utvrđuje principe organizacije cjeline;
• vidi greške i propuste u logici rasuđivanja;
• pravi razliku između činjenica i posljedica;
• procjenjuje značaj podataka.

Nivo 5. Sinteza

• piše esej, govor, izvještaj, sažetak;
• predlaže plan izvođenja eksperimenta ili drugih radnji;
• izrađuje planove zadataka.

Nivo 6. Evaluacija

• ocjenjuje logiku građenja pisanog teksta;
• ocjenjuje konzistentnost zaključaka sa dostupnim podacima;
• procjenjuje značaj određenog proizvoda aktivnosti.

2.4 Sistem faktora efektivnosti učenja

Ogromna većina modernih ideja fokusira se na faktore efektivnosti stručnog osposobljavanja određenih zaposlenih.

L. Jewell tvrdi da "kakve god bile tehničke mogućnosti, promjena ponašanja ljudi u određenom smjeru - na primjer, prenošenje novih profesionalnih znanja i vještina na njih - treba biti zasnovana na tri najvažnija principa ljudskog učenja, uključujući praksu, povratnu informaciju i potkrepljenje ".

D. Rayleigh je naveo sljedeće ključne faktore u psihologiji učenja: motivacija ili osjećaj svrhe, relevantnost u smislu ličnog interesa i izbora, učenje kroz praksu, sposobnost nekažnjenog činjenja grešaka, povratna informacija, omogućavanje učenicima da uče na prikladno vrijeme i tempo za njih.

M.I. Magura, M.B. Kurbatov je „najvažnijim principima, čija implementacija osigurava uspjeh obuke“, nazvao sljedeće: pružanje potpune i pravovremene povratne informacije studentima o djelotvornosti njihove obuke; praktični razvoj stečenih znanja i vještina; prenošenje stečenih znanja i vještina u uslove rada; potražnja za ishodima učenja; formiranje i održavanje visoke motivacije za učenje; vodeći računa o početnom nivou znanja učenika. Kao načine za povećanje povrata od učenja, autori navode strukturnu reorganizaciju rada; sadržajna zasićenost djela; proučavanje i korištenje iskustava drugih organizacija.

E.S. Čurkina, govoreći o tehnologiji modularnog obrazovanja (MES) koju je razvio ILO, kaže da ova tehnologija implementira tri relevantna principa stručnog usavršavanja: orijentaciju na aktivnost, usmjerenost na studenta i garanciju rezultata u vidu redovne procjene trenutnih rezultata i operativnog prilagođavanja. procesa učenja.

M. Armstrong daje deset osnovnih uslova za efektivnost stručnog osposobljavanja:

1. Zaposleni moraju biti motivisani da uče. Moraju biti svjesni da ako žele da budu zadovoljni svojim radom, sobom i drugima, onda moraju poboljšati njihov trenutni nivo znanja, vještina ili kompetencija, postojeće stavove i ponašanje. Stoga im mora biti jasno kakvo ponašanje trebaju usvojiti.
2. Učenici treba da postave standarde za izvođenje. Učenici treba da jasno definiraju ciljeve i standarde koje smatraju prihvatljivim i mogu koristiti za mjerenje svog razvoja.
3. Učenici moraju imati vodstvo. Trebaju im smjernice i povratne informacije o tome kako uče. Samomotivisani radnici mogu sami sebi obezbijediti većinu ovoga, ali ipak mora postojati učitelj koji će ih podržati i pomoći kada je to potrebno.
4. Učenici treba da uživaju u učenju. Oni su u stanju da uče u najtežim uslovima ako obuka zadovoljava jednu ili više njihovih potreba. Nasuprot tome, najbolji programi obuke mogu propasti ako učenici ne vide korist u njima.
5. Učenje je aktivan, a ne pasivan proces. Učenici treba da budu strastveni prema svojim nastavnicima, vršnjacima i predmetu nastavnog plana i programa.
6. Treba primijeniti odgovarajuće metode. Nastavnici imaju veliki fond nastavnih tema i nastavnih sredstava. Ali moraju ih koristiti čitko, prema potrebama pozicije, radnika i grupe.
7. Nastavne metode treba da budu raznovrsne. Upotreba različitih metodologija, pod uslovom da su sve podjednako pogodne za specifične uslove, promoviše učenje održavajući interesovanje učenika.
8. Odvojite vrijeme da naučite nove vještine. Potrebno je vrijeme za učenje, testiranje i prihvaćanje novih vještina. Trebalo bi da bude uključeno u nastavni plan i program. Previše nastavnika prepuni svoje programe novim informacijama i ne pružaju dovoljno mogućnosti za njihov praktični razvoj.
9. Dobro ponašanje učenika mora biti ojačano. Obično učenici žele odmah da znaju da li ispravno rade ono što ih uče. Dugoročni programi obuke zahtijevaju srednje korake u kojima se nove vještine mogu konsolidirati.
10. Mora se shvatiti da postoje različiti nivoi obuke i da zahtijevaju različite metode i različito vrijeme.

