Upravljanje konfliktima

Uvod

1. Teorijski aspekti upravljanja konfliktima

1.1 Pojam sukoba, njegove vrste, uzroci i funkcije

1.2. Struktura sukoba

1.3 Nivoi sukoba

2. Metode rješavanja sukoba

2.1 Metode za sprečavanje sukoba

2.2 Metode za rješavanje sukoba

2.3 Rješavanje sukoba

3. Preventivni (upozoravajući) uticaji upravljanja i praktične preporuke rukovodiocu sektora usluga o efikasnom upravljanju individualnim socijalnim i radnim sukobima

Zaključak

Spisak korišćene literature:

Aneks 1

Dodatak 2

Dodatak 3

Uvod

Riječ "sukob" dolazi od latinskog konflikta - sukob "i gotovo je nepromijenjena uključena u druge jezike: engleski, njemački, francuski. Analiza definicija sukoba usvojenih u različitim modernim nespecijaliziranim enciklopedijama otkriva njihove sličnosti.” Konflikti su vječni pratilac naših života. U srcu svakog sukoba je kontradikcija, koja obično dovodi do konstruktivnih ili destruktivnih posljedica.

Osnova svake organizacije su ljudi (tim), a bez njih je nemoguć rad organizacije. S tim u vezi, u timovima se često javljaju proizvodne situacije, tokom kojih se otkrivaju kontradikcije među ljudima po širokom spektru pitanja. Sama po sebi, ova neslaganja i kontradikcije mogu djelovati kao pozitivan faktor u kretanju kreativne misli. Međutim, kada postanu akutni, mogu ometati uspješan timski rad i dovesti do sukoba.

„Konflikt u organizaciji je svjesna kontradikcija između komunikativnih članova ovog tima, koja je praćena pokušajima da se on razriješi u pozadini emocionalnih odnosa unutar organizacije.”

„Većina sukoba nastaje mimo želja njihovih učesnika. To je zbog činjenice da većina ljudi nema osnovno razumijevanje sukoba ili im ne pridaje važnost.”

“Šef organizacije, prema svojoj ulozi, obično je u središtu svakog sukoba i pozvan je da ga riješi svim sredstvima koja su mu dostupna. Upravljanje konfliktima jedna je od najvažnijih funkcija lidera. U prosjeku, menadžeri troše 20% svog radnog vremena rješavajući različite vrste sukoba. Svaki menadžer treba da zna o konfliktima, kako da se ponaša kada do njih dođe, načinima i metodama prevencije i rješavanja. Većinu ljudi karakteriše nesposobnost da pronađu pristojan izlaz iz konfliktnih situacija.”

Relevantnost odabrane teme je zbog činjenice da u savremenom svijetu, uz brzi tempo razvoja tržišnih odnosa, pravovremenost i ispravnost donošenja upravljačkih odluka uvelike ovisi o tome koliko je efikasno organiziran rad osoblja. Stoga, da bi se osigurao efikasan rad tima, potrebno je minimizirati broj konfliktnih situacija.

U svakom radnom timu uvijek postoji prostor za trvenja, nezadovoljstvo, suprotstavljena mišljenja i interese, što znači da su sukobi neizbježni u međuljudskim odnosima. Svaka organizacija već ima objektivnu neusklađenost interesa između različitih ljudi i odjela. Ove neusklađenosti postoje ili kao konflikt ili kao potencijalni sukob.

Svrha ovog rada je proučavanje problema upravljanja konfliktima i predlaganje metoda za rješavanje konflikata između zaposlenih u kompaniji.

Za postizanje ovog cilja formulirani su sljedeći zadaci:

Proučiti teorijske osnove proučavanja konflikata u preduzeću: njihovu suštinu i metode rješavanja;

Razmotriti načine za rješavanje konfliktnih situacija;

Predložiti preventivne metode uticaja za efikasno upravljanje individualnim socijalnim i radnim sukobima.

Struktura nastavnog rada uključuje uvod, 2 poglavlja, zaključak, listu korištenih izvora i primjene.

1. Teorijski aspekti upravljanja konfliktima

1 Pojam sukoba, njegove vrste, uzroci i funkcije

„Konflikt je vrlo složen i psihološki fenomen, čiji uspjeh u proučavanju uvelike ovisi o kvaliteti početnih metodoloških i teorijskih premisa i metoda koje se koriste.”

“Najčešća su dva pristupa razumijevanju sukoba. Kod jednog od njih konflikt se definiše kao sukob, kontradikcija, suprotstavljanje stranaka, mišljenja, zbog suprotnosti, nespojivosti. Ovakvim pristupom mogući su i sukobi u neživoj prirodi. Drugi pristup je shvatanje konflikta kao sistema odnosa, procesa razvoja interakcije, određen razlikama subjekata koji u njemu učestvuju (u smislu interesa, vrednosti, aktivnosti). Ovdje se pretpostavlja da subjekt interakcije može biti ili pojedinačna osoba ili ljudi i grupe ljudi.”

“Zagovornici prvog pristupa opisuju konflikt kao negativnu pojavu. Oni sukobe dijele na destruktivne i konstruktivne. Većina radova o tehnologiji rada u konfliktu u okviru ovog pristupa daje preporuke za manipulaciju, koja se naziva „upravljanje konfliktom“, „upravljanje konfliktnom situacijom“. Glavni cilj ovakvog upravljanja je otklanjanje sukoba uz maksimalnu korist za sebe. rješavanje prevencije sukoba

Zagovornici drugog pristupa smatraju konflikt prirodnim uslovom postojanja ljudi koji su u interakciji, instrumentom za razvoj organizacije, svakog društva, ali generalno i tokom dužeg vremenskog perioda, on nije toliko destruktivan kao posledice eliminisanja. sukobi, njihovo informisanje i socijalna blokada. Sličan pristup karakterističan je za modernu sociologiju sukoba, socijalnu psihologiju, teoriju organizacijskog razvoja i opću teoriju sukoba.”

“Drugi pristup pretpostavlja nemogućnost upravljanja konfliktom i optimizacije interakcije, teorijski opravdavajući razvoj konflikta kao samoregulirajućeg mehanizma. Umjesto „rješenje“, „razrješavanje“, koristi se izraz „prevazilaženje“ koji podrazumijeva da se konflikt ne otklanja, već osigurava razvoj, jačanje diferencijacije u organizaciji, prije svega profesionalne, a u društvu – društvenog raslojavanja, koje je u osnovi društvenog i organizacionu stabilnost. Ona se transformiše u druge sukobe, manje destruktivne, u drugim oblastima, u drugim društvenim dimenzijama. Ovakav pristup ne poriče mogućnost nastavka konstruktivnosti političke i administrativne manipulacije u početnim fazama sukoba, već se zasniva na osiguravanju informatičke potpunosti interakcije između subjekata i neophodnog rizika, osiguravajući mogućnost prelaska u njegovu završnu fazu. ”

„Moderno gledište je da u dobro vođenim organizacijama neki sukobi ne samo da su mogući, već mogu biti čak i poželjni. Naravno, sukob nije uvijek pozitivan. U nekim slučajevima može ometati zadovoljavanje potreba jedne osobe i postizanje ciljeva organizacije u cjelini. Ali sukob takođe pomaže da se otkriju različita gledišta, pruža dodatne informacije i pomaže u identifikaciji velikog broja alternativa i problema. Ovo čini proces grupnog donošenja odluka efikasnijim, a takođe daje ljudima priliku da izraze svoje misli i razmatranja i na taj način zadovolje svoje lične potrebe za poštovanjem i moći. Ovo takođe može dovesti do efikasnijeg izvršavanja planova, strategija i projekata, jer se raspravlja o različitim gledištima pre nego što se stvarno sprovedu. Dakle, konflikt se shvaća kao najakutniji način rješavanja značajnih kontradikcija koje nastaju u procesu interakcije, koji se sastoji u suprotstavljanju subjekata sukoba i praćen pozitivnim i negativnim emocijama.

Suština svakog sukoba može se predstaviti u obliku dijagrama (slika 1).

Slika 1 Suština sukoba

“Dijagram pokazuje koje veze mogu postojati tokom sukoba i koji su načini za njegovo rješavanje. Istina, u praksi je sve nešto složenije.

Ako se subjekti sukoba opiru, ali ne doživljavaju negativne emocije (na primjer, tijekom rasprave o borilačkim sportovima), ili, obrnuto, doživljavaju negativne emocije, ali ih ne pokazuju spolja, ne suprotstavljaju se jedni drugima, tada takve situacije su prije sukoba. Suprotstavljanje subjekata sukoba može se odvijati u tri oblasti: komunikacija, ponašanje i aktivnost.”

„Danas se čini neophodnim u sistem povezati sve one praktično nepovezane studije sukoba koje se sprovode u okviru vojnih nauka, istorije umetnosti, istorije, matematike, pedagogije, političkih nauka, prava, psihologije, sociologije, filozofije, ekonomije. i druge nauke. Takav sistem neće biti vještačka formacija. Njegovo stvaranje je moguće jer je u osnovi svakog sukoba kontradikcija, koja ima sistemotvornu ulogu, kako za različite vrste sukoba, tako i za različite nivoe njihovog proučavanja. Njegovo stvaranje je neophodno jer se ljudi i organi upravljanja bave holističkim stvarnim sukobima, a ne njihovim individualnim psihološkim, pravnim, filozofskim, sociološkim, ekonomskim i drugim aspektima.

Ova razmatranja opravdavaju potrebu da se identifikuje nezavisna nauka – konfliktologija. Predmet njenog sveobuhvatnog proučavanja su sukobi uopšte, a predmet je opšti obrazac njihovog nastajanja, razvoja i završetka.”

U socijalnoj psihologiji postoji multivarijantna klasifikacija konflikata u zavisnosti od kriterijuma koji se uzimaju kao osnova.

„Konflikt može biti intrapersonan. Može imati različite oblike. Jedan od najčešćih oblika je sukob uloga, kada se jednoj osobi postavljaju konfliktni zahtjevi o tome kakav bi trebao biti rezultat njenog rada. Intrapersonalni konflikt može nastati kao rezultat zahtjeva za poslom koji nisu u skladu s ličnim potrebama ili vrijednostima.

Konflikt može biti međuljudski. Ova vrsta sukoba smatra se najčešćim. Ona se manifestuje na različite načine u organizacijama. Najčešće je to borba za ograničene resurse, kapital ili rad, korištenje opreme ili upražnjeno mjesto. Može se manifestovati i kao sukob ličnosti. Ljudi s različitim osobinama ličnosti, pogledima i vrijednostima ponekad jednostavno nisu u stanju da se slažu jedni s drugima. Postoji i sukob između pojedinca i grupe. Manifestira se kao kontradikcija između očekivanja ili zahtjeva pojedinca i normi ponašanja i rada uspostavljenih u grupi. Ovaj sukob nastaje zbog neadekvatnosti stila vođenja, stepena zrelosti tima, zbog nesklada između kompetencije vođe i kompetentnosti stručnjaka tima, te zbog odbacivanja grupe moralnog karaktera i karaktera. vođe.

Međugrupni sukobi nastaju unutar formalnih grupa kolektiva, unutar neformalnih grupa kolektiva, između formalnih i neformalnih grupa.”

„Sukobi se dijele na sukobe između učesnika jednakog ranga (horizontalni sukob); između subjekata nižeg i višeg na društvenoj ljestvici (vertikalni sukob) i mješovitih, u kojima su oboje zastupljeni.

Najčešći sukobi su vertikalni i mješoviti.

U zavisnosti od broja razloga, razlikuju se jednofaktorski razlozi, kada se sukob zasniva na jednom razlogu; multifaktorski sukobi koji nastaju iz dva ili više razloga, kao i kumulativni sukobi, kada se više razloga nadovezuje jedan na drugi, a to dovodi do naglog povećanja intenziteta sukoba.

Na osnovu vremenskih parametara, sukobi se dijele na kratkoročne (najčešće rezultat međusobnog nesporazuma ili grešaka koje se brzo realizuju); dugotrajan (povezan sa dubokom moralnom i psihološkom traumom, ili sa objektivnim poteškoćama).

Trajanje sukoba zavisi od predmeta kontradikcije i od karakternih osobina uključenih ljudi. Dugoročni sukobi su veoma opasni, u njima sukobljene strane konsoliduju svoje negativno stanje.”

“Konflikti se razlikuju po značaju za organizaciju, kao i po načinu rješavanja. Postoje konstruktivni i destruktivni sukobi. Svaki sukob je konstruktivne prirode kao oruđe za razvoj. Postoje konflikti koji se odvijaju bez kriza, ali su, međutim, vrlo rijetki i po pravilu su tipični za organizacije s vrlo visokim nivoom intelektualne i komunikativne kulture (kako korporativne tako i svakog zaposlenog, posebno administraciju), i samo društvo treba da bude na jednako visokom nivou razvoja. Konstruktivne sukobe karakterišu nesuglasice koje utiču na osnovne strane, probleme u životu organizacije i njenih članova. Njihovo rješavanje vodi organizaciju na novi, viši i djelotvorniji nivo razvoja, što dovodi do poboljšanja uslova rada, tehnologija i upravljačkih odnosa. Pozitivna uloga konflikta je u rastu samosvesti učesnika u sukobu. Konstruktivni sukob u mnogim slučajevima formira i afirmiše određene vrijednosti, ujedinjuje istomišljenike i igra ulogu sigurnosnog ventila za sigurno i konstruktivno oslobađanje emocija. Destruktivni sukobi dovode do negativnih, često i destruktivnih radnji, koje ponekad prerastaju u svađe i druge negativne pojave, što naglo smanjuje efikasnost grupe ili organizacije, stvara napete odnose u timu i ozbiljno utiče na neuropsihološko stanje zaposlenih. ”

Uzroci i funkcije sukoba

“Postoje dva suprotstavljena gledišta o uzrocima sukoba u organizaciji”:

· konflikt je svojstvo ljudskog karaktera, želja za primatom, dominacijom, konfliktno ponašanje – subjektivni razlozi;

· sukob je uzrokovan objektivnim razlozima nezavisnim od pojedinca.

„Oni klasifikuju uzroke sukoba na pet osnova: informacije, struktura, vrednosti, odnosi i ponašanje i identifikuju pet glavnih faktora (uzroka) sukoba:

Faktor informacija je informacija koja je prihvatljiva za jednu stranu, a neprihvatljiva za drugu. To mogu biti: nepotpune, netačne informacije od jedne od strana; neželjeno otkrivanje; potcjenjivanje činjenica prilikom rješavanja kontroverznih problema; dezinformacije, glasine.

Strukturni faktor - formalne i neformalne karakteristike grupe (specifičnosti zakonske vlasti i zakonodavstva, status, prava muškaraca i žena, njihova starost, uloga tradicije, različite društvene norme).

Faktor vrijednosti su ona načela koja se proklamuju ili odbacuju; koju će svi članovi grupe pratiti. Oni donose osjećaj reda i svrhe u grupu. To su vrijednosti kao što su:

· lični sistemi uvjerenja i ponašanja (predrasude, preferencije);

· grupni sistemi vjerovanja i ponašanja;

· sistemi vjerovanja i ponašanja društva;

· vrijednosti cijelog čovječanstva;

· profesionalne vrijednosti;

· vjerske, kulturne, regionalne, lokalne i političke vrijednosti.

Faktor stava - zadovoljstvo ili nedostatak istog od interakcije dvije ili više strana. Fokusirajte se na aspekte:

· osnova odnosa (dobrovoljna ili prisilna);

· suština odnosa (nezavisna, zavisna, međuzavisna);

· očekivanja od odnosa;

· važnost odnosa;

· vrijednost odnosa;

· trajanje veze;

· kompatibilnost ljudi u procesu odnosa;

· doprinos strana u odnosu.

Faktor ponašanja je strategija ponašanja u konfliktnoj situaciji: izbjegavanje, prilagođavanje, nadmetanje, kompromis, saradnja.”

„U najopštijem obliku, mogu se definisati tri klase uzroka sukoba:

Socio-ekonomski - sukobi u savremenom društvu su generisanje i manifestacija objektivno postojećih društveno-ekonomskih suprotnosti;

Socio-psihološki - sukobi zbog različitih potreba, motiva, ciljeva aktivnosti i ponašanja ljudi;

Socio-demografski - sukobi zbog razlika u stavovima, motivima ponašanja, ciljevima i težnjama ljudi zbog njihovog spola, starosti i pripadnosti različitim nacionalnim entitetima.

Što se tiče uzroka, postoje tri vrste sukoba:

Konflikt ciljeva. Situaciju karakteriše činjenica da uključene strane imaju različite vizije željenog stanja objekta u budućnosti.

Sukob gledišta kada se uključene strane razlikuju u stavovima, idejama i razmišljanjima o problemu koji se rješava.

Sukob osjećaja kada učesnici imaju različita osjećanja i emocije u osnovi njihovih međusobnih odnosa kao pojedinaca. Ljudi jednostavno iritiraju jedni druge načinom na koji se ponašaju, posluju i komuniciraju.”

„Razlozi za konfliktne situacije u organizaciji mogu biti veoma raznoliki. To uključuje:

· nedostaci u organizaciji proizvodnih procesa, nepovoljni uslovi rada, nesavršeni oblici njegovog stimulisanja;

· pogrešne radnje menadžera zbog nedostatka iskustva (nemogućnost raspodjele zadataka, nepravilna upotreba sistema poticaja rada, nemogućnost razumijevanja psihologije podređenog);

· nedostaci u stilu rada i nekorektno ponašanje rukovodioca, sukobi sa stereotipima koji su se ustalili u glavama podređenih pod uticajem stila rada prethodnih rukovodilaca;

· razilaženje mišljenja radnika u procjeni fenomena industrijskog života;

· kršenje unutargrupnih normi ponašanja, dezintegracija tima u različite grupe, pojava nesuglasica između različitih kategorija radnika (na primjer, „stari ljudi“ i „pridošlice“, odabir „nezamjenjivih“);

· kontradiktornost interesa ljudi, njihovih funkcija u radu;

· nekompatibilnost zbog ličnih, socio-demografskih (pol, godine, socijalno porijeklo) razlika. Konflikti ličnosti sve su češći u rodno homogenim timovima, u konačnici utiču na poslovnu sferu odnosa zaposlenih i prerastaju u poslovne sukobe, ne doprinoseći razvoju radne snage;

· lične karakteristike pojedinih ljudi - specifičnosti ponašanja, stavovi prema poslu i timu, karakterne osobine.

Također, govoreći o organizacionom konfliktu, vrijedi spomenuti dva nivoa uzroka sukoba: organizacioni (problemi upravljanja) i psihološki (problemi međuljudskih odnosa).“

Funkcije sukoba su uticaj sukoba ili njegovih rezultata na protivnike, njihove odnose i na društveno i materijalno okruženje. U zavisnosti od sfere uticaja, mogu se razlikovati sledeće glavne funkcije konflikta: uticaj na psihička stanja i, kao posledica, zdravlje učesnika; uticaj na odnos između protivnika; o kvalitetu njihovih individualnih aktivnosti; o socio-psihološkoj klimi grupe u kojoj se sukob razvio; o kvalitetu zajedničkih aktivnosti članova grupe.

“Na osnovu smjera udara razlikuju se destruktivne i konstruktivne funkcije sukoba. U grupnim odnosima, konstruktivna funkcija konflikta se manifestuje u sprečavanju stagnacije i služi kao izvor inovacija i razvoja (pojava novih ciljeva, normi, vrednosti). Konflikt, utvrđivanjem i otklanjanjem objektivnih kontradikcija koje postoje među članovima tima, doprinosi stabilizaciji grupe. Destruktivna funkcija konflikta na grupnom nivou manifestuje se u narušavanju sistema komunikacija, odnosa, slabljenju jedinstva vrednosne orijentacije, smanjenju grupne kohezije i, kao rezultat toga, smanjenju efikasnosti funkcionisanja grupa kao celina. Konflikt obično sadrži i konstruktivne i destruktivne strane; kako se sukob razvija, njegova funkcionalnost se može promijeniti. Konflikt se ocjenjuje prema dominaciji jedne ili druge funkcije.”

1.2. Struktura sukoba

„Struktura sukoba je skup stabilnih elemenata konflikta, koji su dinamički međusobno povezani i koji sukob organizuju u integralni sistem i proces. Ima objektivni i subjektivni nivo, čije je suprotstavljanje nezakonito. Na objektivnom nivou, glavni elementi strukture konflikta su glavni faktori makro-situacije (fizičko i socijalno okruženje) koji utiču na konflikt: glavni učesnici u sukobu, sekundarni učesnici u sukobu; njihove potrebe, interese i ciljeve, objekt i subjekt sukoba. Glavni subjektivni elementi strukture konflikta uključuju mentalne modele sukoba koje imaju njegovi učesnici, njihova trenutna mentalna stanja; dinamičke komponente njihovih individualnih psiholoških karakteristika.”

Pravi sukob je socio-psihološki proces. Razmatranje u dinamici uključuje identifikaciju glavnih faza. To uključuje:

Pojava i svijest o objektivnoj konfliktnoj situaciji;

Prelazak na konfliktno ponašanje;

Rješavanje sukoba.