Moskovski centar za karijeru je 2010. godine sproveo anketu među 116 predstavnika ruskih organizacija. Odgovorili su na pitanje - šta određuje uspjeh treninga (Slika 1).

Slika 1 – Šta određuje uspjeh treninga

Kao što je prikazano na slici 1, ključni faktor za uspeh obuke je interesovanje za obuku samog osoblja (36% ispitanika). Nešto inferiorna u odnosu na njene kvalifikacije trenera (31%). Posebnu ulogu ima podrška menadžmenta (18%) i, konačno, kvalitet materijala za obuku određuje uspješnost obuke za 15%, a značaj motivacije potvrđuju i druge studije. Dakle, u studiji V. Potrebich-a, napominje se da je rast prodaje uočen samo među onim zaposlenicima trgovine koji su imali određeni motivacijski poticaj da koriste tehnike interakcije s kupcima. U slučaju gubitka interesa za rad ili za korištenje uspješnih metoda prodaje, praćeni pokazatelji su se smanjivali.

Formiranje i održavanje visoke motivacije za učenje ključni je faktor u efikasnosti kako organizacije tako i izvođenja obuke. Osim toga, mogućnost dodatnog obrazovanja je snažan faktor u stimulisanju rada za veliku većinu sadašnjih i potencijalnih zaposlenih.

Navedene ideje i empirijski podaci o faktorima efektivnosti stručnog osposobljavanja N.A. Kostitsyn (doktor ekonomskih nauka, poslovni trener) klasifikovan je prema kriterijumu vremenske ose („pre“, „tokom“ i „posle“) u tri grupe:

1. Faktori efikasne organizacije obuke utiču na buduću efektivnost obuke stvarajući određena očekivanja među učesnicima. To uključuje uzimanje u obzir individualnih karakteristika pri izradi programa, odabir pravog mjesta i oblika izvođenja, obezbjeđivanje obrazovnog procesa potrebnim resursima itd.
2. Faktori za efikasno izvođenje stručne obuke dolaze u igru ​​tokom izvođenja programa obuke i više zavise od instruktora i grupne dinamike. To uključuje takve principe obuke kao što su pravovremeno pružanje potpune povratne informacije, prisustvo praktičnih vježbi itd.
3. Faktori efektivne organizacije rada osiguravaju konsolidaciju ishoda učenja. To uključuje podršku menadžmentu, sadržajno obogaćivanje rada, razvoj standarda učinka itd.

Dakle, obuka kadrova je složen, složen, višestruki proces, u čijoj organizaciji se mnoge kompanije suočavaju s nizom problema. Za njihovo prepoznavanje, rješavanje, kao i povećanje efektivnosti procesa obuke kadrova, potrebno je procijeniti efektivnost obuke koristeći metod ili skup metoda koji su najpogodniji za određenu organizaciju.

ZAKLJUČAK

Konkurentsko okruženje koje postoji među različitim kompanijama diktira svoja pravila i navodi da se prije ili kasnije mora postaviti pitanje povećanja efikasnosti rada. DakleObuka kadrova jedno je od aktuelnih pitanja u oblasti upravljanja kadrovima, sa kojima se suočava menadžment, bez obzira na fazu postojanja preduzeća. Potreba za kvalifikovanim kadrovima u uslovima žestoke konkurencije jedna je od najhitnijih. Pravilno planiran i dobro organizovan rad na obuci kadrova je ključ za postizanje strateških ciljeva kompanije, njene konkurentnosti, kao i spremnosti na organizacione promene.Osim toga, tim profesionalaca je neosporna prednost organizacije.

Sve metode obuke kadrova koje smo razmatrali mogu dati željeni rezultat i biti tražene u organizaciji. Najvažnije je znati kakav rezultat kompanija očekuje od ove obuke kadrova, zašto joj je potrebna i kako će se rezultati pratiti. Metode obuke osoblja i odgovarajući alati za procenu njihove efikasnosti treba da se biraju pojedinačno za svaku konkretnu organizaciju. A stabilne, prosperitetne organizacije spremne su ulagati u svoju budućnost tako što će razviti vlastite metode obuke osoblja i alate za procjenu, ili to povjeriti profesionalcima.

Evaluacija efikasnosti obuke je važan korak u procesu obuke kadrova. Neophodan je kako bi se ustanovilo kakve koristi organizacija ima od obuke zaposlenih, odnosno da bi se utvrdilo da li je oblik obuke koji koristi organizacija efikasan. Procjena efikasnosti obuke zaposlenih u organizaciji omogućava vam da stalno radite na poboljšanju kvaliteta obuke, oslobađajući se takvih programa obuke i oblika obuke koji nisu opravdali nade koje im se polažu.

Osim direktnog uticaja na finansijske rezultate, ulaganja u profesionalni razvoj doprinose stvaranju povoljne klime u organizaciji, povećavaju motivaciju zaposlenih i njihovu posvećenost organizaciji, te osiguravaju kontinuitet u upravljanju.

Na osnovu rezultata obavljenog rada možemo zaključiti da je cilj kursa postignut. U toku istraživanja analizirane su savremene metode obuke kadrova, identifikovane su prednosti i nedostaci svake od metoda, te su identifikovane prednosti aktivnih metoda obuke kadrova u odnosu na tradicionalne. Analizom članaka iz periodike identifikovani su glavni problemi sa kojima se organizacije suočavaju u obuci kadrova, glavne metode za procenu efektivnosti obuke, kao i faktori efektivnosti obuke kadrova u organizaciji.