Pojava i svijest o objektivnoj konfliktnoj situaciji.

„U većini slučajeva, sukob nastaje objektivnom konfliktnom situacijom, koja odražava želju jedne od strana da postigne neko željeno stanje za nju, dok objektivnu konfliktnu prirodu situacije strane ne ostvaruju.

Konflikt je vrsta situacije na koju se primjenjuje Thomasova teorija definicije situacije. Njegova primjena na konflikte znači da ako osoba definira situaciju kao konfliktnu, ona postaje konflikt, jer se u svom daljem djelovanju u datoj situaciji zasniva na toj definiciji, na značenju koje joj je dala, shodno tome razvijajući konfliktnu interakciju. , procjenjujući postupke svog partnera, birajući odgovarajuće strategije ponašanja.”

“Definicija situacije” se koristi za označavanje rezultata percepcije (izgradnje slike) situacije i njene interpretacije („objašnjenje”). Kada dođe do sukoba, odlučujuću ulogu igra odgovarajuća definicija situacije.”

Međutim, konfliktne slike često nastaju kada ne postoji objektivna osnova za sukob. Postoje sljedeće opcije za odnos idealne slike i stvarnosti:

“Adekvatno shvaćen sukob. Konfliktne situacije su objektivne, strane ispravno procjenjuju suštinu stvarnog sukoba, tj. dati objektivno tumačenje onoga što se dešava.

Neadekvatno shvaćen konflikt. Ako je razumijevanje onoga što se dešava neadekvatno, konfliktna situacija je stvarna i strane su je svjesne, ali njihovo razumijevanje situacije ne odgovara u potpunosti stvarnosti.

„Lažno neshvaćeni“ sukob. Ovdje postoji objektivna konfliktna situacija, ali je strane ne prepoznaju. U ovom slučaju ne postoji sukob kao socio-psihološki fenomen, jer psihološki ne postoji za strane.

Neshvaćeno. Pod lažnim shvatanjem sukoba, objektivno ne postoji konfliktna situacija, a strane imaju tendenciju da svoj odnos smatraju konfliktnim.

Objektivno i na nivou svijesti nema sukoba. Osim toga, svijest o situaciji kao sukobu uvijek je praćena emocionalnim stanjem, koje se ispostavlja da je uključeno u dinamiku svakog sukoba, aktivno utječući na njegov tok i ishod.

1.3 Nivoi sukoba

Svi konflikti zahtevaju internu obradu, koja zavisi od stava pojedinca prema konfliktima:

· upornost u svojoj poziciji;

· ignorisanje i negiranje postojanja objektivne kontradikcije koja služi kao osnova za sukob;

· kompromisno rešenje koje uzima u obzir interese svih sukobljenih strana;

· kreativna rezolucija koja dopušta, u ovom ili onom stepenu, da se eliminiše sama izvorna kontradikcija.”

“Prve dvije strategije su u suštini bliske: razlika je u tome što se u slučaju istrajnosti prepoznaje osnovna kontradikcija i subjekt traži njeno rješenje uvjeravajući protivnike u ispravnost svoje argumentacije. Ako se zanemari, sama kontradikcija se smatra nevažnom i, stoga, nerješivom racionalnom argumentacijom. Kompromis je mehanički način rješavanja sukoba. Skida oštricu, ali ne uništava osnovnu kontradikciju. Kreativni čin je dijalektička analiza i otklanjanje kontradikcije podizanjem na novi nivo razmatranja i pronalaženjem novog konteksta u kojem izvorna nekompatibilnost prestaje da postoji (na primjer, pronalaženje fundamentalno nove formule dogovora, koja nije zasnovana na zahtjevi koje iznose strane, ali na osnovu interesa, izraz koji su ti zahtjevi)".

Dakle, prvu fazu razvoja konflikta karakteriše nagomilavanje i zaoštravanje kontradikcija u sistemu međuljudskih ili grupnih odnosa. Razlog tome je oštro odstupanje interesa, vrijednosti i stavova učesnika sukoba, što dovodi do društvene napetosti, to postaje razlog za učvršćivanje psiholoških barijera i negativnih stereotipa koji ometaju normalnu komunikaciju, promovira ekstrapolaciju, prenošenje sukobljenih interesa iz sfere poslovnih odnosa na lične i obrnuto.

2. Metode rješavanja sukoba

1 Metode za sprečavanje sukoba

“Zadatak sprječavanja nadolazećeg sukoba ili ublažavanja neželjenih manifestacija podijeljen je na dva, bitno različita.

Kako biste izbjegli ponavljanje sukoba koji su se već dogodili, preporučljivo je koristiti prošle epizode za rješavanje problema, pažljivim proučavanjem možete identificirati uzroke sukoba i pokušati ih eliminirati, kompenzirati, neutralizirati ili ublažiti. Ako su uzroci izvan uticaja, napori se mogu usmjeriti na promjenu uslova. Ako je cilj spriječiti sukobe koji se još nisu osjetili, korisno je voditi računa o sveobuhvatnoj procjeni mogućih posljedica konflikta vlastitih odluka ili postupaka.”

„Mjere koje su osmišljene kako bi se spriječilo ponavljanje sukoba koji su se već dogodili ili nastanak novih izazvanih samim subjektom, preporučljivo je kombinirati sa sistematskim radom na jačanju „zdravlja“ tima, drugim riječima, stvaranju uslova. koji sprečavaju nastanak bilo kakvih sukoba. Postoji nekoliko takvih uslova:

) Jedinstvo osoblja, odlučnost, oslobađanje od zabušata.

Imati cilj i zajednički raditi na njegovom ostvarenju stvara poseban osjećaj uključenosti u zajednički cilj, pobuđuje međusobno poštovanje i pažnju prema ličnim interesima i problemima jednih drugih.

Svrhovitost, mobilizacijom i koncentracijom volje osobe, pomaže joj da se bolje snalazi u događajima i odnosima s drugim ljudima. Namjerni ljudi su obično manje agresivni i tolerantniji i strpljivi od onih koji „ne znaju šta žele“. Nedostatak jasnog cilja izaziva zabrinutost i tjeskobu u duši čovjeka i povećava njegovu sklonost agresiji i panici.

Neradnici štetno utiču na psihološku klimu organizacije, koju je mnogo teže neutralisati. Reakcija ostalih zaposlenih može biti različita – od zavisti i pokušaja da se slijedi njihov primjer preko raznih oblika iritacije, osuđivanja, pa čak i želje da ih se natjera da obavljaju svoje dužnosti. Ali, u bilo kojoj manifestaciji, ove reakcije odvlače ljude od stvari o kojima se radi i stvaraju džepove sukoba, čak i bez učešća samih zabušivača, već samo na osnovu razlika u njihovim procjenama i zbog sporova kako na njih utjecati.

Najjednostavniji način da se riješi problem ljenčarki je otpuštanje. Za mirnu razdvojenost potrebno je više vremena nego što biste željeli potrošiti. Ali garantuje od komplikacija i omogućava vam da održavate kontakte sa bivšim zaposlenima koji nisu beskorisni u budućnosti. Zaposleni koji odlaze u dobroj vjeri ne narušavaju ugled kompanije.

) Briga o pravdi.

Nepravda je jedan od najmoćnijih generatora stanja spremnosti za sukob. Kada se suoči s nepravdom – stvarnom ili prividnom, osoba doživljava složeno neugodno osjećanje, kojim, ovisno o okolnostima, može dominirati ogorčenje, ljutnja, frustracija, ozlojeđenost, zbunjenost i očaj. Ali nisu isključene pozitivne emocije, inspiracija i iščekivanje trijumfa pravde.

Pravda je povezana sa nepristrasnim pridržavanjem istine, sa objektivnom valjanošću neprijatnih, nepoželjnih radnji i, istovremeno, sa njihovim istinitim i iskrenim opravdanjem.

)Uredno raspoređivanje materijalnih sredstava. Formirane norme pojednostavljuju odnose aktera, jer odluke koje se donose uz njihovu pomoć izgledaju kao jednostavna specifikacija općih pravila. Takve odluke mirnije doživljavaju oni zaposleni koji njima nisu zadovoljni i manje je vjerovatno da će ih oni lično donijeti.

)Kompletne i pouzdane informacije.

Bez dovoljno ideje o tome kako i kada se prijetnja može realizirati, osoba doživljava sve veću napetost, čije manifestacije mogu početi blagom zbunjenošću, osjećajem nesigurnosti, prerasti u anksioznost i na kraju strah do panike, potiskivanje druga osećanja i um. Nedostatak lišava subjekta mogućnosti da se pripremi za pouzdanu odbranu. Što je manjak informacija akutniji, to je veći nivo anksioznosti osobe i stepen njene predispozicije za sukobe.

) Striktno poštovanje postignutih sporazuma i donetih odluka. Ne može svugdje zaposlenik biti siguran da ugovor sklopljen dan ranije uz njegovo učešće neće biti nevažeći sljedeći dan. Neobaveza, sklonost rukovodilaca da odbiju da ispune data obećanja, pravdajući to „novim okolnostima“, neispunjavanje nekih uslova, pozivajući se na činjenicu da ga je neko drugi izneverio, ili izjave da je prethodnog dana pogrešno shvaćen - pojava prilično česta na različitim nivoima upravljanja. I, što je najčudnije, i podređeni i nadređeni to često uzimaju zdravo za gotovo. Dešava se čak da umjesto jedne naredbe stoji druga, ali sa istim brojem i datumom.”

Ovo su principi o kojima će se dalje govoriti. Praćenje ovih principa takođe olakšava izlazak iz sukoba koji su već počeli.

2.2 Metode za rješavanje sukoba

“Objektivnost i održivost. Najpovoljniji ishod sukoba koji uključuje materijalni objekt je kompromis koji zadovoljava sve strane.

Jasnoća i ljubaznost. Iskrivljena percepcija situacije, partnera i sebe je česta pojava u sukobima. Jedan od načina implementacije principa dobrohotnosti je odbijanje prisiljavanja partnera na radnje ili odluke koje su mu nametnute, dajući mu mogućnost da slobodno bira. Jasnoća i dobra volja su upareni s razlogom.

Praksa pokazuje da beskonfliktnoj interakciji između menadžera i podređenih doprinose sljedeći uslovi: psihološki odabir stručnjaka u organizaciju; podsticanje motivacije za savjestan rad; pravičnost i transparentnost u organizovanju aktivnosti; uzimajući u obzir interese svih osoba na koje se odnosi odluka upravljanja; blagovremeno informisanje ljudi o njima važnim pitanjima; ublažavanje socio-psihološke napetosti kroz zajedničku rekreaciju, uključujući i učešće članova porodice; organizacija radne interakcije prema tipu „saradnje“; optimizacija radnog vremena menadžera i izvođača; smanjenje zavisnosti zaposlenih od menadžera; podsticanje inicijative, osiguravanje izgleda za rast; pravedna raspodjela posla među podređenima.”

“Među kontrolnim akcijama u vezi sa sukobom, njegovo rješavanje zauzima centralno mjesto. Ne mogu se svi sukobi spriječiti. Stoga je veoma važno biti u stanju izaći iz konflikta. Neke tehnike rješavanja sukoba date su u Dodatku A.

Rješavanje sukoba je zajednička aktivnost njegovih učesnika usmjerena na okončanje opozicije i rješavanje problema koji je doveo do sukoba. Rješavanje sukoba uključuje aktivnost obje strane na transformaciji uslova u kojima su u interakciji, na uklanjanju uzroka sukoba. Da bi se sukob riješio, potrebno je promijeniti same protivnike, njihove stavove koje su branili u sukobu. Često se rješavanje sukoba zasniva na promjeni stava protivnika prema njegovom objektu ili jednih prema drugima.

Rješavanje sukoba je višeetapni proces koji uključuje analizu i procjenu situacije, odabir metode za rješavanje sukoba, formiranje akcionog plana, njegovu implementaciju i procjenu učinkovitosti vlastitih akcija.

“Analitička faza uključuje prikupljanje i procjenu informacija o sljedećim pitanjima:

· predmet sukoba (materijalni, društveni; djeljiv ili nedjeljiv; može se povući ili zamijeniti; kolika je njegova dostupnost za svaku od strana);

· protivnik (opći podaci; njegove psihološke karakteristike; odnosi sa menadžmentom; ciljevi, interesi protivnika; prethodne radnje u sukobu; napravljene greške);

· vlastiti stav (ciljevi, vrijednosti, interesi, djelovanje u sukobu; pravni i moralni temelji vlastitih zahtjeva, njihovo obrazloženje i dokazi; učinjena greška i mogućnost priznanja protivniku);

· razlozi i neposredni uzrok koji su doveli do sukoba;

· društveno okruženje (situacija u organizaciji, društvenoj grupi; koje probleme organizacija, protivnik rješava, kako sukob utiče na njih; ko i kako podržava svakog od protivnika; kakva je reakcija menadžmenta, javnosti, podređenih, ako ih protivnici imaju šta oni znaju o sukobu);

· sekundarna refleksija (predstava subjekta o tome kako njegov protivnik percipira konfliktnu situaciju, kako on doživljava mene, moja ideja sukoba).

Izvori informacija su lična zapažanja, razgovori sa rukovodstvom, podređenima, neformalnim vođama, vlastitim prijateljima i prijateljima protivnika, te svjedoci sukoba.”

“Analizirajući i procjenjujući konfliktnu situaciju, protivnici predviđaju opcije za rješavanje sukoba i određuju načine za njegovo rješavanje koji odgovaraju njihovim interesima i situaciji. Predviđa se najpovoljniji razvoj događaja; najnepovoljniji razvoj događaja; najrealniji razvoj događaja; kako će se proturječnost riješiti ako jednostavno prekinete aktivne akcije u sukobu. Važno je utvrditi kriterije za rješavanje sukoba, koje moraju prepoznati obje strane. To uključuje: pravne norme; moralna načela; mišljenje autoriteta; presedani za rješavanje sličnih problema u prošlosti; tradicije.

Radnje na implementaciji sveobuhvatnog plana sprovode se u skladu sa odabranim načinom rješavanja konflikta. Ako je potrebno, prethodno planirani plan se koriguje (povratak na raspravu; iznošenje alternativa; iznošenje novih argumenata; apelovanje trećim licima; razgovor o dodatnim ustupcima).

Nakon što se sukob završi, preporučljivo je analizirati greške u vlastitom ponašanju; sumirati stečeno znanje i iskustvo u rješavanju problema; pokušajte da normalizujete odnose sa nedavnim protivnikom; ublažiti nelagodu u odnosima s drugima; minimizirati negativne posljedice sukoba u vlastitom stanju, aktivnosti i ponašanju.”

„Ako subjekt sumnja u izbor prave akcije ili uopšte ne vidi prihvatljiv korak, ima smisla suzdržati se od donošenja odluke. U ovom trenutku mogu stići nove informacije, možete dobro razmisliti o svemu, i što je najvažnije, možete iskoristiti tuđu pomoć. Ovo može biti jednostavna rasprava o situaciji sa bilo kojom osobom od povjerenja - sa kolegama, kod kuće sa porodicom, ponekad čak i samo sa povremenim poznanikom. Istovremeno, samo predstavljanje situacije može pomoći subjektu da organizira odgovarajuću viziju onoga što se događa i odmjeri opcije za svoje postupke. Još je bolje ako se možete posavjetovati sa iskusnijim kolegom, menadžerom ili kvalifikovanim stručnjakom. Ovo je jedno od važnih sredstava za prevazilaženje sukoba.

U posljednje vrijeme počinju se pojavljivati ​​različiti centri za upravljanje konfliktima, laboratorije i službe koje nude svoje usluge u pružanju pomoći. Priroda njihovih aktivnosti, kao i njihova djelotvornost, varira u vrlo širokim granicama, i još je teško zamisliti u čemu se ti poduhvati mogu oblikovati.

U korištenju pomoći moguć je i potez kao što je traženje savjeta ili neke druge podrške direktno od protivnika. Bolje je da zahtjev bude konkretan. Neophodno je jasno navesti svoje probleme: šta je tačno zbunjujuće i zašto. I iako takav apel stvara vrlo dobre mogućnosti za prevazilaženje sukoba na obje strane, treba biti spreman na činjenicu da može biti odbijen.”

„Pomoć za kojom se subjekt obraća protivniku možda nije u vezi sa temom sukoba. U ovom slučaju, protivnik je uključen u zajedničke aktivnosti, tokom kojih se ublažavaju mnoge kontradikcije i jača lična komponenta u komunikaciji, što pogoduje uključivanju moralnih regulatora ponašanja.

Još jedno utjelovljenje ove tehnike može biti pripisivanje pozitivnih motiva, što značajno povećava ulogu povoljne prognoze u ponašanju protivnika. Poenta je da uspjete protumačiti neprijateljske namjere u smislu koji je pogodan za vas i pouzdano mu predstaviti to razumijevanje. Možda će neočekivana percepcija njegovih postupaka samo iznenaditi drugog protivnika, ali je moguće da će neko od njih sam prihvatiti i podržati takvo tumačenje njegovih postupaka ili izjava.

Ovaj pristup će pomoći da se ublaži ukupni ton veze predstavljanjem pozitivne ocjene ličnosti protivnika.”

„Povjerenje u sredstva za izlazak iz konfliktnih situacija dolazi postepeno. Među faktorima koji doprinose ubrzanju ovog procesa može se izdvojiti učenje lekcija bez obzira na ishod završenog sukoba, ili njegovu narednu epizodu. Vrlo je važno pronaći vremena za detaljnu analizu i procjenu akcija vaše strane, samostalno ili kao cijeli tim: da shvatite, konsolidujete i osnažite uspjehe i otkrića, identifikujete i shvatite greške i pronađete propuštene opcije. Svakom lideru je važno da socio-psihološka klima u timu blagotvorno utiče na kvalitet zajedničkih aktivnosti ljudi. Uslov za efikasan rad lidera je njegova socio-psihološka kompetencija. To uključuje:

· razumijevanje prirode kontradikcija i sukoba među ljudima;

· razvijanje konstruktivnog stava prema konfliktima u organizaciji kod sebe i podređenih;

· Posjedovanje vještina nekonfliktne komunikacije u teškim situacijama;

· sposobnost procene i objašnjenja novonastalih problemskih situacija;

· dostupnost vještina upravljanja konfliktima;

· sposobnost razvoja konstruktivnih principa nastalih sukoba;

· sposobnost predviđanja mogućih posljedica sukoba;

· sposobnost konstruktivnog regulisanja kontradikcija i sukoba;

· posjedovanje vještina za uklanjanje negativnih posljedica sukoba.”

“Aktivnosti menadžera kao posrednika uključuju analizu situacije i rješavanje konflikta.

Analiza konfliktne situacije je sljedeća:

· dobijanje informacija o sukobu;

· provjera njegove pouzdanosti;

· procjena konfliktne situacije. Proces poravnanja uključuje:

· odabir metode rješavanja sukoba;

· odabir vrste medijacije;

· implementacija odabrane metode;

· pojašnjenje informacija i donesenih odluka;

· ublažavanje postkonfliktnih tenzija u odnosima između protivnika;

· analiza iskustva rješavanja sukoba.”

“Menadžer prima informacije o sukobu raznim kanalima. On sam može svjedočiti sukobu između zaposlenih u organizaciji. Jedan od učesnika, ili oboje, mogu kontaktirati menadžera sa zahtjevom za pomoć u rješavanju problema. Informacije mogu doći iz najbližeg kruga protivnika. Konačno, informacije o potrebi rješavanja sukoba između podređenih mogu doći od višeg rukovodstva. Ako primljena informacija ukazuje na opasan razvoj sukoba, tada vođa zaustavlja sukob između protivnika ili ograničava njihovu interakciju.

Prikupljanje podataka o konfliktu odvija se tokom analitičkog rada. Ove informacije govore o kontradikciji koja leži u osnovi sukoba, njegovim uzrocima, stavovima učesnika, branjenim ciljevima i njihovim odnosima. Izvori informacija su protivnici (vođa naizmjence razgovara sa svakom stranom posebno, preduzima mjere da smanji svoje negativne emocije jedni prema drugima), njihovi vođe ili podređeni, neformalni vođe tima, njihovi drugovi, svjedoci sukoba, članovi njihovih porodice.

Veoma je važno napustiti prvobitno negativan stav prema sukobu uopšte, a posebno prema nekom od protivnika. Potrebno je biti objektivan kako ne bi došlo do iskrivljavanja percepcije i razumijevanja primljenih informacija. Kada analizira konfliktnu situaciju, menadžer treba da shvati suštinu problema, šta je kontradikcija između protivnika i šta je predmet sukoba. Vođa procjenjuje u kojoj se fazi razvoja sukoba, kakvu štetu su protivnici nanijeli jedni drugima. Vrlo je važno utvrditi uzroke sukoba. Tipično, sukobi nastaju kao rezultat više razloga, od kojih su jedan ili dva dominantna. Potrebno je identifikovati sve uzroke i razloge sukoba.”