SPISAK KORIŠĆENIH IZVORA

1. Aksenova, E. A. Menadžment osoblja / E. A. Aksenova. – Ed. 2., revidirano. i dodatne – M.: Jedinstvo-Dana, 2012. – 194 str.
2. Armstrong, M. Praksa upravljanja ljudskim resursima / M. Armstrong. - Sankt Peterburg: Peter, 2004. - 832 str.
3. Vetluzhskikh, E. Treniramo - ocjenjujemo. Modeli procjene ishoda učenja na temelju kriterija / E. Vetluzhskikh // Priručnik za upravljanje osobljem. - 2005. - br. 2. - Str. 10–18.
4. Deineka, A. V. Moderni trendovi u upravljanju kadrovima / A. V. Deineka, B. M. Žukov. - M.: Akademija prirodnih nauka, 2009. - 266 str.
5. Jewell, L. Industrijska i organizacijska psihologija / L. Jewell. - Sankt Peterburg: Peter, 2001. - 720 str.
6. Durakova, I. B. Teorija upravljanja osobljem / I. B. Durakova, O. A. Rodin, S. M. Taltynov. - Voronjež: VGU, 2004. - 83 str.
7. Kirkpatrick, D. L. Četiri koraka do uspješnog treninga / D. L. Kirkpatrick, D. D. Kirkpatrick. - M.: HAr Media, 2008. - 128 str.
8. Kostitsyn, N. A. Sistem faktora efikasnosti profesionalne, organizacione i korporativne obuke / N. A. Kostitsyn // Upravljanje razvojem osoblja. - 2005. - br. 4. - S. 2–15.
9. Magura, M. I. Obuka kadrova kao konkurentska prednost / M. I. Magura, M. B. Kurbatova. - M.: Časopis "Upravljanje personalom", 2004. - 216 str.
10. Magura, M. I. Organizacija obuke osoblja kompanije / M. I. Magura, M. B. Kurbatova. - M.: Poslovna škola "Intel-Sintez", 2002. - 264 str.
11. Muzychenko, V. V. Menadžment osoblja. Predavanja: Udžbenik za studente visokoškolskih ustanova / VV Muzychenko. – M.: Akademija, 2003. – 528 str.
12. Nosyreva, I. G. Savremeni oblici i metode obuke kadrova / I. G. Nosyreva // Upravljanje razvojem osoblja. - 2006. - br. 1. - S. 2–10.
13. Smagina, M. V. Metode aktivnog socijalnog i psihološkog odgoja / M. V. Smagina. - Stavropol: SGPI, 2008. - 92 str.
14. Uvarova, G.S. Procjena učinkovitosti ulaganja u obuku osoblja / G.S. Uvarova // Vaš partner-konsultant. - 2012. - br. 9. - P.16–17.
15. Menadžment osoblja: Proc. / T. Yu. Bazarov, B. L. Eremin, E. A. Aksenova i drugi; Ed. T. Yu. Bazarova, B. L. Eremina. – Ed. 2., revidirano. i dodatne - M.: UNITI, 2002. - 554 str.
16. Filyanin, V. Procjena učinkovitosti obuke / V. Filyanin // Priručnik za upravljanje osobljem. - 2010. - br. 11. - S. 28-34.
17. Barysh, O. Dva najvažnija problema u obuci osoblja / O. Barysh // [Elektronski izvor]. – Način pristupa: http://www.hr-portal.ru, besplatan. - Zagl. sa ekrana.
18. Dumčenko, O.E. Metode za procjenu učinkovitosti obuke i razvoja osoblja / O. E. Dumchenko, V.V. Kozlov //[Elektronski izvor]. – Način pristupa: http://www.finexpert-training.ru, besplatan. - Zagl. sa ekrana.
19. Naumov, K. V. Metodologija za razvoj programa obuke i razvoja osoblja / K. V. Naumov // Korporativno upravljanje [Elektronski izvor]. – Način pristupa: http://www.cfin.ru, besplatan. - Zagl. sa ekrana.
20. Evaluacija efikasnosti obuke kadrova [Elektronski izvor]. – Način pristupa: http://www.smart-edu.com, besplatan. - Zagl. sa ekrana.

Evaluacija efikasnosti obuke je važan korak u procesu obuke kadrova. Smisao takve procjene je da se utvrdi kako organizacija ima koristi od obuke zaposlenih, ili da se otkrije kako je jedan oblik obuke efikasniji od drugog. Osnovna svrha evaluacije efikasnosti obuke je analiza dobijenih informacija i njihova upotreba u pripremi i implementaciji sličnih programa obuke u budućnosti.

Evaluacija efikasnosti obuke može se vršiti u obliku testova, upitnika koje popunjavaju studenti, ispita itd. a ocjenjuju ga i studenti i menadžeri, stručnjaci iz odjeljenja za obuku, stručnjaci ili posebno formirane komisije.

Kriterijumi efektivnosti učenja: mišljenje učenika, savladavanje nastavnog materijala, promjene ponašanja, rezultati rada, isplativost.