“Prilikom analize pozicija strana u sukobu potrebno je utvrditi ciljeve i interese strana čije specifične potrebe nisu zadovoljene i generišu konfliktno ponašanje. Važno je procijeniti sposobnosti protivnika da preuzmu predmet sukoba. Ponekad je bolje da neko od protivnika odmah odustane od svojih namera, jer mu je cilj nedostižan. Također je potrebno saznati odnose protivnika prije sukoba i njihovo trenutno stanje, procijeniti ko podržava svaku od strana, te odnos drugih prema sukobu. Takođe je potrebno razjasniti sociodemografske podatke, individualne psihološke karakteristike protivnika, njihove formalne i neformalne statuse u timu. Neophodno je stalno provjeravati tačnost primljenih informacija, pojašnjavati ih i dopunjavati korištenjem ličnih zapažanja i susreta s različitim ljudima.

Uporedo sa analizom konfliktne situacije, menadžer je ocjenjuje. Procjenjuje se stepen u kojem su protivnici u pravu, mogući ishodi sukoba i njegove posljedice prema svim mogućim razvojnim opcijama. Vođa procjenjuje svoju sposobnost da riješi konflikt. Utvrđuju se sposobnosti protivnika i javnosti.

Na efikasnost rješavanja sukoba utiče menadžerov izbor načina na koji će ga riješiti. Posjedujući moć u odnosu na podređene, menadžer može implementirati bilo koju od vrsta posredovanja (arbitar, posrednik, pomoćnik, posmatrač). Postoje dva pristupa razumijevanju uloge vođe u rješavanju sukoba. Prvi je da je preporučljivo da se lider fokusira na ulogu posrednika u sukobu, a ne arbitra. Smatra se da arbitraža ima niz karakteristika koje smanjuju njenu efikasnost kada se koristi u rješavanju međuljudskih sukoba, a to su:

· potreba za donošenjem odluke podstiče menadžera na potragu za „istinom“, što je neadekvatan pristup problemu međuljudskih odnosa;

· donošenje odluke „u korist“ jedne od sukobljenih strana izaziva negativne reakcije druge strane prema „arbitru“;

· donošenje odluke od strane rukovodioca obezbeđuje njegovu odgovornost za sprovođenje i posledice ove odluke;

· rješavanje problema od strane vođe utječe na predmet borbe, ali ne i na odnos sukobljenih strana, pa stoga nema potpunog rješenja sukoba, što podrazumijeva dogovor između njegovih učesnika.”

“Drugi pristup je da lider mora biti u stanju fleksibilno primijeniti sve vrste posredovanja. Najosnovnije uloge menadžera su uloge arbitra i posrednika, a dodatne uloge arbitra, pomoćnika i posmatrača.

Model arbitra je optimalan u sljedećim situacijama:

· lider se nosi sa konfliktom koji brzo eskalira;

· jedna od sukobljenih strana očigledno nije u pravu;

· sukob se odvija u ekstremnim uslovima (vanredna situacija, borbena situacija);

· službene dužnosti određuju njegovo postupanje upravo kao arbitra;

· nema vremena za detaljnu istragu;

· sukob je kratkotrajan i beznačajan.

Preporučljivo je da menadžer koristi ulogu arbitra kada reguliše vertikalne sukobe, posebno u slučajevima kada su protivnici odvojeni nekoliko stepenica hijerarhijske piramide.

Menadžer može djelovati kao posrednik u rješavanju sukoba u sljedećim situacijama:

· jednakost službenog statusa učesnika sukoba;

· dugi, neprijateljski, složeni odnosi između sukobljenih strana;

· protivnici imaju dobre komunikacijske vještine i ponašanje;

· nedostatak jasnih kriterijuma za rešavanje problema.

Implementacija odabranog načina rješavanja sukoba uključuje odvojene razgovore sa protivnicima, pripremu za zajedničku diskusiju o problemu, zajednički rad sa protivnicima i snimanje završetka sukoba. Uz pristanak protivnika, menadžer može iznijeti problem na timski sastanak ili sastanak stručnjaka, ili uključiti neformalne vođe ili prijatelje protivnika u posredovanje.”

„Postkonfliktni period karakterišu iskustva učesnika i razumevanje njihovog ponašanja. Dolazi do korekcije samopoštovanja, težnji i odnosa prema partnerstvu. Da bi se ublažila postkonfliktna napetost, savjetuje se da vođa pomogne protivnicima da izvrše samokritičku analizu onoga što se dogodilo kako bi spriječio formiranje negativnih stavova u odnosima i pristrasnosti. Potrebna je iskrena, objektivna i konstruktivna analiza sukoba kako bi se utvrdili izgledi za dalji razvoj interakcije. Neophodno je kontrolisati ponašanje protivnika i korigovati njihove postupke kako bi se odnosi normalizovali. Formirani negativan stav može potrajati određeno vrijeme, a osoba će nehotice iskusiti antipatiju prema bivšem protivniku, nehotice o njemu izražavati negativno mišljenje, pa čak i djelovati na njegovu štetu.

Analiza stečenog iskustva omogućava menadžeru da sagleda svoje postupke u konfliktu, da optimizuje algoritam aktivnosti za regulisanje sukoba među svojim podređenima.”

2.3 Rješavanje sukoba

U procesu rada restorana koriste se različiti faktori i metode rješavanja konfliktnih situacija. Rješavanje sukoba počinje činjenicom da sukobljene strane prestaju, ako je moguće, da vide protivnika kao neprijatelja. Da bi se to postiglo, provodi se analiza vlastitih pozicija i postupaka. Priznavanje vlastitih grešaka smanjuje negativnu percepciju protivnika, a protivnici također pokušavaju razumjeti interese drugog - to proširuje ideju protivnika, čineći ga objektivnijim. Istaknuti su konstruktivni principi u ponašanju i namjerama protivnika. Svaka osoba ima nešto pozitivno na šta se možete osloniti prilikom rješavanja konflikta. Tada zaposleni smanjuju negativne emocije suprotne strane koristeći sljedeće tehnike:

· spremnost za kretanje ka zbližavanju pozicija;

· pozitivna ocjena nekih radnji druge strane;

· budite kritični prema sebi i uravnotežite svoje ponašanje.

Nakon toga se bira optimalna strategija za rješavanje konfliktne situacije: izbjegavanje sukoba, nasilne metode, stil saradnje, želja da se uđe u poziciju druge strane, želja za kompromisom (dijagram 1):

Šema. 1. Načini upravljanja konfliktima

Pogledajmo ih detaljnije, na osnovu našeg iskustva:

) Stil takmičenja ili rivalstva - ovaj stil je najtipičniji za ponašanje u konfliktnoj situaciji. Može se koristiti ako date veliku opkladu na svoje rješenje nastalog problema, jer vam je ishod sukoba vrlo važan:

Osjećate se kao da nemate drugog izbora i ništa za izgubiti;

Morate donijeti nepopularnu odluku i imate dovoljno moći da odaberete ovaj korak;

Međutim, treba reći da ova strategija rijetko donosi dugoročne rezultate, jer strana koja je izgubila možda neće podržati odluku donesenu protiv njene volje. Osim toga, onaj ko izgubi danas može sutra odbiti saradnju.

Mnogi smatraju da je ova strategija štetna za rješavanje problema, jer ne pruža mogućnost protivniku da ostvari svoje interese. Međutim, život pruža mnogo primjera kada je konkurencija efikasna, na primjer, u rješavanju sukoba između menadžera i podređenih.

) Prilagodljivi stil znači da radite kooperativno sa drugom stranom, ali ne pokušavate da branite svoje interese kako biste ugladili atmosferu i vratili normalno radno okruženje. U ovom slučaju žrtvujete svoje interese u korist druge strane. Ali to ne znači da se morate odreći svojih interesa, samo ih morate ostaviti po strani na neko vrijeme.

Protivnik je primoran da prihvati takvu strategiju iz različitih motiva:

· svijest o pogrešnosti;

· potreba za održavanjem dobrih odnosa sa protivnikom;

· jaka zavisnost od toga;

· beznačajnost problema.

Osim toga, takav izlaz iz sukoba dovodi do:

· značajna šteta nastala tokom borbe;

· opasnost od još ozbiljnijih negativnih posljedica;

· nema šanse za drugačiji ishod;

· pritisak treće strane.

U nekim situacijama, uz pomoć koncesije, implementira se princip „tri D“: „Daj put budalu“. U hotelu, ovaj stil je primjenjiv u sukobima koji nastaju između hotelskih zaposlenika, menadžera i osoblja, gostiju i osoblja hotela, hotelske administracije i zaposlenih

) Stil kompromisa - njegova suština je u tome da strane pokušavaju da razriješe nesuglasice međusobnim ustupcima. Ovaj stil je najefikasniji kada obje strane žele istu stvar. Pri korištenju ovog stila akcenat nije na rješenju koje zadovoljava interese obje strane, već na opciji oko koje se svi mogu složiti.

Kompromis se sastoji u želji protivnika da se sukob okonča delimičnim ustupcima. Karakteriše ga:

· odbijanje nekih od ranije postavljenih zahtjeva;

· spremnost da se zahtjevi druge strane priznaju kao djelimično opravdani;

· spremnost na praštanje.

Kompromis je efikasan u sljedećim slučajevima:

· razumijevanje protivnika da on i protivnik imaju jednake mogućnosti;

· prisustvo međusobno isključivih interesa;

· zadovoljstvo privremenim rješenjem;

· pretnje da će sve izgubiti.

Danas je kompromis najčešće korištena strategija rješavanja sukoba; na mom radnom mjestu nesuglasice se izglađuju kako između gostiju i zaposlenih, tako i između menadžmenta i zaposlenih.

) Stil izbegavanja - obično se primenjuje ako sukob ne utiče na direktne interese strana ili problem koji je nastao nije toliko važan za strane i ne moraju da brane svoje interese.

Izbjegavanje problema ili njegovo izbjegavanje je pokušaj da se pobjegne iz sukoba uz minimalnu cijenu. Razlikuje se od slične strategije ponašanja tokom sukoba po tome što protivnik prelazi na nju nakon neuspješnih pokušaja da ostvari svoje interese koristeći aktivne strategije. Ovdje se ne govori o rješavanju, već o blijeđenju sukoba. Odlazak može biti potpuno konstruktivan odgovor na dugotrajni sukob. Izbjegavanje se koristi kada postoji nedostatak energije i vremena za rješavanje kontradikcije, želja za dobivanjem vremena, teškoće u određivanju linije ponašanja ili nespremnost da se problem uopće riješi.

) Saradnja je najteži od svih stilova, ali istovremeno i najefikasniji u rješavanju konfliktnih situacija. Njegova prednost je što se nađe najprihvatljivije rješenje za obje strane i protivnici se pretvaraju u partnere. Ovaj stil zahtijeva sposobnost da objasnite svoje odluke, saslušate drugu stranu i obuzdate svoje emocije. Odsustvo jednog od ovih faktora čini ovaj stil neefikasnim.

Saradnja pretpostavlja da se protivnici usredsrede na konstruktivnu diskusiju o problemu, ne posmatrajući drugu stranu kao protivnika, već kao saveznika u potrazi za rešenjem. Najefikasniji u situacijama:

· jaka međuzavisnost protivnika;

· tendencija obe strane da ignorišu razlike u moći;

· važnost odluke za obje strane;

· otvorenog uma učesnika.

Uglavnom sam vidio da se ova strategija koristi u rješavanju konflikata između zaposlenih i menadžmenta, menadžmenta i dobavljača, gostiju i osoblja, i jednostavno između zaposlenih.

Sljedeće informacije pomažu da se jasno razlikuje između situacija u kojima je kompromis poželjniji i situacija u kojima je saradnja najefikasnija:

Kompromisna saradnja Problem je relativno jednostavan i jasan Predmet spora je očigledno složen i zahteva detaljnu diskusiju i razvoj kompromisnog rešenja Nema mnogo vremena za rešavanje konflikta ili postoji želja da se reši što je brže moguće. strane su spremne trošiti vrijeme na biranje skrivenih potreba i interesa. Bilo bi bolje da se postigne privremeni dogovor, a zatim se vratimo na ovaj problem i ponovo analiziramo njegove skrivene uzroke. Za obje strane su njihovi interesi vrlo važni i kompromis je za njih neprihvatljiv Problem i njegovo rešenje nije od velike važnosti za obe strane. Strane se ophode ljubazno jedna prema drugoj, spremne su da saslušaju i poštuju suprotstavljenu tačku gledišta. Nije bilo moguće postići rešenje kroz saradnju ili niste uspeli da postignete svoj put sopstvenim snagama. strane žele postići dugoročni, a ne privremeni sporazum i ne žele ga odlagati

Kombinacija strategija određena je načinom na koji će se proturječnost koja je u osnovi sukoba riješiti. Korištenje kompromisa je najvjerovatnije, jer koraci naprijed barem jedne od strana omogućavaju postizanje asimetričnog (jedna strana priznaje više, druga manje) ili simetričnog (strane čine približno jednake međusobne ustupke) sporazuma.

Vrijednost kompromisa je u tome što se može postići u slučajevima kada strane biraju različite strategije.

U zavisnosti od izabranih strategija, moguće je konflikt rešiti nasilnim potiskivanjem jedne od strana ili pregovorima. Prisilno suzbijanje je nastavak primjene strategije konkurencije. U ovom slučaju, jača strana postiže svoje ciljeve i tjera protivnika da se odrekne početnih zahtjeva. Strana koja popušta ispunjava zahtjeve protivnika, ili prihvata izvinjenje za nedostatke u aktivnostima, ponašanju ili komunikaciji. Ako strane shvate da je problem važan za svaku od njih, i da ga vrijedi rješavati uzimajući u obzir zajedničke interese, onda idu putem pregovora.

U idealnom slučaju, sam konflikt nam govori o stilu ponašanja. Važno je shvatiti da je svaki od ovih stilova efikasan samo u određenim uslovima i nijedan od njih se ne može izdvojiti kao najbolji. Najbolji pristup će biti određen konkretnom situacijom, kao i karakterom strana u sukobu.

3. Preventivni (upozoravajući) uticaji upravljanja i praktične preporuke rukovodiocu sektora usluga o efikasnom upravljanju individualnim socijalnim i radnim sukobima

Predviđanjem mogućih scenarija razvoja događaja stvaraju se uslovi za efikasno upravljanje individualnim socijalnim i radnim sukobima, koje će biti efektivno ako se sprovodi u ranim fazama nastanka kontradikcija. Što se prije otkrije problematična situacija, to je potrebno manje napora da se ona konstruktivno riješi.

Glavni uticaji preventivnog upravljanja na pojedinačne socijalne i radne konflikte u timu uslužnog sektora su njihova dijagnoza, predviđanje, prevencija i prevencija.

Rano otkrivanje konfliktnih kontradikcija, čiji razvoj može dovesti do individualnih socijalnih i radnih sukoba, osigurava se predviđanjem, odnosno utemeljenom pretpostavkom o njihovom mogućem budućem nastanku ili razvoju. Bazira se na studijama individualnih socijalnih i radnih sukoba u restoranu.

Glavne mjere za implementaciju efektivnog predviđanja pojedinačnih socijalnih i radnih sukoba u organizacijama uslužnog sektora moraju se primijeniti na sljedeći način:

· poznavanje i analiza ranih simptoma skrivenog konflikta, pri čemu je potrebno ograničiti odnose i izabrati službeni oblik komunikacije;

· rad sa rukovodiocima u odeljenjima;

· analiza javnog mnijenja;

· proučavanje individualnih psiholoških karakteristika zaposlenih i dr.

Korištenje ovih mjera omogućit će nam pretpostaviti da će u budućnosti doći do individualnog socijalnog i radnog sukoba, te je stoga potrebno prikupiti informacije o njemu.

Polazna tačka za efikasno rješavanje individualnih socijalnih i radnih sukoba je njihova dijagnoza, koja uključuje prikupljanje i analizu različitih informacija o njima. Važni aspekti dijagnoze sukoba su: uzroci (izvori) sukoba, priroda i strane u sukobu, stav strana u sukobu, formalni i neformalni odnosi i pozicije strana.

Metode za ispravnu i pravovremenu dijagnozu su:

· redovna i poslovna komunikacija sa zaposlenima;

· donošenje upravljačke odluke koja može eliminisati uzrok sukoba;

· navođenje potencijalnih strana u sukobu na međusobne ustupke itd.

Važan upravljački uticaj na pojedinačne socijalno-radne sukobe je njihovo sprečavanje, odnosno sprovođenje od strane rukovodioca organizacije preventivnih mera za sprečavanje destruktivnog razvoja pojedinačnog socijalno-radnog sukoba.

Prevencija podrazumijeva sprječavanje nastanka svih uzroka individualnih socijalno-radnih konflikata o kojima se prethodno govorilo u predmetnom radu u timu sektora usluga.

Glavne metode prevencije individualnih socijalnih i radnih sukoba u uslužnim organizacijama mogu se podijeliti u dvije grupe.

Prva grupa su društveno-pravne metode: formiranje poštovanja zakona od strane pojedinca; unapređenje pravne kulture, formiranje pravnog obrazovanja; povećanje prestiža organizacije.

Druga grupa su socio-psihološke metode: želja za razumijevanjem pozicije protivnika; tolerancija neslaganja; smanjenje vaše opšte anksioznosti i agresivnosti; stalna spremnost za nekonfliktna rješenja problema; interesovanje za komunikacijskog partnera itd.

Osim toga, sljedeće mjere služe za sprječavanje individualnih socijalnih i radnih sukoba:

· kontinuirano poboljšanje naknada u skladu sa promjenjivom situacijom;

· jasna raspodjela proizvodnih zadataka, ovlaštenja i odgovornosti;

· formiranje povoljnih međuljudskih odnosa u timu;

· Posebnu pažnju treba obratiti na glasine, tračeve, manje svađe, koji su najčešće pokazatelji neopterećenosti zaposlenih i stvaraju povoljne uslove za sukobe itd.

Ništa manje važno u organizacijama je prevencija pojedinačnih socio-pravnih sukoba, što podrazumijeva stvaranje objektivnih, organizacionih, upravljačkih i socio-psiholoških uslova koji sprečavaju nastanak pretkonfliktnih situacija, kao i otklanjanje ličnih uzroka ovih sukobi.

Prevenciju sukoba u organizaciji sprovodi više subjekata: viši menadžment, koji određuje opšti položaj date jedinice u sistemu organizacije ili institucije; šef jedinice, koji zacrtava generalnu liniju rješavanja sukoba i upravlja njima; radni kolektiv sposoban da obavlja obrazovne i regulatorne funkcije, ujedinjuje ljude i formira u njima odnos saradnje i uzajamne pomoći.

Glavne mjere za sprječavanje individualnih socijalnih i radnih sukoba u organizacijama mogu biti i pedagoške (razgovor, objašnjenja) i administrativne (novčane kazne, itd.): promjena uslova rada; premještanje potencijalnih sukobljenih u različite jedinice itd., osim toga, neophodne su sljedeće mjere:

· stalna briga za zadovoljenje potreba i zahtjeva zaposlenih;

· odabir i raspoređivanje zaposlenih uzimajući u obzir njihove individualne psihološke karakteristike;

· poštovanje principa socijalne pravde pri donošenju odluka koje utiču na interese kolektiva i pojedinca;

· formiranje pravne kulture komunikacije među zaposlenima itd.

Kao primjer navela bih praksu sprječavanja organizacionih sukoba u američkim javnim ugostiteljskim preduzećima, gdje je široko rasprostranjeno da se u ugovore o radu zaključuju poslodavci i zaposlenici posebni stavovi koji propisuju ponašanje strana u slučaju sukoba (sporova). ). Ovi paragrafi su detaljni i sadrže:

· pismena razmjena mišljenja u slučaju neslaganja;

· korištenje bilo kakvih pokušaja pomirenja stranaka;

· od samog početka nesuglasica - privlačenje asistenta ili konsultanta koji ima visok profesionalni nivo i iskustvo u pregovorima;

· uspostavljanje nekoliko faza pregovora;

· u slučaju neuspjeha pregovora - određivanje arbitra, kao i sudski ili drugi postupak za razmatranje spora.

Koristeći ovo iskustvo, a u ruskim ugostiteljskim preduzećima, u organizacijama ugostiteljskog i hotelskog sektora, u ugovorima o radu moguće je unapred predvideti ove i druge uslove, zaista je moguće sprečiti nastanak individualnih socijalnih i radnih sukoba.

Posebnu ulogu u efikasnom upravljanju pojedinačnim socijalnim i radnim sukobima u organizacijama ili preduzećima uslužnog sektora ima menadžer, koji mora poznavati tehnike i metode koje mu omogućavaju da kontroliše tok pojedinačnih socijalnih i radnih sukoba i ciljano utiče na njihove posljedice.

Svaki savremeni menadžer mora poznavati stanje i perspektive razvoja svoje organizacije ili preduzeća, metode i sredstva rada sa kadrovskim, finansijskim, poreskim i radnim zakonodavstvom. Mora biti u stanju da identifikuje i analizira probleme, utvrdi stepen njihovog značaja, predvidi posledice donetih odluka i preuzme odgovornost. Mora imati razumijevanje o finansijskom stanju svojih konkurenata, perspektivama razvoja tržišta, naučnim i tehničkim procesima i novim tehnologijama. Mora da poznaje savremene metode rada sa timovima, metode selekcije, evaluacije i raspoređivanja kadrova.

Koristeći pravila etike i bontona poslovnih odnosa, menadžer mora ovladati sljedećim alatima.

Poznavanje metoda i metoda prevencije, upozoravanja i rješavanja individualnih socijalnih i radnih sukoba. Mora se imati na umu da je konfliktni vođa uvijek nezgodan vođa.

Vještine provođenja kritičke analize aktivnosti podređenih zaposlenika, međutim, on sam mora pokazati lični primjer ispravnog, konstruktivnog odnosa prema situaciji.

Sposobnost korektnog vođenja poslovnog razgovora, stvaranje okruženja od povjerenja. Sposobnost da slušate i čujete svoje podređene.

Poštivanje prava i sloboda podređenih, održavanje stanja potpunog fizičkog, duhovnog i socijalnog blagostanja u timu, izbjegavanje oštrih, kategoričkih i kategoričkih ocjena ponašanja i aktivnosti svojih zaposlenih.

Posjedovanje kulture izgleda, ponašanja, komunikacije sa zaposlenima koji su mu podređeni.

Sprečavanje obrazaca iskrivljavanja značenja informacija, sprečavanje širenja glasina, korišćenje jasnoće i nedvosmislenosti tumačenja, prenošenje instrukcija bez posrednika, kontrola percepcije informacija.

Menadžer u svom radu mora koristiti i strukturalne metode za upravljanje individualnim socijalnim i radnim konfliktima.

Pojašnjavanje uslova posla, odnosno pokazivanje nivoa rezultata koji se želi postići, sistema ovlašćenja i odgovornosti, jasno definisanje politika, procedura i pravila. Istovremeno, vođa razjašnjava sva ova pitanja ne za sebe, već tako da njegovi podređeni dobro razumiju šta se od njih očekuje u svakoj situaciji.

Organizovanje jasne raspodele i objašnjenja prava i dužnosti, ovlašćenja i odgovornosti svojim podređenim.

Da biste to učinili, potrebno je razviti funkcionalne odgovornosti zaposlenih u organizaciji i, prilikom zapošljavanja, lično upoznati sve sa njima u pisanoj formi.

Razvoj i implementacija zajedničkih sveobuhvatnih ciljeva koji ujedinjuju sve zaposlene, deluju kao kolektivni motivacioni faktor, orijentišu zaposlene na saradnju i samim tim podrazumevaju individualnu i kolektivnu odgovornost.

Formiranje strukture sankcija, nagrada i kazni koje treba da podstiču doprinos ostvarivanju ciljeva organizacije.

Ako je menadžer posrednik u rješavanju individualnog socijalnog i radnog sukoba, onda može koristiti lične metode upravljanja ovim konfliktom, a to su:

Liderovo korištenje moći, pozitivnih i negativnih sankcija, ohrabrenja i kažnjavanja direktno u odnosu na subjekte individualnog socijalnog i radnog sukoba.

Menadžer menja konfliktnu motivaciju zaposlenih uticanjem na njihove potrebe i interese administrativnim metodama (na primer, unapređenje zaposlenog, slanje na školovanje, itd.).

Sprovoditi objašnjavajući i edukativni rad među učesnicima pojedinačnih socijalno-radnih sukoba; promijeniti sastav učesnika premeštanjem zaposlenih unutar organizacije ili preduzeća u uslužnom sektoru (napredovanjem ili degradacijom, otpuštanjem itd.).

Ponašajte se kao arbitar koristeći tehnologije “pregovaranja” i “posredovanja”, ne zazirući tako od rješavanja individualnih socijalnih i radnih sukoba.

Promovisati stvaranje komisija za pomirenje u organizacijama ili preduzećima u sektoru usluga u odsustvu javnih organizacija – sindikalnog odbora ili komisije za radne sporove.

Efikasnost upotrebe različitih tehnologija za upravljanje pojedinačnim socijalnim i radnim sukobima zavisi od konkretne situacije, specifičnosti organizacije ili preduzeća u uslužnom sektoru, njegove strukture i pravne kulture, stila i tehnike upravljanja, ličnih kvaliteta učesnika. u sukobu i njegovom arbitru-menadžeru, subjektivnom značaju objekta sukoba, šansi za uspeh svake strane i nizu drugih faktora.

Konflikti se mogu proaktivno rješavati pažljivim planiranjem. Upravljanje konfliktima obično slijedi sljedeće pravce: praćenje okoliša, pozitivna perspektiva, procjena povoljnih i negativnih faktora i njihova revalorizacija.

Zaključak

Konflikt je posebna vrsta interakcije između organizacionih subjekata (protivnika), sukob suprotstavljenih stavova, mišljenja, procjena i ideja, koji ljudi pokušavaju riješiti uvjeravanjem ili djelovanjem u pozadini ispoljavanja emocija. Osnova svakog sukoba su nagomilane kontradikcije, objektivne i subjektivne, stvarne i prividne. Ispitivali smo konflikt: otkrili prirodu njegovog nastanka, faze rasta, ispitali situacije kada je sukob najlakše izgladiti i otkrili sve načine izlaska iz konfliktnih situacija.

Nakon analize izvora, identifikovane su „tehnologije upravljanja“ za rešavanje i rešavanje pojedinačnih konflikata u organizacijama i preduzećima uslužnog sektora. Svaka faza ima svoje razloge za nastanak pojedinačnih socijalnih i radnih sukoba (sporova), a samim tim i tehnologija upravljanja. Glavne tehnologije za upravljanje individualnim socijalnim i radnim sukobima (sporovima) su tehnologija pregovaranja i tehnologija medijacije.

Zajednički život i rad nije lak, a za to je potrebna posebna obuka. Konflikt, koji dovodi do nesuglasica, testira kako cijeli tim, tako i svakog zaposlenika ponaosob i može značajno pomoći kako u procesu analize problema, tako i u pronalaženju rješenja. U radu se identifikuju preventivni uticaji upravljanja i prezentuju praktične preporuke rukovodiocima u cilju konstruktivnog rešavanja i rešavanja individualnih socijalnih i radnih sukoba, što doprinosi stabilnosti i efikasnom razvoju organizacija i preduzeća u sektoru usluga.

Konflikt sam po sebi niti jača niti slabi organizaciju. I zaposleni i menadžeri moraju njime upravljati kako bi ga učinili što korisnijim. Ako izbjegavaju razgovarati o svojim poteškoćama i brigama, ne mogu razumjeti stvarnu situaciju, niti načine razvoja, niti naučiti lekcije za sebe i druge.

Ako vješto upravljate konfliktom, to jača i tim i organizaciju u cjelini.

Spisak korišćene literature

1.Andreev, V.I. Konfliktologija: umjetnost rasprave, pregovaranja, rješavanja sukoba: udžbenik / V.I. Andreev. - M.: JEDINSTVO, 2005.

.Antsupov, A.Ya. Konfliktologija: interdisciplinarni pristup: udžbenik / A.Ya. Antsepov, SL. Proshanov. - M.: JEDINSTVO, 2004.

.Antsupov, A.Ya., Konfliktologija: udžbenik za univerzitete / A.Ya. Antsupov, A.I. Shipilov. - M.: JEDINSTVO, 2005.

.Asadov, A.N. Konfliktologija: udžbenik / A.N. Asadov. - Sankt Peterburg: Izdavačka kuća St. Petersburg State University of Economics and Economics, 2003.

.Bolshakov, A.G. Konfliktologija organizacija / A.G. Bolshakov, M.Yu. Nesmelova. - M.: MZ Press, 2006.

.Vikhansky, O.S. Menadžment: udžbenik za univerzitete / O.S. Vikhansky, A.I. Naumov. - M.: Gardariki, 2005.

.Grishina, N.V. Industrijski sukobi i njihovo regulisanje / N.V. Grishina - M.: Nauka, 2005.

.Grishina, N.V. Psihologija konflikta: udžbenik / N.V. Grishina. - M.: Nauka, 2006.

.Gryzunov. T.V. Interpersonalni konflikt u sferi upravljačkih aktivnosti / T.V. Gryzunov. - M.: Izdavačka kuća RAU, 2003.

.Dmitriev, A.A. Uvod u opštu teoriju konflikta: udžbenik / A.A. Dmitriev, S.V. Kudryavtsev. - M.: Progres, 2006.

.Dmitriev, A.V. Konfliktologija / A.V. Dmitriev. - M.: Delo, 2005.

.Ezhov, S.N. Upravljanje konfliktima: udžbenik / S.N. Yezhov. - Vladivostok: DVGAEU, 2001.

.Zaitsev, A.K. Društveni konflikt: udžbenik / A.K. Zaitsev. - M.: Delo, 2003.

.Zdravomyslov, A.G. Sociologija sukoba / A.G. Zdravomyslov. - M.: Aspekt-press, 2005.

.Kovačik, P.A. Prevencija i rješavanje konflikata / P.A. Kovačik, N.L. Malieva. - M.: Institut za psihologiju RAN, 2004.

.Konflikti u modernoj Rusiji (problemi analize i regulacije) / Ed. doktor filozofije nauke E.I. Stepankova. - M.: Uredništvo URSS, 2004.

.Koshelev, A.N. Konflikti u organizaciji: vrste, svrha, metode upravljanja: udžbenik / A.N. Koshelev, N. N. Ivannikova. - M.: Alfa-Pres, 2007.

.Lixon, Ch. Konflikt: Sedam koraka do mira / Ch. Lixon. - Sankt Peterburg: Petar, 2007.

.Lichnevsky, E.E. Kontakti i sukobi / E.E. Lynchevsky. - M.: Vladoš-Pres, 2004.

.Lokutov, S.P. Sukobi u timu: uzroci, upravljanje, minimizacija / SP. Lokutov. - M.: Ventana-Graf, 2003.

.Masterbook, U. Upravljanje konfliktima i razvoj organizacije / U. Masterbook. - M.: Delo, 2006.

.Menshova, V.N. Konfliktologija / V.N. Menshova. - Novosibirsk: Izdavačka kuća SibAGS, 2003.

.Oshurkova, N.A. Konflikti u radnoj snazi ​​i načini njihovog rješavanja: obrazovna publikacija / NA. Oshurkova. - M.: Ekonomija, 2004.

.Savremeni objašnjavajući rečnik ruskog jezika: više od 90.000 reči i frazeoloških izraza. - M.: READER'S DIGEST, 2004. - 959 str.

.Hassan, B.I. Konstruktivna psihologija konflikta / B.I. Hassan. - Sankt Peterburg: Petar, 2003.

.Čumikov, A.N. Upravljanje konfliktima / A.N. Chumikov. - M.: Izdavačka kuća Moskovskog državnog univerziteta, 2005.

.Chureev, V.D. Radionica o upravljanju konfliktima / V.D. Chureev. - Sankt Peterburg: Peter, 2003. - 400 str.

.Churnyak, T.V. Konflikti u organizacijama i tehnologije za njihovo rješavanje / T.V. Churnyak. - Novosibirsk: Izdavačka kuća SibAGS, 2003. - 120 str.

www.gurman.ru

www.restaurant.ru

www.menu.ru

Aneks 1

Test K. Thomasa “Strategija ponašanja u konfliktu”

Nudi vam se 30 parova presuda. Odaberite i označite na obrascu onaj u svakom paru koji najviše odgovara vašem ponašanju u kontroverznim ili konfliktnim situacijama:

O: Ponekad dozvoljavam drugima da preuzmu odgovornost za rješavanje kontroverznog pitanja.

P: Umesto da raspravljam o onome oko čega se ne slažemo, pokušavam da skrenem pažnju na ono oko čega se oboje slažemo.

OPTUŽENI MILOŠEVIĆ – PITANJE: Pokušavam da rešim stvar vodeći računa o svim interesima drugih i svojih.

P: Pokušavam da umirim drugog i, uglavnom, da sačuvam naš odnos.

ODGOVOR: Pokušavam da nađem kompromisno rešenje.

P: Ponekad žrtvujem svoje interese zarad interesa druge osobe.

O: Kada rješavam kontroverznu situaciju, uvijek pokušavam naći podršku od drugog.

SVEDOk bErIŠA – ODgOVOr: Pokušavam da izbegnem da upadnem u nevolje.

P: Trudim se da ostvarim svoj cilj.

SVEDOk bErIŠA – ODgOVOr: Pokušavam da odložim rešavanje kontroverznog pitanja da bih ga vremenom konačno rešio.

oPtUŽeNI mILoŠevIĆ – PItaNJe: Verujem da je moguće u nečemu popustiti da bi se nešto drugo postiglo.

O: Obično uporno težim da postignem svoj cilj.

oPtUŽeNI mILoŠevIĆ – PItaNJe: Prvo što radim je da pokušam da jasno definišem šta se sve radi o interesima i pitanjima.

ODGOVOR: Mislim da ne treba uvijek da brinete o bilo kakvim nesuglasicama koje se pojave.

P: Trudim se da postignem svoj cilj.

ODGOVOR: Odlučan sam da postignem svoj cilj.

P: Pokušavam da nađem kompromisno rešenje.

SVEDOk bErIŠA – ODgOVOr: Pre svega, ja pokušavam da jasno definišem koja su sve sporna pitanja.

P: Trudim se da umirim drugog i, što je najvažnije, da sačuvam našu vezu.

OPTUŽENI MILOŠEVIĆ – PITANJE: Dajem priliku drugom da ostane neubeđen na neki način ako i on pristane da se nađe sa mnom na pola puta.

OPTUŽENI MILOŠEVIĆ – PITANJE: Ja insistiram da se to uradi na moj način.

SVEDOk bErIŠA – ODgOVOr: Ja drugome kažem svoje gledište i pitam o njegovim stavovima.

OPTUŽENI MILOŠEVIĆ – PITANJE: Pokušavam da pokažem drugome logiku i prednosti mojih stavova.

O: Trudim se da umirim drugog i, uglavnom, da sačuvam naš odnos.

OPTUŽENI MILOŠEVIĆ – PITANJE: Trudim se da učinim sve što je potrebno da izbegnem napetost.

O: Trudim se da ne povrijedim osjećaje druge osobe.

oPtUŽeNI mILoŠevIĆ – PItaNJe: Pokušavam da ubedim nekog drugog u prednosti moje pozicije.

O: Obično uporno pokušavam da postignem svoj cilj.

P: Trudim se da izbegnem nepotrebnu napetost.

ODGOVOR: Ako to čini drugu osobu srećnom, daću mu priliku da bude po svom.

oPtUŽeNI mILoŠevIĆ – PItaNJe: Dajem priliku drugom da na neki način ostane neubeđen ako me i on sretne na pola puta.

SVEDOk bErIŠA – ODgOVOr: Prvo što radim je da pokušam da jasno definišem koja su pitanja i interesi.

OPTUŽENI MILOŠEVIĆ – PITANJE: Pokušavam, pokušavam da odložim rešavanje kontroverznog pitanja kako bih ga vremenom konačno rešio.

ODGOVOR: Pokušavam da odmah prevaziđem naše razlike.

P: Trudim se da pronađem najbolju kombinaciju koristi i gubitaka za obe strane.

SVEDOk bErIŠA – ODgOVOr: Kada pregovaram, trudim se da budem pažljiv prema željama onog drugog.

P: Ja uvek težim direktnom rešavanju problema.

ODGOVOR: Pokušavam da pronađem poziciju koja je na sredini između moje pozicije i tačke gledišta druge osobe.

P: Zalažem se za svoje želje.

ODGOVOR: Ja se po pravilu bavim zadovoljavanjem želja svakog od nas.

P. Ponekad dozvoljavam drugima da preuzmu odgovornost za rješavanje kontroverznog pitanja.

SVEDoK CAGLINSKI – oDGoVoR: Ako mi se pozicija nekog drugog čini veoma važna, onda pokušavam da izađem u susret njegovim željama.

P: Pokušavam da ubedim drugog da dođe do kompromisnog rešenja.

ODGOVOR: Pokušavam da pokažem drugima logiku i prednosti mojih stavova.

OPTUŽENI MILOŠEVIĆ – PITANJE: Kada pregovaram, trudim se da budem pažljiv prema željama onog drugog.

ODGOVOR: Predlažem srednju poziciju.

P: Ja se skoro uvek bavim zadovoljavanjem želja svakog od nas.

O: Često izbjegavam zauzimati pozicije koje mogu izazvati kontroverzu.

B. Ako to čini drugu osobu srećnom, onda ću mu dati priliku da bude po svom.

O: Obično uporno težim da postignem svoj cilj.

P. Kada se nosim sa situacijom, obično pokušavam da nađem podršku od druge osobe.

29. ODGOVOR: Predlažem srednju poziciju.

P: Mislim da ne treba uvek da brinete o eventualnim nesuglasicama koje se pojave.

O: Trudim se da ne povrijedim osjećaje drugih.

P: Ja uvek zauzimam stav o kontroverznom pitanju kako bismo zajedno sa drugom osobom postigli uspeh.

Test otkriva kod pojedinca stepen izraženosti pet glavnih strategija ponašanja u konfliktu.

Izbjegavanje je nedostatak želje za saradnjom, ali u isto vrijeme nema želje za postizanjem svojih ciljeva; učesnici (ili jedan od njih) se pretvaraju da sukoba uopšte nema i ignorišu ga. 1a, 56, 6a, 7a, 9a, 12a, 156, 176, 196, 23a, 27a, 296.

Usklađenost je žrtvovanje svojih interesa drugome, pristajanje na svoj gubitak zarad održavanja dobrih odnosa. 16, 36, 46, 116, 15a, 16a, 18a, 21a, 24a, 256, 276, 30a.

Kompromis (razmjena međusobnih parcijalnih ustupaka). Oba učesnika djelimično imaju koristi, ali su i djelimično primorana da napuste svoje ciljeve, što održava napetost i može dovesti do ponovnog sukoba).

a, 4a, 76, 106, 126, 13a, 186, 206, 22a, 246, 26a, 29a.

Agresija je želja da se postigne svoje na štetu drugog i po svaku cijenu.

Za 66, 8a, 96, 10a, 136, 146, 166, 17a, 226, 25a, 28a.

Saradnja je zajedničko traženje rješenja koja u potpunosti zadovoljavaju interese oba učesnika. 26, 5a, 86, On, 14a, 19a, 20a, 216, 23a, 266, 286, 306.

Efikasnost rješenja se povećava izbjegavanjem saradnje. Nakon što ste zapisali 55 imena reakcija prema ključu, označite one odgovore koji se podudaraju i odgovaraju vašem izboru. Izbrojite broj kvačica pored svake vrste reakcije i pomnožite taj broj sa 3,33. Dobijamo zastupljenost ovog tipa u ljudskom ponašanju na 0.%.

Da bi opisao tipove ponašanja ljudi u konfliktnim situacijama, Tomas smatra primenljivim dvodimenzionalni model regulacije konflikta (saradnja, asertivnost) i identifikuje sledeće metode za njihovo regulisanje:

Smještaj znači žrtvovanje vlastitih interesa za interese drugih.

Izbjegavanje je i nedostatak želje za saradnjom i nedostatak težnje za postizanjem vlastitih ciljeva.

Kompromis.

Konkurencija.

Saradnja dolazi do alternative koja zadovoljava obje strane.

Dodatak 2

Upitnik

Koliko dugo radite u ovoj kompaniji?

Vaš položaj?

Jeste li zadovoljni svojim poslom?

Da li sebe smatrate konfliktnom osobom?

Da li lako nalazite zajednički jezik sa kolegama?

Da li često postajete učesnik u konfliktnim situacijama?

Koliko često dolazi do sukoba?

Šta najčešće uzrokuje konflikte u vama?

Šta biste željeli promijeniti u kompaniji?

Da li konfliktne situacije doprinose rješavanju trenutnih problema kompanije?

Dodatak 3

Testirajte "vaš konflikt"

Počela je glasna svađa u javnom prevozu. Vaša reakcija:) Ne učestvujem;

B) Kratko se izjašnjavam u odbranu strane za koju smatram da je u pravu;) Aktivno intervenišem, „izazivam vatru na sebe“.

Govorite li na sastancima i kritizirate rukovodstvo?) ne;

B) samo o fundamentalnim pitanjima;) Kritikujem u svakoj prilici ne samo vlasti, nego i one koji ih brane.

Da li se često svađate sa prijateljima?) samo ako nisu osetljivi;

B) samo o fundamentalnim pitanjima;) sporovi su moj element.

Stojite u redu, kako reagujete ako neko skoči u red?

A) U duši sam ogorčen, ali ćutim;

B) Dajem primedbu;

C) Idem naprijed i počinjem da dovodim stvari u red.

Da li ste kod kuće poslužili nedovoljno slano jelo za ručak?

A) Ne primjećujem takvu sitnicu;

B) Daću suvu primedbu;

Da li vam je neko stao na nogu na ulici ili u javnom prevozu?

A) Pogledaću prekršioca sa ogorčenjem;

B) Daću suvu primedbu;

C) Govorit ću bez ikakvih riječi.