Procjena učinkovitosti obuke zahtijeva puno vremena i prilično visoku stručnost stručnjaka koji provode evaluaciju. Stoga mnoge kompanije odbijaju takvu procjenu i jednostavno se oslanjaju na činjenicu da svaka obuka donosi korist organizaciji, a na kraju i opravdava samu sebe. Iako efikasnost treninga nije stvar vjere i uvjerenja, već vrlo konkretni rezultati koji se mogu kvantitativno i kvalitativno ocijeniti.

Menadžeri moraju jasno shvatiti da se strategija rada sa osobljem mora uzdići sa pozicije funkcionalnog održavanja proizvodnje na istinski strateški nivo, kada se upravljanje osobljem posmatra kao proces koji prožima organizaciju od ulaska do izlaska, u interakciji sa svim ostalim organizacionim procesi.

U okviru ovakvog pristupa rad sa kadrovima poprima svoje specifičnosti, čija je osnovna karakteristika korekcija ne pojedinačnih kadrovskih procedura, već cjelokupne strategije upravljanja organizacijom u cjelini. Neefikasna tehnika bi bio pokušaj promjene strategije, utječući samo na ponašanje podsistema i ljudi. Na primjer, nemoguće je natjerati ljude da budu lojalni zahtijevajući od njih da budu lojalni. Lojalnost je posledica delovanja objektivnih (sistemskih) faktora koji deluju u organizaciji (to su uslovi i metode organizacije rada, administrativna i organizaciona politika).

Dizajniranje i održavanje faktora sistema u optimalnom stanju je glavna odgovornost lidera i menadžera. Oni stvaraju sistem u kojem ljudi rade. Sistem izaziva ovaj ili onaj tip ponašanja radnika.

Čelnik hotelske kompanije želi, prije svega, da se nakon obuke poboljša kvalitet rada pojedinih zaposlenika i cijelog tima u cjelini. Potrebno mu je povjerenje da će obuka dati konkretne rezultate: prodaja će se povećati, fluktuacija osoblja će se smanjiti, tehnologije rada će se ažurirati itd. I da nakon obuke zaposleni neće napustiti hotel za mjesec-dva.

Efikasnost obuke treba da interesuje menadžment hotela, koji je zaposlenog poslao na obuku ili kreirao sistem obuke u okviru hotela, i trenera koji izvodi nastavu u hotelu, i, na kraju, same zaposlene koji žele da rad u hotelskom preduzeću. Hajde da analiziramo dvije glavne vrste obuke koje su prihvatljive za hotelsku kompaniju i da se zadržimo na prednostima i nedostacima svake od njih.

Dobro uspostavljen sistem obuke u kompaniji doprinosi stalnom praćenju kvaliteta usluge gostiju, a takođe pomaže menadžmentu da dobije informacije o raspoloženju unutar tima. Sistem obuke u firmi stimuliše sticanje dodatnog iskustva u procesu rada ili pri razmatranju praktičnih (konfliktnih) situacija i metoda rada koje se koriste u drugim hotelima. Veoma je korisno proučavati i raspravljati o specijalizovanoj literaturi