Neko blizak vam je kupio nešto što vam se nije dopalo. Vaše ponašanje:) Neću ništa reći;

B) Ograničiću se na kratak taktičan komentar;) Napraviću skandal zbog bacanja novca.

Nesrećni na lutriji. Kako to doživljavate?) Pokušaću da budem ravnodušan, ali u srcu ću sebi obećati da nikada u tome neću učestvovati;

B) Neću skrivati ​​ljutnju, ali ću se prema onome što se dogodilo sa humorom odnositi i obećati da ću se osvetiti;) tiket bez dobitka će pokvariti raspoloženje još dugo.

Rezultati testa:

Svako “a” je 4 boda, “b” je 2, “c” je 0 bodova.

Od 22 do 32 boda;

Taktični ste i miroljubivi, spretno izbjegavate svađe i sukobe, izbjegavate kritične situacije na poslu i kod kuće. Izreka "Platon je moj prijatelj, ali istina je draža!" nikada nije bio tvoj moto. Možda vas zato ponekad nazivaju stalnim. Budite hrabri, ako to okolnosti zahtijevaju, da govorite principijelno, bez obzira na lica.

Od 12 do 20 bodova:

Možete biti konfliktna osoba. Ali u stvarnosti se sukobljavate samo kada nema drugog izlaza i kada su iscrpljena druga sredstva. Čvrsto branite svoje mišljenje, ne razmišljajući o tome kako će to uticati na vaš službeni položaj ili prijateljstva. Istovremeno, ne prelazite granice ispravnosti i ne padate na uvrede. Ovo ti daje poštovanje.

Do 10 bodova;

Sporovi i sukobi su zrak bez kojeg ne možete živjeti. Volite da kritikujete druge, ali ako čujete primedbu upućenu vama, možete biti „živi pojedeni“. Vaša kritika je radi kritike, a ne radi dobrobiti. Veoma je teško onima koji su vam blizu - na poslu i kod kuće. Vaša neumjerenost i grubost tjeraju ljude. Da li zbog toga nemaš prave prijatelje? Pokušajte da savladate svoj temperament i naučite da upravljate sobom.

Tutoring

Trebate pomoć u proučavanju teme?

Naši stručnjaci će savjetovati ili pružiti usluge podučavanja o temama koje vas zanimaju.
Pošaljite svoju prijavu naznačivši temu upravo sada kako biste saznali o mogućnosti dobivanja konsultacija.

Konflikt je signal da je nešto pošlo po zlu u komunikaciji ili da je došlo do značajnih nesuglasica. Praksa pokazuje da postoje tri pravca (metoda) za upravljanje konfliktima: izbjegavanje sukoba, suzbijanje sukoba i upravljanje samim konfliktom. Svako od ovih područja se provodi posebnim metodama. Razmotrimo neke od njih, kao i opći algoritam za utjecaj na konfliktnu situaciju i preporuke za ponašanje u konfliktnim uvjetima.

Postoji mnogo metoda upravljanja konfliktima. Uopšteno govoreći, mogu se podijeliti u nekoliko grupa, od kojih svaka ima svoje područje primjene:

· intrapersonalni;

· strukturni;

· interpersonalni;

· pregovaranje;

· uzvratne agresivne akcije.

Intrapersonalne metode utiču na pojedinca i sastoje se u pravilnoj organizaciji sopstvenog ponašanja, sposobnosti izražavanja svog gledišta bez izazivanja odbrambene reakcije od strane protivnika. Često se koristi metoda prenošenja na drugu osobu jednog ili onog stava prema određenoj temi bez optužbi i zahtjeva, ali tako da druga osoba promijeni svoj stav (tzv. metoda “I-izjave”). Ova metoda omogućava osobi da brani svoju poziciju bez pretvaranja svog protivnika u protivnika. “I-izjava” je posebno efikasna kada je osoba ljuta ili nezadovoljna. Omogućava vam da izrazite svoje mišljenje o trenutnoj situaciji i izrazite osnovne principe. Ova metoda je posebno korisna kada osoba želi nešto prenijeti drugome, ali ne želi da to negativno percipira i krene u napad.

Strukturne metode utiču prvenstveno na učesnike u organizacionim sukobima koji nastaju zbog nepravilne raspodjele funkcija, prava i odgovornosti, loše organizacije rada, nepravednog sistema motivacije i stimulacije radnika itd. Takve metode uključuju: razjašnjavanje zahtjeva posla, korištenje mehanizama koordinacije, razvoj ili razjašnjavanje organizacijskih ciljeva i stvaranje razumnih sistema nagrađivanja.

1. Pojašnjenje zahtjeva za posao je jedan od efikasnih metoda prevencije i rješavanja sukoba. Svaki zaposleni mora jasno razumjeti koje su njegove dužnosti, odgovornosti i prava. Metoda se implementira kroz pripremu odgovarajućih opisa poslova (opisa radnog mjesta) i izradu dokumenata koji regulišu raspodjelu funkcija, prava i odgovornosti na nivoima upravljanja.

2. Upotreba mehanizama koordinacije sastoji se od uključivanja strukturnih jedinica organizacije ili službenika koji, ako je potrebno, mogu intervenirati u sukobu i pomoći u rješavanju kontroverznih pitanja između sukobljenih strana. Jedan od najčešćih mehanizama je hijerarhija autoriteta, koja pojednostavljuje interakciju ljudi, donošenje odluka i protok informacija unutar organizacije. Ukoliko zaposleni imaju neslaganja oko nekog pitanja, sukob se može izbjeći kontaktiranjem generalnog direktora s prijedlogom za donošenje potrebne odluke. Princip jedinstva komandovanja olakšava upotrebu hijerarhije za upravljanje konfliktnom situacijom, budući da su podređeni dužni da izvršavaju odluke svog vođe.

3. Razvijanje ili pojašnjavanje korporativnih ciljeva omogućava vam da ujedinite napore svih zaposlenih u organizaciji i usmjerite ih na postizanje postavljenih ciljeva.

4. Stvaranje razumnih sistema nagrađivanja može se koristiti i za upravljanje konfliktnom situacijom, jer pravedne nagrade imaju pozitivan učinak na ponašanje ljudi i pomažu u izbjegavanju destruktivnih sukoba. Važno je da sistem nagrađivanja ne nagrađuje negativno ponašanje pojedinaca ili grupa.

Interpersonalne metode sugeriraju da kada se stvori konfliktna situacija ili sam konflikt počne da se razvija, njegovi učesnici treba da odaberu oblik i stil svog daljeg ponašanja kako bi sveli štetu po svoje interese na najmanju moguću mjeru. Uz takve osnovne stilove ponašanja u konfliktu kao što su prilagođavanje (saglasnost), izbjegavanje, konfrontacija, saradnja i kompromis, pažnju treba posvetiti prinudi i rješavanju problema.

Kompulzija znači pokušati natjerati ljude da prihvate njihovo gledište po svaku cijenu. Onoga ko to pokuša, ne zanimaju mišljenja drugih. Osoba koja koristi ovaj pristup obično se ponaša agresivno i koristi moć putem prisile da utiče na druge. Nedostatak ovog stila je u tome što potiskuje inicijativu podređenih, stvarajući veću vjerovatnoću da neki važni faktori neće biti uzeti u obzir, jer se iznosi samo jedno gledište. Ovaj stil može izazvati ogorčenost, posebno kod mlađeg i obrazovanijeg dijela osoblja.

Rješenje znači prepoznavanje razlika u mišljenjima i spremnost da saslušamo druga gledišta kako bismo razumjeli uzroke sukoba i pronašli put djelovanja prihvatljiv za sve strane. Onaj koji koristi ovaj stil ne nastoji postići svoj cilj na račun drugih, već traži najbolju opciju za prevazilaženje konfliktne situacije. U složenim situacijama u kojima su različitost mišljenja i tačne informacije od suštinskog značaja za ispravno donošenje odluka, moraju se poticati suprotstavljena mišljenja i upravljati situacijom koristeći stil rješavanja problema.

pregovaranje, kao metod rješavanja sukoba, predstavljaju skup taktika usmjerenih na pronalaženje obostrano prihvatljivih rješenja za sukobljene strane. Da bi pregovori bili mogući, moraju biti ispunjeni određeni uslovi:

· postojanje međuzavisnosti strana u sukobu;

· odsustvo značajnih razlika u sposobnostima (ovlastima) strana u sukobu;

· korespondencija faze razvoja konflikta sa mogućnostima pregovora;

· učešće u pregovorima između strana koje mogu donositi odluke u trenutnoj situaciji.

Agresivni odgovori- metode koje su krajnje nepoželjne za prevazilaženje konfliktnih situacija. Korištenje ovih metoda dovodi do rješavanja konfliktne situacije sa pozicije snage, uključujući korištenje grube sile i nasilja. Međutim, postoje situacije kada je rješavanje sukoba moguće samo ovim metodama.

Praksa pokazuje da postoje tri pravca (metoda) upravljanja konfliktima:

izbjegavanje sukoba;

· suzbijanje sukoba;

· samo upravljanje konfliktima.

Svaka od ovih oblasti se implementira posebnim metodama. Pogledajmo neke od njih.

Izbjegavanje sukoba. Prednost ove metode je što se odluka obično donosi brzo. Ova metoda se koristi kada je dati konflikt nepotreban, kada se ne uklapa u situaciju u organizaciji ili su troškovi mogućeg sukoba vrlo visoki. Takođe je preporučljivo koristiti ga u slučajevima:

· banalnost problema u osnovi sukoba;

· prisutnost važnijih problema koji zahtijevaju rješenja;

· potreba da se rashlade razbuktale strasti;

· potreba za dobijanjem vremena za prikupljanje potrebnih informacija i izbjegavanje donošenja trenutne odluke;

· povezivanje drugih snaga za rješavanje sukoba;

· prisustvo straha od suprotne strane ili predstojećeg sukoba;

· kada je vrijeme predstojećeg sukoba nesretno.

Varijacija metode izbjegavanja sukoba je metoda nerad. Ovom metodom razvoj događaja prepušten je na milost i nemilost vremenu, ide svojim tokom, spontano. Nedjelovanje je opravdano u uslovima potpune neizvjesnosti, kada je nemoguće predvidjeti moguće scenarije i predvidjeti posljedice.

Druga varijacija ove metode je koncesije ili smještaj. U ovom slučaju, jedna strana čini ustupke smanjenjem vlastitih zahtjeva. Ova metoda se koristi kada strana otkrije da nije u pravu; kada je predmet sudara važniji za drugu stranu; ako je potrebno minimizirati gubitke, kada je superiornost jasno na drugoj strani, itd.

Suppression Conflict zauzvrat uključuje upotrebu različitih metoda. Na primjer, metoda skrivene akcije primjenjuje se u slučajevima kada:

· splet okolnosti čini otvoreni sukob nemogućim;

· nema želje za rješavanjem otvorenog sukoba zbog straha od gubitka obraza;

· nemoguće je iz ovih ili onih razloga uključiti suprotnu stranu u aktivnu opoziciju;

· neravnoteža moći, nedostatak pariteta u resursima suprotstavljenih strana, izlaže slabiju stranu povećanom riziku ili uzrokuje nepotrebne troškove.

Tehnike koje se koriste u ovim slučajevima uključuju i „džentlmenske“ i oblike uticaja koji su daleko od njih na suprotnoj strani. Ovdje se mogu odvijati pregovori iza kulisa i politika “zavadi pa vladaj”. Nije neuobičajeno stvaranje dodatnih prepreka u vidu skrivenog ili otvorenog otpora.

Opšti algoritam u smislu uticaja na konfliktnu situaciju može se svesti na sledeće.

1. Priznajte postojanje sukoba, tj. prisustvo suprotstavljenih ciljeva i metoda među protivnicima, da se identifikuju sami učesnici u sukobu. U praksi ove probleme nije tako lako riješiti, može biti teško priznati i naglas reći da ste u sukobu sa zaposlenim po nekom pitanju. Ponekad sukob postoji dugo vremena, ljudi pate, ali nema otvorenog priznanja o tome; Svako bira svoj oblik ponašanja u odnosu na drugog, ali nema zajedničke rasprave i traženja izlaza iz postojeće situacije.

2. Odrediti mogućnost pregovora. Nakon prepoznavanja postojanja sukoba i nemogućnosti njegovog brzog rješavanja, preporučljivo je dogovoriti mogućnost vođenja pregovora i razjasniti kakve pregovore: sa ili bez posrednika; koji može biti posrednik koji podjednako odgovara sukobljenim stranama.

3. Dogovoriti pregovaračku proceduru: odrediti gdje, kada i kako će započeti pregovori, tj. određuju vrijeme, mjesto, proceduru vođenja pregovora i vrijeme početka zajedničke rasprave.

4. Identifikujte niz pitanja koja čine predmet sukoba. Problem je odrediti šta je u konfliktu, a šta nije. U ovoj fazi se razvijaju zajednički načini rješavanja problema, razjašnjavaju se stavovi strana, utvrđuju tačke najvećeg neslaganja i tačke mogućeg približavanja stavova.

5. Razvijte opcije rješenja. Sukobne strane nude nekoliko mogućih rješenja, računajući troškove za svako od njih, uzimajući u obzir moguće posljedice.

6. Donesite dogovorenu odluku. Kao rezultat međusobne rasprave o mogućim rješenjima, strane dolaze do zajedničke odluke, koju treba predstaviti u obliku saopštenja, rezolucije, sporazuma o saradnji itd. Ponekad, u posebno složenim ili važnim slučajevima, mogu se sastaviti dokumenti. i usvojen na kraju svake faze pregovora.

7. Provesti donesenu odluku u praksi. Sukobne strane moraju promisliti kako organizovati sprovođenje donesene odluke, odrediti zadatke svake od sukobljenih strana u implementaciji rezultata pregovora, evidentirajući ih u dogovorenoj odluci. Nemogućnost smirivanja konfliktne situacije i razumijevanja grešaka i pogrešnih proračuna može uzrokovati stalnu napetost. Glavni razlog sukoba je taj što ljudi zavise jedni od drugih, svima je potrebna simpatija i razumijevanje, lokacija i podrška onog drugog, treba im neko ko će podijeliti svoja uvjerenja. Konflikt je signal da je nešto pošlo po zlu u komunikaciji ili da je došlo do značajnih nesuglasica.

· sposobnost razlikovanja važnog od nevažnog. Čini se da bi moglo biti jednostavnije, ali život pokazuje da je to prilično teško učiniti. Ako redovno analizirate konfliktne situacije, motive svog ponašanja, ako pokušavate da shvatite šta je zaista važno, a šta samo ambicija, onda vremenom možete naučiti da sve efikasnije odsecate nevažno;

· unutrašnji mir. Ovaj princip ne isključuje ljudsku energiju i aktivnost. Naprotiv, omogućava vam da postanete još aktivniji, reagujete na događaje i probleme bez gubljenja prisebnosti čak i u kritičnim trenucima. Unutrašnji mir je svojevrsna zaštita od svih neprijatnih životnih situacija, omogućava čoveku da izabere odgovarajući oblik ponašanja;

· emocionalna zrelost i stabilnost: u suštini mogućnost i spremnost za dostojne akcije u svim životnim situacijama;

· poznavanje mera za uticaj na događaje, što znači sposobnost zaustavljanja samog sebe, a ne „pritiska” ili, obrnuto, ubrzavanja događaja kako bi se „kontrolirala situacija” i mogla adekvatno odgovoriti na nju;

· sposobnost da se problemu pristupi sa različitih tačaka gledišta, zbog činjenice da se isti događaj može različito ocijeniti, ovisno o zauzetoj poziciji. Ako konflikt posmatrate sa pozicije svog „ja“, biće jedna procena, ali ako pokušate da sagledate istu situaciju sa pozicije svog protivnika, možda će sve izgledati drugačije. Važno je biti u stanju procijeniti, uporediti i povezati različite pozicije;

· spremnost za iznenađenja, odsustvo (ili suzdržanost) pristrane linije ponašanja omogućava vam da se brzo prilagodite, pravovremeno i adekvatno odgovorite na promjenjive situacije;

· želja da se prevaziđe problematična situacija. Po pravilu, sve „nerješive” situacije su u konačnici rješive, nema beznadežnih situacija;

· posmatranje, neophodno ne samo za procjenu drugih i njihovih postupaka. Mnoge nepotrebne reakcije, emocije i radnje će nestati ako naučite da se nepristrasno promatrate. Osoba koja može objektivno procijeniti svoje želje, motive i motive, kao izvana, mnogo lakše upravlja svojim ponašanjem, posebno u kritičnim situacijama;

· predviđanje kao sposobnost ne samo da se razume unutrašnja logika događaja, već i da se sagleda perspektiva njihovog razvoja. Poznavanje „šta će do čega dovesti“ štiti od grešaka i nepravilnog ponašanja, sprečava nastanak konfliktne situacije;

· želja za razumijevanjem drugih, njihovih misli i postupaka. U nekim slučajevima to znači pomiriti se s njima, u drugima to znači ispravno odrediti liniju ponašanja. Mnogi nesporazumi u svakodnevnom životu se dešavaju samo zato što nisu svi ljudi u stanju ili ne daju sebi truda da se svjesno postave na mjesto drugih. Sposobnost razumijevanja (čak i bez prihvatanja) suprotne tačke gledišta pomaže da se predvidi ponašanje ljudi u datoj situaciji.

Ministarstvo visokog obrazovanja

Državni tehnički univerzitet u Omsku

Radovi iz psihologije,

na temu:

„Upravljanje konfliktima“.

Završio: student gr. – UP-113

Avilov D. P.

Provjerio: Kozlova E.V.

Plan.

I . Uvod.

Verovatno je svako od nas morao da se nosi sa konfliktnim situacijama. Konflikti se manifestuju u aktivnostima svih društvenih institucija, društvenih grupa, u odnosima među ljudima i igraju ključnu ulogu u životu pojedinca, porodice, tima, države, društva i ljudi u cjelini.

Ljudi koji rade u organizaciji razlikuju se jedni od drugih. Zapravo, situaciju u kojoj se nalaze različito doživljavaju zbog svojih individualnih karakteristika. Razlike u percepciji često dovode do toga da se ljudi ne slažu jedni s drugima prilikom rješavanja nekog problema. Ovo neslaganje nastaje kada je situacija zaista konfliktne prirode. Konflikt se definiše činjenicom da je svjesno ponašanje jedne od strana u sukobu sa interesima druge strane.

Većina sukoba nastaje mimo želja njihovih učesnika. To je zbog činjenice da većina ljudi nema osnovno razumijevanje sukoba ili im ne pridaje važnost.

Šef organizacije, prema svojoj ulozi, obično je u središtu svakog sukoba i pozvan je da ga riješi svim sredstvima koja su mu dostupna. Upravljanje konfliktima jedna je od najvažnijih funkcija lidera. U prosjeku, menadžeri troše 20% svog radnog vremena rješavajući različite vrste sukoba. Svaki menadžer treba da zna o konfliktima, kako da se ponaša kada do njih dođe, načinima i metodama prevencije i rješavanja. Većinu ljudi karakteriše nesposobnost da pronađu pristojan izlaz iz konfliktnih situacija.

Sama riječ "sukob" sadrži odgovor. Ima latinski korijen i doslovno znači "sudar". Ako „sukob“ utiče na sferu ideja, onda imamo situaciju koja je svima poznata. Pitanje je šta raditi sa zaposlenima koji imaju svoju poziciju, koji nisu tihi i nepromišljeni izvođači, koji rade protiv svoje volje, već rade sve što im je propisano, tada su sukobi neizbježni, ali plodonosni. Riječ je o efikasnoj saradnji u kojoj zaposleni i menadžer koreliraju svoje ideje, koje imaju podjednaku težinu i uzimaju se u obzir prilikom donošenja odluka. Diskusije koje rezultiraju trebale bi dovesti do razvoja zajedničkih prijedloga koji su korisni za sve strane. Prijedlog (teza) i protuprijedlog (antiteza) idealno čine zajedničko rješenje (sinteza).

Bez sukoba je moguće voditi ako naučite način upravljanja u kojem se, u svrsishodnoj saradnji sa drugima, eliminiše sve što je destruktivno. Ovo je težak zadatak.

U zavisnosti od toga koliko je efikasno upravljanje konfliktom, njegove posledice će postati konstruktivne ili destruktivne, što će uticati na mogućnost budućih sukoba, eliminisati uzroke sukoba ili ih stvoriti.

Aktivnosti stranih kompanija i praksa domaćih organizacija, posebno u uslovima promjene oblika vlasništva, pokazuju da su savremenim menadžerima i rukovodstvu potrebna znanja i vještine u upravljanju konfliktima i njihovom predviđanju.

II .Struktura sukoba .

1.1. Definicija konflikta.

Kao i mnogi koncepti u teoriji upravljanja, konflikt ima mnogo definicija. U psihologiji se konflikt shvata kao „sudar suprotstavljenih ciljeva, interesa, pozicija, mišljenja ili stavova protivnika ili subjekata interakcije“. U tom smislu, možemo definisati konflikt kao jedan od oblika ljudske interakcije, koji se zasniva na različitim vrstama stvarnih ili iluzornih, objektivnih i subjektivnih, u različitom stepenu, svesnih kontradikcija među ljudima, sa pokušajima da se one razreše u pozadini ispoljavanje emocija.