Sistem obuke i razvoja kadrova može se sastojati od različitih, ali međusobno povezanih blokova: obuke, procjene i rotacije. Šta je uključeno u ovaj sistem? Bukvalno od prvog dana, kada zaposlenik donese svu potrebnu dokumentaciju u kadrovsku službu i potpiše ugovor o radu, počinje proces učenja. Potrebno mu je ponovo objasniti uslove rada, upoznati ga sa odobrenim opisom poslova, sa „Internim pravilnikom o radu“, „Kadrovskim pravilnikom“ i ostalom regulativnom i metodološkom literaturom. Nakon toga, sve informacije o kvalitetu rada zaposlenika, o nagradama i nedoličnom ponašanju šalju se kadrovskoj službi. Svi ovi dokumenti čine njegov lični dosije. Prvog dana novi zaposlenik treba pokazati cijeli hotel (sobe, lokale, konferencijske sale), upoznati ga sa odjelima i službama, te pričati o uslugama koje se pružaju gostima. Trener ili službenik za ljudske resurse određuje “profesionalni nivo” pridošlice. U zavisnosti od stepena njegove pripremljenosti, gradi se kompletan program obuke koji se sastoji od obavezne i dodatne obuke. Program se računa po satu i ima nekoliko ciljeva: da što više zainteresuje zaposlenog, da ga motiviše, da razgovara o mogućim perspektivama za karijeru, da objasni da je svaka obuka i rad sa trenerom i samoučenje. Zaposleni mora odrediti šta treba naučiti i da li to želi. Svaki hotel je jedinstven, neponovljiv mehanizam koji nameće određene zahtjeve osoblju. Zamršenosti korporativne kulture mogu se naučiti samo kroz interni program obuke. Ni jedan pozvani stručnjak neće moći u potpunosti pokriti ovo pitanje. Uspjeh je osiguran interakcijom zaposlenika, njegovog neposrednog pretpostavljenog i menadžera obuke (ako hotel ima takvu jedinicu osoblja). Jednostavni, ali važni hotelski programi su: „Dobro došli u hotel“ (opis organizacione strukture i interakcije posla, filozofije hotelskog poslovanja, njegove istorije, ponašanja u vanrednim situacijama, itd.), „Uvod u specijalnost“ ( jasno objašnjenje radnih obaveza, pozicija na odjelu, analiza praktičnih situacija), „Vještine telefonske komunikacije“, „Rad sa agresivnim i zahtjevnim klijentima“ itd.

Na rast profesionalnih vještina i konkurentnosti zaposlenika utiču sljedeći faktori: iskustvo u industriji, poslovi koji podstiču profesionalni rast, upute i preporuke menadžera, povratne informacije. Vratimo se pitanju konzistentnosti i još jednom naglasimo važnost odnosa između obuke, ocjenjivanja i rotacije. Osnovna obuka se odvija tokom probnog perioda, prva provjera se vrši nakon probnog perioda. Dodatna obuka se odvija tokom cijele godine i ocjenjuje se na kraju godine. Istovremeno, da bi se održao interes zaposlenog za nastavak rada u preduzeću, potrebno mu je dati priliku da se razvija, napreduje na ljestvici karijere i okuša se na novim pozicijama. Kadrovska služba mora imati sveobuhvatne informacije o željama i mogućnostima zaposlenih, a sami ljudi moraju biti obaviješteni o oglasima koji su se pojavili. Nedostaci gore opisanog sistema obuke kadrova su u tome što često kadrovska služba ne igra ulogu u procesu obuke, obuka je jednokratna, a smatra se da kandidati „sa ulice“ popunjavaju upražnjena radna mjesta.

Drugi tip obuke koji se preporučuje hotelskim preduzećima je angažovanje „spoljnih” nastavnika ili organizacija kratkoročnog ili dugoročnog usavršavanja na specijalizovanom univerzitetu.
Da bi ovakav događaj bio uspješan, potrebno je razumijevanje nastavnog osoblja i ponuđenih programa, kao i razumijevanje kakav rezultat želite postići. Važno je napomenuti da u svim fazama ciklusa učenja kompetentna komunikacija igra značajnu ulogu (tj. donošenje informacija publici, komunikacija, diskusija). Na primjer, da bi utvrdio nivo pripremljenosti učenika, nastavnik može voditi razgovor ili upitnik sa njima. Poznavanje početnog nivoa vaših učenika pomoći će vam da prilagodite svoj nastavni plan i program i nastavne metode. Nastavnik će moći da pripremi kurs koji je logičan, časovi su zanimljivi, a materijal lako svarljiv. Mora znati kako privući i zadržati pažnju publike, kako izazvati interes slušatelja, kako predstaviti materijal i istaknuti ono glavno. U procesu učenja veoma je važno „emocionalno raspoloženje“. Student kojeg je šef "poslao" na kurseve najvjerovatnije će imati drugačiji odnos prema nastavi od onog koji je došao svojom voljom. A nastavnik bi, vjerovatno, u početku trebao izdvojiti neko vrijeme da zainteresuje slušaoce koji su došli „pod prinudom“, detaljno im objasnivši moguće prednosti nastave.

Jedna od funkcija trenera je da ohrabri zaposlene na interakciju i konsultacije sa kolegama o radnim pitanjima. Značajan dio napora supervizora, instruktora i fasilitatora trebao bi biti posvećen pružanju i nastavku pružanja povratnih informacija učesnicima kursa. Bez stalne povratne informacije prije, tokom i nakon procesa komunikacije, malo je vjerovatno da će biti dovoljno efikasan da dovede do primjetne promjene.

Učenje je ciklični pokret od nesvjesne nesposobnosti do nesvjesne kompetencije. Ovo gledište pretpostavlja da ljudi...
- Ne znaju šta ne znaju.
- Ne znaju da imaju problema.
-Ne znam da propuštaju prilike.
“Oni ne znaju da mogu nešto učiniti ili učiniti nešto drugačije.

Stoga je učenje promjena obrazaca ponašanja koja koristi učeniku. Koncept korisnosti podrazumijeva nesklad između postojećih okolnosti i onih koje su mogle ili trebale biti. na šta se misli?
– Stvarni ili izmišljeni problemi.
- Prilika da se iskoristi.
- Novi ciljevi koje treba postići.
– Nedostatak stručnog znanja ili vještina.

Svaka efikasna komunikacija počinje pitanjima "U čemu je problem?" ili „Šta nedostaje?“. Komunikator nikada neće uspjeti ako ne razumije situaciju. Kada je situacija jasna i ciljevi definisani, može početi proces donošenja informacija do slušalaca.

Procedura ocjenjivanja efektivnosti obuke

Procedura za procenu efikasnosti obuke obično se sastoji od četiri faze:
1. Definicija ciljeva učenja. Proces vrednovanja efikasnosti obuke počinje već u fazi planiranja obuke, kada se određuju njeni ciljevi. Ciljevi učenja postavljaju standarde i kriterijume za evaluaciju efektivnosti programa obuke.
2. Prikupljanje podataka prije treninga. Ove informacije odražavaju nivo znanja, vještina i karakteristike radnih stavova koje su radnici imali prije obuke. Ovi indikatori mogu biti tri tipa:

* indikatori koji karakterišu stručno znanje, stavove i radne sposobnosti zaposlenih;

* kvantitativni pokazatelji rada pojedinih zaposlenih, odjela ili organizacije u cjelini (nivo učinka, finansijski pokazatelji, broj primljenih reklamacija ili reklamacija kupaca itd.);

* indikatori kvaliteta rada pojedinih zaposlenih, odjela ili organizacije u cjelini (kvalitet robe i usluga, zadovoljstvo kupaca, zadovoljstvo zaposlenih u kompaniji, nivo radnog morala i sl.).
3. Prikupljanje podataka tokom treninga i nakon treninga (na istim pokazateljima i korištenjem istih alata kao prije treninga).

Tokom obuke možete prikupiti vrijedne informacije o motivaciji učenika, o njihovom interesovanju za različite obrazovne teme, o njihovoj ocjeni rada nastavnika, itd. To vam omogućava da izvršite potrebna prilagođavanja sadržaja programa, promjene oblikom prezentacije pojedinih tema, nastavu učiniti zanimljivijom i življom, a po potrebi uključiti u nastavni plan i program nove teme i pitanja koja su više u skladu sa stručnim interesovanjima učenika.