Zapadni sociolozi i filozofi prepoznaju sukobe kao najvažnije faktore društvenog razvoja. Engleski filozof i sociolog G. Spencer (1820-1903) smatrao je sukob „neizbežnim fenomenom u istoriji ljudskog društva i podsticajem društvenog razvoja“.

Konflikt je najčešće povezan s agresijom, prijetnjama, sporovima i neprijateljstvom. Kao rezultat toga, postoji mišljenje da je sukob uvijek nepoželjan, da ga treba izbjegavati kad god je to moguće i da ga treba odmah riješiti čim se pojavi. Ovaj stav se često može vidjeti u radovima Warda, Veblena, Rossa, Smalla, Lewina, autora koji pripadaju školi naučnog menadžmenta, administrativnoj školi i dijele koncept birokratije prema Weberu. Smatralo se da se efikasnost organizacije više oslanja na definisanje zadataka, procedura, pravila, interakciju službenika i razvoj racionalne organizacione strukture. Takvi mehanizmi općenito eliminišu uslove koji pogoduju sukobu i mogu se koristiti za rješavanje novih problema. Njemački idealistički filozof i sociolog G. Simmel, nazivajući sukob „sporom“, smatrao ga je psihološki determiniranom pojavom i jednim od oblika socijalizacije.

Autori koji pripadaju školi “ljudskih odnosa” također su bili skloni vjerovanju da se sukob može i treba izbjeći. Prepoznali su potencijal za nastanak tenzija između različitih grupa lidera. Međutim, oni su generalno posmatrali konflikt kao znak organizacione neefikasnosti i lošeg upravljanja. Po njihovom mišljenju, dobri odnosi u organizaciji mogu spriječiti nastanak sukoba.*

Jedan od osnivača čikaške škole socijalne psihologije, R. Park, uključio je konflikt među četiri glavna tipa socijalne interakcije, zajedno sa nadmetanjem, adaptacijom i asimilacijom (od lat. modificirati). Sa njegove tačke gledišta, konkurencija, koja je društveni oblik borbe za egzistenciju, svesno se pretvara u sukob,

* Borodkin, F.M., Koryak, N.M., “Pažnja: sukob!” - Novosibirsk: Nauka, 1989.

koja, zahvaljujući asimilaciji, ima za cilj da dovede do snažnih međusobnih kontakata, do saradnje i da promoviše bolju adaptaciju.

Američki sociolog L. Coser definira konflikt kao ideološku pojavu koja odražava težnje i osjećaje pojedinaca i društvenih grupa u borbi za objektivne ciljeve: moć, promjenu statusa, preraspodjelu prihoda, revalorizaciju vrijednosti itd. Vrijednost sukoba je u tome što sprečavaju okoštavanje sistema i skrivaju put ka inovacijama.

Konflikt kao društvena akcija proizvodi, bez sumnje, dobro poznat, jarko obojen negativan efekat. Ali obavlja važnu pozitivnu funkciju. Konflikt služi za izražavanje nezadovoljstva ili protesta, informiranje sukobljenih strana o njihovim interesima i potrebama. U određenim situacijama, kada su negativni odnosi među ljudima kontrolirani, a barem jedna od strana brani ne samo lične, već i organizacione interese u cjelini, sukobi pomažu ujedinjavanju onih oko sebe, mobiliziraju volju i um za rješavanje suštinski važnih pitanja. , te poboljšati moralnu psihološku klimu u timu. Štoviše, postoje situacije kada je sukob članova tima, otvoren i principijelan spor, poželjniji: bolje je na vrijeme upozoriti, osuditi i spriječiti pogrešno ponašanje kolege na poslu nego to oprostiti i ne reagirati iz straha od upropastiti vezu. Kako je rekao M. Weber, „sukob pročišćava“. Takav konflikt pozitivno utiče na strukturu, dinamiku i efektivnost socio-psiholoških procesa i služi kao izvor samousavršavanja i samorazvoja pojedinca, naziva se produktivnim (konstruktivnim) konfliktom.*

Dakle, konflikt može dovesti do povećanja efikasnosti organizacije, poboljšanja odnosa unutar tima i rješavanja kontroverznih situacija.

1.2. Vrste sukoba.

U socijalnoj psihologiji postoji multivarijantna tipologija sukoba u zavisnosti od kriterijuma koji se uzimaju kao osnova. Na primjer, sukob može biti intrapersonan.

Intrapersonalni Konflikti su sukob unutar osobe jednake snage, ali suprotno usmjerenih motiva, potreba i interesa. To su sukobi izbora „manjeg od dva zla“. Na primjer, zaposleni je dobio hitan posao, ali njegov dom je u fazi renoviranja i zahtijeva stalno odsustvo s posla. Ili je izbor

* Šamkalov, F.I., “Američki menadžment” - M.: Nauka, 1993.

jedna od alternativa, od kojih svaka ima svoje "prednosti" i "protiv": otići na odmor ili kupiti novi namještaj. Osoba može potrošiti mnogo truda i vremena birajući pravu odluku u intrapersonalnom sukobu, emocionalni stres naglo raste, a prije donošenja odluke ponašanje pojedinca može postati nekontrolirano.

Interpersonalni sukob- Ova vrsta sukoba je možda i najčešća. Ona se manifestuje na različite načine u organizacijama. Najčešće je to borba između menadžera oko ograničenih resursa, kapitala ili rada, vremena za korištenje opreme ili odobrenja projekta. Svaki od njih smatra da, budući da su resursi ograničeni, mora uvjeriti nadređene da ta sredstva dodijele njemu, a ne drugom menadžeru. Ili zamislite da dva umjetnika rade na istoj reklami, ali imaju različita gledišta u pogledu načina na koji bi ona trebala biti predstavljena. Svi pokušavaju da ubede reditelja da prihvati njegovo gledište.

Sličan sukob, samo suptilniji i trajniji, može se dogoditi između dva kandidata za unapređenje ako postoji jedno upražnjeno mjesto. Interpersonalni sukob se može manifestovati i kao sukob ličnosti.

Sukob između pojedinca i grupe - Do sukoba može doći između pojedinca i grupe ako ta osoba zauzme drugačiji stav od grupe. Na primjer, kada se na sastanku razgovara o načinima povećanja prodaje, većina će vjerovati da se to može postići snižavanjem cijene. I neko će sam biti uvjeren da će takva taktika dovesti do smanjenja profita. Iako ova osoba, čije se mišljenje razlikuje od mišljenja grupe, može imati u srcu interese kompanije, ipak se može smatrati izvorom sukoba jer se protivi mišljenju grupe.

Međugrupni sukob. Organizacije se sastoje od mnogih formalnih i neformalnih grupa. Čak iu najboljim organizacijama može doći do sukoba između takvih grupa. Neformalne grupe koje vjeruju da se vođa prema njima ponaša nepravedno mogu postati ujedinjenije i pokušati da se s njim “izračunaju” smanjenjem produktivnosti. Upečatljiv primjer međugrupnog sukoba je sukob između sindikata i uprave.

Klasifikacija sukoba zavisi od više faktora: načina njihovog rešavanja, prirode njihovog nastanka, posledica po učesnike, stepena ozbiljnosti, broja učesnika.

Antagonistički Konflikti su rješavanje kontradikcija u vidu uništavanja struktura svih sukobljenih strana ili odbijanja svih strana osim jedne da učestvuju u sukobu. Ova strana pobjeđuje: rat do pobjede, potpuni poraz neprijatelja u sporu.

Kompromis sukobi omogućavaju više opcija za njihovo rješavanje zbog međusobnih promjena ciljeva strana u sukobu, rokova i uslova interakcije.

Na primjer, dobavljač ne isporuči naručeni proizvod proizvođaču na vrijeme zbog nedostatka sredstava za transport robe. Postrojenje ima pravo zahtijevati poštivanje rasporeda isporuke, ali su se promijenili uslovi podizvođača. Moguće je, ako postoji obostrani interes, postići kompromis: promijeniti raspored isporuke, pomoći oko kredita, ući u pregovore.

Karakteristična karakteristika vertikalno I horizontalno konflikt je količina moći koju protivnici imaju u trenutku početka sukoba. Vertikalne – podrazumevaju vertikalnu raspodelu moći od vrha do dna, što određuje različite početne uslove učesnika u sukobu: šef – podređeni, viša organizacija – preduzeće, malo preduzeće – osnivač. U horizontalnim sukobima pretpostavlja se interakcija između subjekata koji su jednaki po količini raspoložive moći ili hijerarhijskom nivou: menadžeri istog nivoa, stručnjaci među sobom, dobavljači i potrošači.

Otvori sukobe karakteriše jasno izražen sukob između protivnika: svađe, sporovi, vojni sukobi. Interakcija je regulisana normama koje odgovaraju situaciji i nivou strana u sukobu: međunarodnim (u slučaju međudržavnih sukoba), pravnim, društvenim, etičkim.

At skriveno U sukobu nema eksternih agresivnih akcija između sukobljenih strana, već se koriste indirektne metode uticaja. To se dešava pod uslovom da se jedan od učesnika u konfliktnoj interakciji boji drugog, ili da nema dovoljno snage i snage za otvorenu borbu.

Najčešći sukobi su vertikalni i mješoviti. U prosjeku čine 70-80% svih ostalih. One su i najnepoželjnije za menadžera, jer su u njima njegove ruke, takoreći, „vezane“, a na postupke menadžera svi zaposleni gledaju kroz prizmu ovog sukoba. Podjela sukoba na tipove je prilično proizvoljna, ne postoji čvrsta granica između različitih tipova, a u praksi nastaju sukobi: organizacijski vertikalni interpersonalni; horizontalna otvorena međugrupa, itd. Prihvatljiva je i klasifikacija na osnovu prirode razloga koji su izazvali sukob. Nije moguće navesti sve uzroke sukoba. Ali općenito se to zove, kako ističe R.L. Kričevskog u knjizi „Ako si vođa“ iz sledeće tri grupe razloga, zbog:

1. proces rada;

2.psihološke karakteristike ljudskih odnosa, odnosno njihove simpatije i nesklonosti, kulturološke, etničke razlike među ljudima, postupci vođe, loša psihološka komunikacija itd.

3. lična posebnost članova grupe, na primjer, nemogućnost kontrole emocionalnog stanja, agresivnost, nedostatak komunikacije, netaktičnost.

Konflikti se razlikuju po značaju za organizaciju, kao i po načinu njihovog rješavanja. Postoje konstruktivni i destruktivni sukobi. Konstruktivne sukobe karakterišu nesuglasice koje utiču na princip integriteta organizacije i njenih članova i čije rešavanje vodi organizaciju na novi viši i efikasniji nivo razvoja. Destruktivni sukobi dovode do negativnih, često destruktivnih akcija, koje dovode do naglog smanjenja efikasnosti grupe ili organizacije.*

Dakle, nije odlučujuća sama tema, ne sama činjenica neslaganja u konfliktnoj situaciji, već razvoj te situacije, priroda komunikacije i odnosa njenih učesnika.

1.3. Uzroci sukoba.

Napomenimo da nas od cjelokupne tipologije sukoba zanimaju oni koji se odvijaju na socio-psihološkom i dijelom individualno-psihološkom (ličnom) nivou. U prvom slučaju istražuju se psihološki mehanizmi svijesti o konfliktnim vrijednostima, normama, orijentacijama i ciljevima pojedinaca i grupa u procesu njihovog zajedničkog djelovanja, kao i oblici interakcije i rješavanja konfliktnih situacija od strane društvenih objekata. U drugom slučaju proučavaju se psihofiziološke karakteristike i karakteristike pojedinca, te njihov utjecaj na nastanak sukoba, dinamika ponašanja pojedinca u konfliktu, te obrnuti utjecaj iskustva konfliktnih odnosa na formiranje sukoba. lične karakteristike.

Svi sukobi imaju nekoliko uzroka. Glavni su ograničeni resursi koje treba dijeliti, međuzavisnost zadataka, razlike u ciljevima, razlike u zastupljenim vrijednostima, razlike u ponašanju, u nivou obrazovanja, kao i loša komunikacija, neuravnoteženost poslova, nedovoljna motivacija, itd.

Distribucija resursa. U organizaciji su resursi uvijek ograničeni. Menadžment mora odlučiti kako rasporediti materijale, informacije, ljudske resurse i finansije među različitim grupama kako bi se najefikasnije postigli ciljevi organizacije. Ljudi imaju tendenciju da bliže prihvate svoj problem i uvijek žele više, a ne manje. Potreba za podjelom resursa gotovo neizbježno dovodi do različitih vrsta sukoba.

Razlike u ciljevima. Specijalizirani odjeli organizacije, pa čak i podgrupe, formuliraju svoje ciljeve, odgovorni su za njihovo postizanje i primaju plaćanje za konačni rezultat. Stoga odjeli mogu posvetiti više pažnje njihovom postizanju nego ciljevima cijele organizacije. Razlike u ciljevima često se vide između pojedinca i grupe.

* Grishina, I.V., „Ja i drugi: komunikacija u radnom timu“ - Sankt Peterburg: Lenizdat, 1990.

Međuzavisnost zadataka. Potencijal za sukob postoji kad god jedna osoba ili grupa zavisi od druge osobe ili grupe da izvrši zadatak. Razlog sukoba je, po pravilu, to što ni funkcije, ni sredstva, ni odgovornosti, ni moć, ni odgovornost nisu jasno raspoređeni po resorima i poslovima.

Razlike u idejama i vrijednostima. Razlike u vrijednostima vrlo su čest uzrok sukoba. Umjesto objektivne procjene situacije, ljudi se fokusiraju na one poglede, alternative i aspekte situacije za koje vjeruju da su povoljni za grupu i lične potrebe.

Loša komunikacija. Loša komunikacija je i uzrok i posljedica sukoba. Može djelovati kao katalizator sukoba, sprječavajući pojedince ili grupe da shvate situaciju ili gledišta drugih. Uobičajeni problemi u prijenosu informacija koji uzrokuju konflikt su dvosmisleni kriteriji kvaliteta, nemogućnost preciznog definiranja radnih obaveza i funkcija svih zaposlenika i odjela, te predstavljanje međusobno isključivih zahtjeva posla. Ovi problemi mogu nastati ili se pogoršati zbog neuspjeha menadžera da razviju i prenesu tačne opise poslova podređenima.

Loša komunikacija informacija je također posljedica sukoba. Tako se nivo komunikacije između njegovih učesnika smanjuje, počinju se stvarati zablude jedni o drugima, razvijaju se neprijateljski odnosi - sve to dovodi do intenziviranja i nastavka sukoba.

Neravnoteža posla.Čest izvor sukoba u organizaciji. Javlja se kada službena funkcija nije u potpunosti podržana sredstvima i, shodno tome, pravima i moći.

Nepravilna kontrola. Kontrolu u menadžmentu ne bi trebalo diktirati sumnjom. Cinična moć koristi neograničenu, potpunu kontrolu: svi su u svakom trenutku pod sumnjom i stoga su već napola krivi. U takvoj situaciji, osoba će na kraju izgubiti samokontrolu i zbog nervoze će se zapravo pogoršati na poslu.*

Razlike u ponašanju i životnim iskustvima. Osoba ne osjeća identitet i odmah je spremna na činjenicu da ga druga osoba neće razumjeti. Pojavljuje se komunikacijska barijera.

Osim toga, istraživanja pokazuju da se svi zaposleni mogu podijeliti u tri grupe na osnovu njihove posvećenosti konfliktima:

· Otporan na konflikte.

· Odupiranje sukobima.

· Sukob.

Ova druga grupa čini oko 6-7% ukupne radne snage. Prema engleskom istraživaču Robertu Bramsonu, red

* Josefovich, N., "Ti si šef!: Kako postati inteligentan vođa" - M.: Veche, 1995.

Da bi se osigurala povoljna psihološka klima u jedinici, glavni napori treba uložiti samo na desetinu osoblja - teških subjekata. Preostalih 9/10 sami teže uređenju. Među „teškima“ Bramson identifikuje pet tipova izazivača nevolja. Hajde da ih ukratko opišemo:

· Agresivno. Podijeljen u dvije podvrste: tenkovi, snajperisti i eksplozivi. Tenkovi Apsolutno smo uvjereni da je njihov savjet najkompetentniji. Jedino što ne vole su agresivne reakcije onih sa kojima komuniciraju. Za postizanje u sporu sa tenkovi svaki uspjeh, treba im dati priliku da se „ispuste“, a onda se često i pitome. Snajperisti Pucaju u ljude raznim bodljama i dosjetkama i time remete kolektivno djelovanje osoblja. Najefikasniji način da se na njih utiče je da se zahteva da se detaljno objasni šta misli pod ovom ili onom dosjetljivošću. Ali u isto vrijeme, snajperist ne smije izgubiti obraz, inače će “eksplodirati” ili se sakriti “sa kamenom u njedrima”. Bombaši- tipovi koji napadaju svoje protivnike vrijeđanjem, a pritom tako umjetnički gube živce da drugi stiču utisak da su se jako uvrijedili. Treba im dozvoliti da izbace nagomilane emocije.

· Žalioci. Ovi tipovi tako živopisno opisuju svoje „nevolje“ da slušalac često razvije mišljenje u njihovu korist. Najbolja stvar koju možete učiniti u takvim slučajevima je preformulisati pritužbe svojim riječima, jasno stavljajući do znanja da se njihova osjećanja primjećuju.

· Neodlučan. Ovi tipovi ljudi poduzimaju toliko opreznih koraka prije nego što urade bilo šta da iritiraju druge. Oni koji su neodlučni izbjegavaju one koji vrše pritisak na njih. Bez entuzijazma izvršavaju uputstva koja su im nametnuta.

· Neodgovorno. Donekle su to anksiozne osobe, ali njihova anksioznost ne dovodi do izbjegavanja sukoba, već do agresije. Ako osjećaju topao odnos prema sebi, njihovo ponašanje će, takoreći, prirodno pasti u okvire.

· Sveznalica. Oni su, u suštini, vrijedni zaposlenici, ali se ponašaju toliko prkosno da se drugi osjećaju inferiornima. Treba imati na umu da oni rijetko pristaju da priznaju svoje greške.

Nedostatak poštovanja prema menadžmentu. Ako većina zaposlenih smatra da stil i metode upravljanja ne zadovoljavaju praktične potrebe, onda to može uzrokovati konfliktnu situaciju. Nezadovoljstvo nivoom poslovne ili menadžerske kompetencije menadžera ima veliki demotivacioni potencijal. Očigledno, važno je znati šta zaposleni očekuju od svojih menadžera i iz toga izvući odgovarajuće zaključke.

Nedostatak motivacije. Ako je moguće postići usklađenost između potrošača pojedinaca i potreba organizacije, očito je da će osoblje vredno raditi na zadovoljavanju ovih potreba, što nikakva prisila neće osigurati. *

Shodno tome, neophodni znaci sukoba su prisustvo suprotstavljenih ciljeva, pravaca kretanja ili namera i prisustvo sukobljenih strana, tj. e. subjekti sposobni za aktivnost, a ne samo za ponašanje. Zapravo, konfliktna aktivnost se sastoji od takve transformacije ni jedno ni drugo i okolina (uticaji II na njemu), što omogućava jednoj od sukobljenih strana da postigne svoj cilj ili krene u pravcu koji odabere. Okruženje djelovanja svake strane prirodno uključuje druge strane, ali nije ograničeno na m.

1.4. Posljedice sukoba.

Funkcionalne posljedice sukoba.

1. Problem se može riješiti na način koji je prihvatljiv za sve strane, a kao rezultat toga, ljudi će se osjećati uključenim u rješavanje problema, što je motivirajući faktor. Ovo će eliminisati ili minimizirati poteškoće u provođenju odluka: neprijateljstvo, nepravdu i prisiljavanje na djelovanje protiv svoje volje.

2. Strane će biti sklonije sarađivati, a ne antagonizirati u budućim situacijama prepunim sukoba.

3. Konflikt može smanjiti mogućnost submisivnog sindroma, kada podređeni ne iznose ideje za koje vjeruju da su u suprotnosti sa mišljenjem šefa. To dovodi do poboljšanog donošenja odluka.

4. Kroz sukob, članovi grupe mogu riješiti moguće probleme u implementaciji prije nego što se odluka provede.

Disfunkcionalne posljedice sukoba.

1. Nezadovoljstvo, loš moral, povećana fluktuacija osoblja i smanjena produktivnost.

2. Manje saradnje u budućnosti.

3. Jaka lojalnost svojoj grupi i više nije produktivna

takmičenje sa drugim grupama.

4. Ideja druge strane kao „neprijatelja“; percepcija svojih ciljeva kao pozitivnih, a ciljeva druge strane,

* Kravčenko, A.I., „Organizacije rada: struktura, funkcije, ponašanje“ - M.: Nauka, 1991.

kao negativan.

5. Ograničavanje interakcije i komunikacije između sukobljenih strana

stranke.

6. Povećanje neprijateljstva između sukobljenih strana kako se smanjuje interakcija i komunikacija.

7. Promjena naglaska: stavljanje većeg naglaska na „pobjedu“ u sukobu nego na rješavanje pravog problema.*

Iz navedenog, pravilno upravljanje konfliktom dovodi do funkcionalnih posljedica, a ako se ne pronađe efikasan način upravljanja konfliktom, mogu nastati disfunkcionalne posljedice, odnosno stanja koja ometaju postizanje ciljeva.

III . Upravljanje konfliktima.

Upravljanje konfliktima- radi se o ciljanom uticaju na otklanjanje (minimiziranje) uzroka koji su doveli do sukoba, odnosno na ispravljanje ponašanja učesnika u sukobu.**

Formiranje grupa kroz sukob može biti samo posljedica vanorganizacijski razlozi. Kada instrukcije ne dodeljuju striktno pojedinačne funkcije pojedinačnim radnim mestima, one dopuštaju izvesnu slobodu u tehnologiji izvršenja ni jedno ni drugo I propisano y posao, formiranje grupe u okviru organizacije u mnogo y stepi i biće podređen njenim običajima. On sam

* Deming, V., “Izlazak iz krize” - Tver: Alba, 1994

proces formiranje grupe, u pratnji donošenje pravila I vlasništvoŽelim da stvorim manje-više stabilan međugrupa unutargrupa odnosima, često konfliktnim. Prilagođavanje organizacionim normama, posebno za novopridošlice, u mnogim slučajevima se ne može postići ni na koji drugi način osim konfliktom. IR t y interakcije. Zaista jednostavno nemoguće pričati o svima neformalno organizovano nacionalni standardi koje slijede zaposleni i cijeli odjeli. Nisu svi sposobni da primaju informacije i usvajaju norme kroz odvojeno posmatranje i samo pozitivne sankcije. Izraz „učiti na greškama“ kada zaposleni reaguje negativnim sankcijama precizno ukazuje na rasprostranjenost konflikta „učenja“. Funkcije prilagođavanja organizacionim normama i donošenje pravila imaju neosporan odnos sa organizacijama. Pa ipak, od posebnog interesa su one funkcije sukoba koje su organski povezane s glavnim karakteristikama proizvodne organizacije. Centralne karakteristike proizvodne organizacije i svih njenih podjela, kao što je već napomenuto, su eksterni fokus i formalnost institucionalizacija. Upravo ti znakovi određuju vodeću funkciju organizacionog sukoba.

Organizacija kao oruđe je analog utjelovljenog rada, a organizacija kao subjekt utjelovljuje živi rad. Stoga ima smisla razmotriti funkcije konfliktnih interakcija sa stanovišta subjekta kome je ova organizacija prvenstveno namijenjena. organizacioni alat njegove sopstvene aktivnosti. Takav entitet može biti vlasnik preduzeća ili grupe vlasnika većine akcija.

Odmah je potrebno napraviti rezervu da, prvo, ne može svaka viša organizacija biti subjekt u odnosu i i Ja sam direktno u sukobu. Često se u praksi uočava suprotno: čelnik nadorganizacije, a samim tim i nadorganizacije u cjelini, je uključen u sukob na strani jednog od protivnika. Takvo učešće izjednačava stvarno statuse nadorganizaciju i njoj podređenu organizaciju ili podjelu, što u svakom slučaju otkriva neku vrstu disfunkcije.

* Kuliev, T.A., Mamedov, V.B., „Lider i tim: interakcija“ - M.: Znanje, 1990.

Vertikalni sukobi, odnosno sukobi duž linije vođa-podređeni, imaju prvenstveno dijagnostičku funkciju za nadorganizaciju: pojava vertikalnog sukoba može biti posljedica disfunkcija. Horizontalni sukobi, odnosno sukobi između podređenih struktura, mogu biti i posljedica disfunkcija ako su, na primjer, zasnovani na neodgovarajućim ličnim kvalitetima zaposlenih (uključujući i one koji mogu obavljati neku rukovodeću funkciju za organizaciju).

Od svih svojstava organizacije kao subjekta njenog djelovanja, vrijedi istaknuti glavnu stvar - sposobnost da barem djelimično odredi ciljeve svog djelovanja na osnovu prava koja su organizaciji data i institucionalno zajamčena. Sa ove tačke gledišta, sukob se superorganizaciji pojavljuje kao interakcija postavljači golova.

Kada govorimo o postavljačima ciljeva, uvijek mislimo na ljude, jer formulisanje organizacionih ciljeva rade ljudi. Organizacioni sukobi, kao i same organizacije, empirijski se pojavljuju pred istraživačem u djelovanju i samosvijesti ljudi koji ih čine i koji sudjeluju u interakcijama, a posebno onih koji preuzimaju funkcije postavljača ciljeva bilo u skladu sa svojim organizacijskim statusom. ili u suprotnosti sa njim. U svakom slučaju, neophodan uslov za postavljanje ciljeva je prisustvo anticipativne samosvesti pojedinca ili tima.

Moguće putanje razvoja i alternativna stanja organizacije direktno su vezani za različite, a posebno nekompatibilne ciljeve. Stoga, u konfliktnim interakcijama, organizacija mora i pridaje fundamentalni, glavni značaj budućnosti koju konflikt, takoreći, ocrtava i demonstrira. Sukob između postavljača ciljeva je sukob između mogućih ciljeva i linije razvoja organizacije, determinante konflikta su predstavljanje nespojivih ciljeva. Ali to ne znači da su sve buduće države u bilo kom smislu progresivnije od sadašnjih. Na primjer, organizacija može kao svoj glavni cilj postaviti očuvanje postojećeg stanja, bez obzira na njenu javnu ocjenu ili objektivnu progresivnost.

Za nadorganizaciju, konfliktne interakcije podređenih organizacija ili odjela, koji su parcijalni postavljači ciljeva svojih aktivnosti, pokazuju se ne toliko pokazateljem prethodne istorije razvijenih disfunkcija, koliko činjenice da Možda desiti se budućnost sa ciljevima organizacije i njenim pojedinim dijelovima, sredstvima i drugim komponentama aktivnosti. Indikacija budućnosti je vodeća funkcija organizacionog sukoba, zgodno je to nazvati prospective. Ako ovu okolnost prepoznaju čelnici superorganizacije i ako raspolažu potrebnim organizacionim sredstvima, ovi lideri imaju priliku upravljati konfliktom ili konfliktnim situacijama na način koji će osigurati kretanje podređenih organizacija i odjeljenja. njima u pravom smjeru.

Proglašenje perspektivne funkcije organizacionog konflikta kao vodeće i prepoznavanje mogućnosti upravljanja konfliktnim interakcijama od strane nadorganizacije uz pomoć organizacionih sredstava pružiće osnovu za identifikaciju drugih funkcija. organizaciono sukoba, postoje osnove snova karakteristične za svaku osobu koja je uplašena sukobima.

* Utkin, E.A., „Profesionalni menadžer“ - M.: Ekonomija, 1992.

V. ZAKLJUČAK .

Upravljanje konfliktom je svjesna aktivnost u odnosu na njega, koju u svim fazama njegovog nastanka, razvoja i završetka sprovode strane u sukobu ili treća strana. Važno je ne blokirati razvoj kontradikcije, već nastojati da se ona riješi na nekonfliktan način.

Upravljanje konfliktima uključuje prevenciju sukoba i konstruktivno rješavanje. Nesposobno upravljanje konfliktima je društveno opasno.

Promjena vašeg stava prema konfliktu praktično znači promjenu vašeg pogleda na život. Pokušajte sagledati konflikte na nov način i moći ćete samouvjereno, pa čak i kreativno pronaći izlaz iz njih.

Kada se nađemo u teškoj situaciji, ponekad ne pokažemo svoju najbolju stranu – počinjemo da njegujemo svoje poteškoće umjesto da se s njima nosimo. "Jedan od razloga zašto smo ovakvi," kaže dr. Michael Mahony, "je taj što kada postanu teška vremena, postajemo izuzetno samokritični." On smatra da sve negativne ocjene i kritike, počevši od djetinjstva, preuzimaju u krizi. "Dok smo postali odrasli, savladali smo umjetnost samokritike i gotovo smo potpuno uvjereni da je naša negativna samoprocjena jedina istinita", napominje Mahony.

U teškim situacijama ne morate uvijek tražiti savršeno rješenje. Takva potraga ne samo da nas može dovesti u bezizlaznu situaciju, već se sama po sebi može pokazati i nepraktičnom. Moramo tražiti izvodljivo rješenje koje će „promijeniti konkretnu situaciju, ponašanje i razmišljanje“.

Gledanje na probleme, uključujući konflikt, kao na nešto pozitivno može biti od pomoći: može transformirati vaše razmišljanje i pomoći vam da pronađete rješenje.

VI . Bibliografija.

1. „Društveni menadžment: rečnik-priručnik“ - M.: Izdavačka kuća Moskovskog državnog univerziteta, 1994.

1. Šamkalov, F.I., “Američki menadžment” - M.: Nauka, 1993.

2. Deming, V., “Izlazak iz krize” - Tver: Alba, 1994.

3. Grishina, I.V., „Ja i drugi: komunikacija u radnom timu” - Sankt Peterburg: Lenizdat, 1990.

4. Deep, S., Sesmen, L., “Pravi put do uspeha: 1600 saveta za menadžere” - M.: Veche, 1995.

5. Shalenko, V.N., "Sukobi u radnim kolektivima" - M.: Izdavačka kuća Moskovskog državnog univerziteta, 1992.

6. Kravčenko, A.I., “Organizacije rada: struktura, funkcije, ponašanje” - M.: Nauka, 1991.

7. Kuliev, T.A., Mamedov, V.B., "Lider i tim: interakcija" - M.: Znanje, 1990.

8. Borodkin, F.M., Koryak, N.M., “Pažnja: sukob!” - Novosibirsk: Nauka, 1989.

9. Poljakov, V.G., "Čovek u svetu menadžmenta" - Novosibirsk: Nauka, 1992.

10.Popov, A.V., “Teorija organizacije američkog menadžmenta” - M.: Izdavačka kuća Moskovskog državnog univerziteta, 1991.

11. Utkin, E.A., „Profesionalni menadžer“ - M.: Ekonomija, 1992.

12. Josefovich, N., "Ti si šef!: Kako postati inteligentan vođa" - M.: Veche, 1995.

13. Zarenok, N.N., „Kultura upravljanja” - Minsk: Viš. škola, 1990.

14. Hačaturov, S.E., “Organizacija proizvodnih sistema” - Tula: Šar, 1996.

16.Gansova, E.A., “Socio-ekonomski menadžment” - Kijev: škola Vyshcha, 1988.

17. Lipsits, I.V., "Ne ponavljaj greške" - M.: Ekonomija, 1988.

Ova tema je jedna od najvažnijih u strukturi predmeta, jer studentima daje znanje o efikasnom upravljanju konfliktima u praksi. Svrha ovog poglavlja je formiranje sistema znanja o efikasnom uticaju na konfliktnu situaciju donošenjem naučno zasnovanih odluka.

Osnovni pojmovi i pojmovi:

upravljanje konfliktima,

dijagnoza konflikta,

predviđanje sukoba,

prevencija sukoba,

promovisanje sukoba

upravljanje konfliktima,

model za donošenje naučno zasnovanih odluka o upravljanju konfliktima.

Sadržaj procesa upravljanja konfliktima

Upravljanje konfliktima se može posmatrati sa dva aspekta: interni I vanjski Prvi od njih je upravljanje vlastitim ponašanjem u konfliktnim interakcijama. Ovaj aspekt je psihološke prirode. Eksterni aspekt upravljanja konfliktima odražava organizacione i tehnološke aspekte ovog složenog procesa, u kojem subjekt upravljanja može biti menadžer, vođa ili posrednik.

Koncept „kontrole“ ima veoma širok opseg primene – tehničke, biološke, socijalne itd. Prema sistemima društvene kontrole, on podrazumeva proces ciljanog uticaja na objekat u cilju optimizacije parametara društvenog sistema u skladu sa sa objektivnim zakonima. Što se tiče koncepta „upravljanja sukobima“, možemo mu dati sljedeću definiciju.

Upravljanje konfliktima - radi se o svrsishodnom uticaju na dinamiku sukoba, determinisanu objektivnim zakonima, u interesu razvoja ili uništenja društvenog sistema na koji se sukob odnosi.

Budući da se u funkcionalnom smislu sukobi razlikuju po nekonzistentnosti (funkcionalnoj i disfunkcionalnoj), za nas je u ovoj definiciji najvažniji konstruktivni aspekt sukoba. glavni cilj Upravljanje konfliktima je sprečavanje disfunkcionalnih sukoba i adekvatno rješavanje funkcionalnih.

Upravljanju sukobima mora prethoditi faza) dijagnostika odnosno određivanje glavnih komponenti sukoba, njegovih uzroka. Dijagnostika pomaže da se utvrdi:

Osnovni uzroci sukoba (priroda sukoba)

Učesnici u sukobu;

Dinamika razvoja sukoba;

Pozicije sukobljenih strana (cilj, potrebe, očekivanja, itd.);

Metode, sredstva i oblici rješavanja sukoba.

Utvrđivanje prirode sukoba. U prvoj fazi se opisuje problem i

predmet sukoba je određen. Na primjer: sukob je nastao zbog nedostatka povjerenja između pojedinca i grupe. U ovom slučaju, problem se može formulirati kao „loši odnosi“.

Identifikacija strana u sukobu. Nakon razjašnjenja zajedničkog problema, identifikuju se strane u sukobu. Ova lista može uključivati ​​pojedince, grupe i organizacije. Preporučljivo je grupirati učesnike u konfliktnim interakcijama prema svrsi i potrebama. Na primjer, ako je došlo do sukoba između dvoje kolega u timu (subjekata sukoba), tada, osim ovih osoba, među učesnicima sukoba mogu biti i rukovodioci ovih podređenih, specijalisti i druge kolege koji su bili posredno povezani. za ovo. Važno je odrediti koje od subjekata sukoba oni lično podržavaju. Na osnovu ovog grupisanja moguće je analizirati faktore uloge konfliktne interakcije.

Definiranje pozicija subjekti sukoba i njihove uloge. U ovoj fazi treba saznati osnovne potrebe, motive i strahove učesnika u konfliktnoj interakciji, jer oni određuju postupanje ljudi.

Određivanje metoda rješavanja sukoba- završna faza dijagnoze, koja treba da uzme u obzir rezultate preliminarne analize i da se zasniva na sistematskom pristupu. Njegov sadržaj ćemo detaljnije razmotriti u narednom poglavlju.

Upravljanje konfliktima je složen proces koji uključuje sljedeće: aktivnosti:

Predviđanje konflikta i procjena njegove funkcionalne orijentacije;

Sprečavanje ili promicanje sukoba;

Upravljanje konfliktima;

Završetak sukoba.

Pogledajmo pobliže svaku od aktivnosti u procesu efikasnog upravljanja konfliktima.

Predviđanje konflikta - ovo je jedna od najvažnijih aktivnosti subjekata upravljanja, usmjerena na identifikaciju uzroka konflikta u potencijalnom razvoju.

Glavni izvori predviđanja sukoba su proučavanje subjektivnih i objektivnih uslova i faktora interakcije među ljudima, kao i individualnih psiholoških karakteristika pojedinca. Važno mjesto u predviđanju sukoba ima stalna analiza uzroka sukoba.

Kao što je praksa pokazala, predviđanje sukoba moguće je samo za kratak vremenski period i sa malim stepenom vjerovatnoće. Ako je uzrok sukoba nastao iznenada, a situacija prije sukoba je munjevita, onda gotovo da nema mogućnosti predviđanja sukoba. Ali češće situacija prije sukoba ima dovoljno vremena da dijagnosticira konflikt.

Table 3.1.

faza konflikta
Latentna (nastanak i razvoj konfliktne situacije)	prognoziranje Upozorenje / Stimulacija
Demonstrativna (svijest o konfliktnoj situaciji od strane barem jednog od učesnika u društvenoj interakciji)	Prevencija/Promocija
Incident (početak otvorene društvene interakcije)	regulacija
Eskalacija, vrhunac (razvoj otvorenog sukoba)	regulacija
Uravnotežena opozicija, finale (kraj sukoba)	Pravila. završetak
Djelimična i potpuna normalizacija odnosa	Završetak.

Prevencija sukoba - ova vrsta aktivnosti je usmjerena na sprječavanje nastanka sukoba. Prevencija sukoba se zasniva na njihovom predviđanju. Na osnovu dobijenih informacija o uzrocima nastalog neželjenog sukoba, aktivno se radi na neutralizaciji čitavog kompleksa faktora koji izazivaju sukob.

Mnogi oblici aktivnosti na prevenciji sukoba određeni su različitošću samih sukoba. Najefikasnijim oblikom prevencije sukoba smatra se otklanjanje njihovih uzroka. Postoje djelomične i potpune prevencije sukoba. Djelomično je eliminisanje jednog od uzroka sukoba, ili ograničavanje tih negativnih uticaja. Potpuna prevencija - neutralizacija svih faktora koji izazivaju konflikt.

Prema mišljenju stručnjaka, glavni uslovi (faktori) koji doprinose prevenciji destruktivnih sukoba su:

1. Stvaranje povoljnih uslova za život ljudi. To uključuje materijalnu podršku, pristojne uslove rada i studiranja, mogućnosti za samorealizaciju i vrijeme za odmor.

2. Izrada zakonskih i drugih regulatornih procedura za rješavanje tipičnih predkonfliktnih situacija (npr. imenovanje na radno mjesto prema izrađenim propisima o konkursu).

3. Pravedna i otvorena raspodela materijalnih dobara.

Podrška i jačanje odnosa saradnje i uzajamne pomoći je centralni problem cjeline taktika i prevencija sukoba. Rješenje je kompleksno i uključuje metode socio-psihološke, organizacijske, menadžerske i moralno-etičke prirode.

Najvažnije od socio-psiholoških metoda koje imaju za cilj prilagođavanje misli, osjećaja i raspoloženja subjekata konfliktne interakcije su:

1. Metoda pristanka koji podrazumijeva provođenje aktivnosti usmjerenih na privlačenje potencijalnih sukobljenih u zajednički cilj, pri čijoj realizaciji se među potencijalnim protivnicima pojavljuje manje ili više široko polje zajedničkih interesa, bolje se upoznaju, uče da sarađuju i zajednički rješavaju nastajuće probleme.

2. Metoda dobre volje ili empatija, usmjeren na razvijanje sposobnosti empatije i simpatije prema drugim ljudima, razumijevanja njihovih unutrašnjih stanja. Ova metoda zahtijeva isključivanje nemotivisanog neprijateljstva, agresivnosti i nekorektnosti iz odnosa. Upotreba ove metode posebno je važna u kriznim, ekstremnim situacijama, kada je posebno važno izražavanje žaljenja i saosjećanja, potpuna i brza informacija o događajima koji se dešavaju.

3. Način održavanja reputacije partnera, poštovanje njegovog dostojanstva. Ako dođe do bilo kakvih nesuglasica koje prate sukob, najvažniji način prevencije negativnih dešavanja je prepoznati zasluge partnera i pokazati dužno poštovanje prema njegovoj ličnosti. Prepoznajući prednosti i autoritet protivnika, stimulišemo odgovarajući odnos partnera prema našim prednostima i autoritetu. Ova metoda se koristi ne samo za prevenciju sukoba, već iu svim oblicima međuljudske komunikacije.

4. Još jedan efikasan alat za prevenciju sukoba je metodu međusobnog dopunjavanja. To uključuje oslanjanje na partnerove sposobnosti koje i sami posjedujemo. Stoga kreativni ljudi često nisu skloni monotonom, rutinskom, tehničkom radu. Ovakav posao obično obavljaju manje talentovani i bistri ljudi. Međutim, za uspjeh poslovanja potrebno je oboje.

5. Metoda nediskriminacije ljudi zahtijeva isključenje demonstrativnog isticanja prednosti jednog partnera nad drugim, a još bolje, bilo kakvih nesuglasica među njima. U tu svrhu, praksa menadžmenta, posebno u japanskim firmama, često koristi elemente istih materijalnih podsticaja za sve radnike u organizaciji ili instituciji. Naravno, može se kritikovati egalitarni metod raspodele kao nepravedan, inferioran u odnosu na metod individualne nagrade. Ali sa stanovišta prevencije sukoba, metoda jednake raspodjele ima nesumnjive prednosti, omogućavajući izbjegavanje pojave takvih negativnih emocija kao što su zavist i ljutnja, koje izazivaju sukob. Stoga, u interesu povećanja antikonfliktnog potencijala organizacije, preporučljivo je podijeliti zasluge i nagrade među svima, čak i ako u velikoj mjeri pripadaju jednoj osobi. Vrijednost ovog posebnog pravila naglašava stara japanska poslovica: “Čak i ako radiš posao bolje od drugih, ne vodi kao pobjednik.”