Podaci nakon treninga mogu se prikupljati na različite načine. Najčešće se od studenata traži da odmah po završetku obuke popune posebno dizajnirane upitnike kako bi mogli ocijeniti program, rad nastavnika, njihovu uključenost u obuku itd. Nažalost, uz pomoć ovakvih upitnika moguće je dobiti prilično ograničene informacije za ocjenu efikasnosti obuke, iako mogu dati smjernice za promjenu programa, poboljšanje njegove organizacije, jačanje motivacionog efekta i poboljšanje mogućnosti za praktičnu upotrebu stečenog znanja. i vještine.

Da bi se procijenio stepen asimilacije od strane studenata nastavnog materijala koji proučavaju u okviru nastavnog plana i programa, na kraju obuke mogu se provesti testovi, ispiti, testiranje (uključujući korištenje računara) ili pokazatelji uspješnosti ili se procjenjuju vještine čiji je razvoj usmjeren ovim programom obuke. 4. Poređenje podataka dobijenih prije, tokom i nakon treninga. Na primjer, ako je glavni cilj programa obuke bio povećanje produktivnosti rada, a nakon završetka obuke produktivnost rada je ostala na istom nivou kao i prije obuke, tada se organizacija suočava s potrebom da izvrši značajne promjene. na ovaj program ili ga potpuno napustite.

Ako je moguće, učinak obučenih radnika se također upoređuje sa učinkom neobučenih radnika (kontrolna grupa).

Procjena učinkovitosti obuke zahtijeva puno vremena i prilično visoku kvalifikaciju stručnjaka koji provode ovu evaluaciju, tako da mnoge organizacije odbijaju takvu ocjenu i jednostavno se oslanjaju na činjenicu da svaka obuka zaposlenih donosi određenu korist organizaciji i na kraju se opravdava. . Naravno, takav pristup ima pravo na postojanje, ali u isto vrijeme treba biti svjestan da je obuka kadrova preskupo „zadovoljstvo“ da bi se ovdje oslanjali na sreću. Učinkovitost treninga nije stvar vjere ili uvjerenja, već konkretnih rezultata koji se mogu (i trebaju!) procijeniti kvantitativno ili kvalitativno.

Efikasnost sprovedene obuke ne može se uvek proceniti sa dovoljnom tačnošću. Prvo, moguć je odgođeni učinak, odnosno trening neće dati rezultate odmah nakon završetka, već tek nakon što prođe određeno vrijeme. Stoga neke organizacije koriste praksu višestrukih evaluacija u redovnim intervalima. Na primjer, IBM je usvojio praksu testiranja zaposlenih koji su završili obuku 6 i 9 mjeseci nakon završetka obuke.

Moguć je i kumulativni efekat, kada se nakon serije treninga mogu očekivati ​​dovoljno visoki rezultati. Osim toga, učinak pojedinačnih zaposlenika, odjela ili cijele kompanije može se poboljšati iz razloga koji nemaju nikakve veze sa obukom. Kako je Irina Dombrovskaya, direktorica ljudskih resursa Ujedinjene metalurške kompanije, primijetila: „... vrlo često nije jasno zašto je određeno odjeljenje zarađivalo bolje: bilo zato što smo sve obučili za marketing, menadžment, ili zato što smo restrukturirali dodatu platu ili raspisao konkurs za najboljeg menadžera“.

Ozbiljan problem koji ne dozvoljava pravilno korišćenje rezultata procene efektivnosti obuke je praksa kada su zaposleni u odeljenjima za obuku uključeni u procenu efektivnosti obuke. Teško je očekivati ​​potpunu objektivnost procjene i brz odgovor na negativne rezultate obuke u različitim programima od odjela, koji, zapravo, organizuje obuku zaposlenih. U idealnom slučaju, korisnik ili potrošač ove usluge, a ne izvođač, treba da procijeni efikasnost obuke, njenu potrebu i korisnost.