Važnu ulogu u prevenciji sukoba igra znanje i usklađenost učesnika u konfliktnoj interakciji standardi poslovne etike . Nepisani etički standardi koji na ovaj ili onaj način usmjeravaju učesnike u poslovnim odnosima kako bi spriječili moguće kontradikcije i sukobe mogu se svesti na sljedeće jednostavne zahtjeve:

1. Nemoj kasniti. Kašnjenje vaš partner može shvatiti kao znak nepoštovanja prema njemu. Ukoliko kasnite zbog nepredviđenih okolnosti, bolje je da nas obavijestite unaprijed. Općenito je prihvaćeno da je tačnost osnovni zahtjev poslovnog bontona.

2. Budite lakonski, ne govorite previše. Sadržaj ovog zahtjeva je zaštita povjerljivih službenih informacija na isti način kao i vaše lične tajne. Poznato je da je zaštita službene tajne jedan od najvažnijih poslovnih problema, koji često postaje izvor ozbiljnih sukoba. Ova norma se odnosi i na tajne iz ličnog života kolege koje su vam slučajno postale poznate.

3. Budite ljubazni i gostoljubivi. Poštivanje ovog pravila posebno je važno kada su kolege ili podređeni previše izbirljivi prema vama. I u ovom slučaju, morate se prema njima ponašati pristojno i ljubazno. Moramo zapamtiti da niko ne voli da radi sa ljudima koji su neuravnoteženi, mrzovoljni ili hiroviti. Za komunikaciju na svim nivoima potrebni su ljubaznost i ljubaznost: sa šefovima, podređenima, prijateljima, ma koliko se ponekad provokativno ponašali.

4. Imajte sažaljenja nad ljudima, mislite ne samo na sebe, već i na druge. Poštujte mišljenja drugih, čak i ako se ne poklapaju sa vašim. Nemojte koristiti oštre zamjerke u ovom slučaju, ako ne želite da budete u kategoriji ljudi koji prepoznaju postojanje samo dva mišljenja: vašeg i pogrešnog. Upravo ljudi ovog tipa često postaju pokretači sukoba.

5. Pazite na svoju odjeću i izgled. To znači da morate biti u stanju da se organski uklopite u svoje radno okruženje, među radnike vašeg nivoa. Naravno, to je mala stvar, ali ona može naštetiti vašem napredovanju u karijeri.

6. Govorite i pišite na dobrom jeziku. To znači da sve što kažete i pišete mora biti predstavljeno pismenim, književnim jezikom. Pazite da nikada ne koristite psovke, čak ni u privatnim razgovorima, jer to može prerasti u lošu naviku koju će biti teško prekinuti.

7. Koristite humor kao sredstvo za sprečavanje sukoba. Među raznim sredstvima za sprečavanje sukoba, ne treba zaboraviti još jednu stvar - smisao za humor svojstven ljudima. Prisustvo ovog osjećaja jedan je od dokaza čovjekovog duhovnog zdravlja, njegovog optimističnog pogleda na svijet i ljude. Humor se ponekad definira kao “osmijeh pomirenja”, sposobnost osobe da spoji i pomiri naizgled nespojivo i nepomirljivo: dobro i zlo, uzvišeno i sitno, ozbiljno i smiješno. Kao efikasno sredstvo za povoljan suživot ljudi, humor pomaže u smirivanju tenzija u međuljudskim odnosima i dobar je način da se „ispusti para“ i izazove pozitivna osjećanja. Bernard Shaw je rekao da ponekad morate nasmijati ljude kako biste ih odvratili od želje da vas objese.

Naravno, ne može se nadati da se sukob može u potpunosti riješiti samo „osmijehom pomirenja“, ali je njegovu žestinu sasvim moguće ublažiti uz pomoć uspjele šale. Humor smiruje ljude čak i tamo gdje se čini da više nema nade za pomirenje.

Sposobnost razumijevanja humora, kao važna pozitivna kvaliteta osobe, služi kao jedna od komponenti njenog prestiža. Naravno, ovaj alat treba koristiti s osjećajem proporcije, sjećajući se da uz pomoć humora možete postići samo kratkoročno povećanje pozitivne aktivnosti ljudi. Kada koristite šalu, ne smijete dozvoliti da se cijela stvar pretvori u šalu. Međutim, ovo sredstvo ne treba zanemariti, jer u tako složenoj i odgovornoj stvari kao što je prevencija i rješavanje sukoba ne može biti sitnica.

Svi gore navedeni psihološki zahtjevi, principi organizacije i upravljanja, kao i pozitivni moralni standardi čine svaku organizaciju pouzdanom i stabilnom. Sve ove norme predstavljaju dugoročnu osnovu za prevenciju i konstruktivno rješavanje sukoba.

Proces efikasne komunikacije u fazi prevencije sukoba

direktno povezana sa nivoom racionalnosti u ponašanju pojedinca. Poznato je da oslobađanje emocija prije sukoba nužno prebacuje u fazu konflikta. Stoga je upravljanje emocijama u konfliktnim interakcijama jedan od neophodnih uslova za prevenciju sukoba.

Postoji veliki broj tehnika emocionalne kontrole .

Jedna takva tehnika je vizualizacija. Proces vizualizacije se svodi na to da možete sebe zamisliti u nekoj vrsti posla ili u procesu komunikacije s nekim tokom porasta emocionalnog stresa.

Druga tehnika - uzemljenje. U ovoj verziji zamišljate kako bijes ulazi u vas kao snop negativne energije. Onda zamislite da se ta energija postepeno spušta i mirno odlazi u zemlju.

Drugu tehniku ​​predlaže D. Scott. To je dizajn i destrukcija u formi projekcije. Ova metoda je da emitujete svoj bijes i projicirate ga na neki zamišljeni ekran. Zatim uzimate imaginarni zračni pištolj i uništavate projekciju (ovo daje oduška želji za činjenjem nasilnih radnji). Sa svakim udarcem, vaša iritacija se smanjuje i na kraju potpuno nestaje.

Sljedeća metoda je čišćenje energetske aure. Da biste to učinili, trebate stajati ili sjesti i napraviti niz pokreta rukama iznad glave, zamišljajući da na taj način čistite energetsku ljusku tijela.

Sve ove metode djeluju samo na nivou vaše psihe i, naravno, ne pretenduju da imaju pravi energetski utjecaj. Međutim, konflikt je proizvod vaše mentalne aktivnosti. Stoga se protiv njega treba boriti po njegovim pravilima i na njegovoj teritoriji.

Sumirajući sve navedeno, treba naglasiti da prevenciju sukoba olakšava sve ono što osigurava očuvanje normalnih poslovnih odnosa i jača međusobno povjerenje.

Stimulisanje sukoba - ova vrsta aktivnosti ima za cilj provociranje, izazivanje sukoba. Stimulacija je opravdana u odnosu na konstruktivne sukobe, jer dovodi do pojačane aktivnosti na rješavanju vitalnih problema. U tom slučaju može doći do sukoba kako bi se neutraliziralo nešto drugo. Sredstva za podsticanje sukoba mogu biti veoma raznolika: iznošenje problematičnog pitanja za diskusiju na sastanku ili seminaru; kritika situacije na sastanku; obraćanje kritičkim materijalima u medijima itd.

Upravljanje konfliktima - ova aktivnost ima za cilj slabljenje i ograničavanje sukoba, osiguravanje njegovog razvoja u pravcu rješavanja. Regulacija kao složen proces predstavlja niz faza koje je važno uzeti u obzir u aktivnostima upravljanja.

Prva faza je prepoznavanje stvarnosti sukoba od strane strana u sukobu.

Druga faza je legitimizacija sukoba. Legitimizacija sukoba uključuje postizanje sporazuma između sukobljenih strana o priznavanju i poštovanju utvrđenih normi i pravila interakcije sukoba.

Treća faza je institucionalizacija sukoba, odnosno stvaranje odgovarajućih tijela i radnih grupa za regulisanje sukoba.

U procesu upravljanja konfliktima treba koristiti sljedeće: tehnologije:

informacione tehnologije - otklanjanje informacionog jaza u sukobu; isključivanje lažnih, iskrivljenih informacija iz informacionog polja; eliminisanje glasina.

Komunikacione tehnologije - organizovanje komunikacije između subjekata konfliktne interakcije i njihovih pristalica; osiguravanje efikasne komunikacije.

Socijalno-psihološke tehnologije- rad sa liderima neformalnih mikrogrupa; smanjenje socijalnih tenzija i poboljšanje socio-psihološke klime u timu.

Organizacione tehnologije - rješavanje kadrovskih pitanja; vykorisgannya metode nagrade i kazne; promjena uslova interakcije između zaposlenih.

Posljednja aktivnost vezana za proces upravljanja konfliktom je okončanje sukoba. U nauci o konfliktologiji uobičajeno je razlikovati sljedeće glavne: oblici okončanja sukoba :

1. Rješavanje sukoba je zajednička aktivnost njegovih učesnika u cilju okončanja opozicije i rješavanja problema koji je doveo do sukoba. Rješavanje sukoba pretpostavlja aktivnost obje strane na promjeni uslova interakcije i otklanjanju uzroka sukoba.

2. Rješavanje sukoba - Ovo je rješavanje kontradikcija uz učešće treće strane.

3. Propadanje sukoba- ovo je privremeni prestanak suprotstavljanja uz zadržavanje glavnih znakova sukoba: prisustvo kontradikcija i napetih odnosa.

Razlozi slabljenja sukoba:

Iscrpljivanje resursa na obje strane;

Gubitak motiva za borbu;

Preorijentacija motiva.

4. Rješavanje sukoba- ovo je uticaj na konflikt, usled čega se eliminišu njegove glavne strukturne komponente.

Načini rješavanja konflikta:

Uklanjanje jednog od protivnika iz sukoba;

Eliminacija interakcije između protivnika na duže vrijeme;

Eliminacija objekta sukoba;

Otklanjanje deficita objekta konflikta.

5. Prerastanje u još jedan sukob - u između stranaka nastaje nova, značajnija kontradikcija.

Sam oblik okončanja sukoba je rješavanje sukoba. Rješavanje sukoba može biti potpuno ili nepotpuno. Potpuno rješavanje sukoba je otklanjanje uzroka, predmeta sukoba i konfliktne situacije. Ako konflikt nije u potpunosti riješen, nisu eliminirani svi uzroci ili konfliktne situacije. Nepotpuno rješavanje sukoba može biti faza na putu do njegovog potpunog rješavanja.

Rješavanje sukoba je višefazni proces koji ima svoju logiku i uključuje sljedeće faze:

1. Analitička faza - prikupljanje i procjena informacija o sljedećim pitanjima:

Predmet sukoba;

protivnik;

Vlastiti položaj;

Razlozi i neposredni uzrok;

Društveno okruženje.

2. Predviđanje opcije rješenja:

Najpovoljnije;

Najmanje povoljno;

Šta će se dogoditi ako jednostavno prestanete to raditi?

3. Akcije za implementaciju planiranog plana.

4. Korekcija plana.

5. Praćenje efektivnosti akcija.

6. Procjena rezultata sukoba.

Strategije rješavanja sukoba- to su glavne linije djelovanja protivnika u cilju izlaska iz sukoba. Koncept strategije ima tri bitne tačke koje treba uzeti u obzir prilikom analize sukoba i odabira odgovarajućih akcija.

Prvo, strategija sadrži najopćenitije smjernice i smjernice za ishod sukoba. Očigledno, formalno logičko značenje takvih smjernica svodi se na četiri opcije:

Pobjeda u jednom smjeru;

jednostrani gubitak;

Uzajamni gubitak;

Win-win.

Ove opcije se ogledaju u specifičnim pregovaračkim strategijama R. Fischera, V. Yure, V. Mastenbroeka i drugih istraživača. Takve strategije su:

Win-Lose;

Izgubi-pobjeda;

Izgubiti-izgubiti;

Win-win.

Tabela 3.2. glavne strategije rješavanja sukoba prikazane su u skladu sa klasifikacijom G. Fischera, V. Jure i V. Mastenbroeka.

Table 3.2.

Strategije rješavanja sukoba

vrsta strategije	strateški ciljevi	faktori strategije
Pobjeda-izgubljena	Pobjeda na račun poraza vašeg protivnika	Predmet sukoba; naduvana slika konfliktne situacije; podrška sukobljeniku u vidu podsticanja učesnika u društvenoj interakciji; konfliktna ličnost
Gubi-Pobjeda	Izbjegavanje sukoba, popuštanje protivniku	Predmet sukoba; potcijenjena slika konfliktne situacije; zastrašivanje u obliku prijetnji, blefiranja, itd.; niske voljnosti, konformistički tip ličnosti
Izgubiti-izgubiti	Samožrtvovanje za smrt neprijatelja	Predmet sukoba; neadekvatna slika konfliktne situacije; ličnost onih u sukobu (prirodna ili situaciona agresivnost); nedostatak vizije drugih opcija za rješavanje problema
Win-win	dostignuća obostrano korisni sporazumi	Predmet sukoba; adekvatnu sliku konfliktne situacije; postojanje povoljnih uslova za konstruktivno rješenje problema

Drugo, stavovi i orijentacije prema rezultatima u određenoj strategiji formiraju se među subjektima interakcije na osnovu analize odnosa interesa, kao i sposobnosti, snaga i sredstava. Važno je uzeti u obzir faktore koji utiču na analizu:

Lične kvalitete konfliktne osobe, njeno razmišljanje, iskustvo, karakter, temperament;

Informacije koje daje subjekt sukoba o sebi i njegovom protivniku. Kada osoba dobije prvi konfliktni udarac na svoju adresu, od velike su važnosti namjere koje se pripisuju protivniku. Samo osoba može predvidjeti tuđe namjere. Ovo nije karakteristično ni za jednu životinju. U slučaju sukoba, vrlo je važno procijeniti namjeru koju pripisujete napadaču;

Drugi subjekti društvene interakcije koji se nalaze u zoni sukoba;

Treće, izbor jedne ili druge strategije u procesu pregovora.

U većini sukoba, najčešće taktike za njihovo rješavanje su win-lose i win-win taktike. Brojni su razlozi za posebnu rasprostranjenost ovih taktika, koje su podjednako osmišljene za pobjedu, pobjedu jedne strane i poraz, poraz u sukobu druge strane. Prvi razlog je istorijske prirode: upravo su taktike “pobjeda-izgubi”, kao najjednostavnije, bile prve metode rješavanja sukoba kojima su ljudi ovladali. Tokom hiljada godina njihove upotrebe, ljudi su stekli bogato iskustvo koristeći ove taktike u raznim situacijama. Drugi razlog je psihološke prirode: s vremenom je upotreba ovih taktika dobila gotovo automatski, refleksivni karakter, postala stabilan psihološki stereotip i duboko se ukorijenila u umu. Ako izbjegavanje sukoba nije moguće, ljudi često mobiliziraju sve resurse kako bi natjerali druge da se povinuju. Ova reakcija se često javlja nesvjesno i još uvijek je univerzalna. Iako danas od neprijatelja ne bježimo bježanjem u šumu i ne borimo se s njim strijelama, većina takozvanih „novih oblika“ rješavanja sukoba svodi se na kraju na dvije taktike: 1) izbjegavanje komunikacije, bijeg, pokušaj prekida veze; 2) nasilne tehnike, rvanje, pokušaji da se drugi pobedi silom.

U obje ove taktike, na ovaj ili onaj način, primjenjuje se isti pristup, izražen formulom „pobjeda-gubi“. O širokoj upotrebi ovog pristupa svjedoče tako rasprostranjene pojave u modernom društvu kao što su otpuštanja radnika, razvodi, društveno-politički sukobi u vidu štrajkova, terorističkih napada, hladnih i vrućih ratova. Gubici od korištenja ove vrste metoda rješavanja sukoba su toliko veliki da ih je teško objasniti.

S tim u vezi, moderno upravljanje konfliktima taktike izbjegavanja borbe po principu “pobjeda-izgubi” uglavnom ocjenjuje negativno, kvalifikujući ih kao manifestaciju iracionalnih, “lažnih refleksa” pri rješavanju sukoba.

Oni su u suprotnosti sa civilizovanim, potpuno racionalizovanim metodama zasnovanim na principu „win-win”: 1) taktikom jednostranih ustupaka i 2) taktikom obostrano korisnih sporazuma.

1. Taktika jednostranih ustupaka Taktici jednostranih ustupaka treba pribjeći kada njihovo odbijanje prijeti nekoj od strana značajno ozbiljnijim neposrednim gubicima, ili kada postoji situacija izbora, kako se kaže, „između života i novčanika“. Slična situacija se često javlja kada se pregovara sa kriminalcima koji su uzeli taoce.

Metoda jednostranih ustupaka ima svoje slabosti, jer ne sprovodi u potpunosti, već samo djelimično princip “win-win” jer, kada se primjenjuje, samo jedna strana dobija korist, a druga na ovaj ili onaj način biti na gubitku, što se prije ili kasnije može pokazati kao izvor nove napetosti.

Stoga je taktika međusobnih ustupaka prepoznata kao pouzdaniji, efikasniji metod rješavanja sukoba, koji u budućnosti može postati najpouzdaniji osnov za dugoročnu saradnju.

2. Taktika međusobnih ustupaka. Ova se taktika sve više koristi u demokratskim zemljama i u konfliktologiji se smatra klasičnom, odnosno uzornom metodom rješavanja konfliktnih situacija.

Za uspješnu primjenu ove metode potreban je određeni skup povoljnih uslova. Takvi uslovi obuhvataju: 1) spremnost obe strane da svoje ciljeve ostvare kroz međusobne ustupke po principu „win-win” ili „daj-dobi”; 2) potpuna nemogućnost rešavanja sukoba silom ili povlačenjem, odnosno po principu „pobednik-gubi“.

Završavajući naše razmatranje problema rješavanja sukoba, napominjemo da se sve metode i tehnike rješavanja sukoba konvencionalno dijele na negativne i pozitivne. Negativne metode su one metode koje ne treba koristiti u konfliktnoj situaciji ako učesnici žele konstruktivno rješenje za nju, posebno u okviru gore navedenih taktika, zasnovanih na principu “win-win”. To uključuje sljedeće metode:

Stalno prekidanje partnera tokom razgovora, stvarajući mu prepreke da slobodno izrazi svoj stav;

Pokazivanje neprijateljstva ili antipatije prema protivniku;

Sitne prepirke koje nisu povezane sa suštinom stvari;

Ponižavanje partnera, negativna ocjena njegove ličnosti;

Pokušaji zastrašivanja sagovornika, prijetnje;

Isticanje razlike između sebe i partnera;

Smanjenje doprinosa partnera zajedničkoj stvari i preuveličavanje vlastitih zasluga;

Sistematska odbijanja kao odgovor na konstruktivne prijedloge partnera, stalno poricanje valjanosti njegovih riječi;

Manifestacija neiskrenosti i licemjerja.

Negativne tehnike na neverbalnom nivou uključuju: narušavanje ličnog prostora partnera, omalovažavajuće geste prema njemu itd.

Upotreba gore navedenih tehnika i metoda može dovesti do povećanja emocionalne napetosti i pojačanog konflikta, čak iu uslovima kada se njegovo konstruktivno rješenje čini vrlo blizu.

Pozitivne metode rješavanja sukoba su različite prirode. Oni su usmjereni ne samo na rješavanje konfliktnih situacija, već mogu imati i preventivnu ulogu, sprječavajući sukobe, posebno one destruktivne.

Iskusan vođa, akumulirajući iskustvo u upravljanju konfliktima, postepeno ga pretvara u neku vrstu izvještaja o pravilima, kodeksu principa. Jedan od takvih izvještaja o pravilima ponašanja u konfliktnoj situaciji nudi domaći stručnjak za konflikte V. I. Andreev. Ovo su sljedeća pravila:

1. Ne pokušavajte ni u kom trenutku dominirati.

2. Budite principijelni, ali nemojte se boriti zbog principa.

3. Zapamtite da je direktnost dobra, ali ne uvijek.

4. Kritikujte, ali ne kritikujte!

5. Češće se smiješite! Osmeh malo košta, ali se veoma ceni.

6. Tradicije su dobre, ali do određene granice.

7. Takođe morate biti u stanju da kažete istinu.

8. Budite nezavisni, ali ne previše samouvjereni!

9. Ne pretvarajte upornost u upornost!

10. Ne očekujte pravdu za sebe ako ste sami nepravedni.

11. Nemojte precijeniti svoje sposobnosti i mogućnosti.

12. Ne pokazujte inicijativu tamo gdje nije potrebna.

13. Pokažite ljubaznost!

14. Pokažite uzdržanost i smirenost u svakoj situaciji.

1 5. Ostvarite se u kreativnosti, a ne u sukobima!

Ovakvi kodeksi nisu samo generalizacija sadržaja moderne teorije upravljanja konfliktima, već služe i kao praktične smjernice za reguliranje ponašanja ljudi u konfliktnoj situaciji.

Šta je upravljanje konfliktima? Ukratko, ovo je ciljani uticaj kako bi se minimizirali uzroci sukoba.

Ponašanje učesnika u sudaru se koriguje i menjaju njihovi ciljevi.

Da biste upravljali takvom situacijom, morate je razumjeti, razumjeti izvore problema.

Kada se pronađu glavni uzroci kontradikcija, možete tražiti rješenja kako bi obje strane bile zadovoljne i niko ne bi ostao uvrijeđen.

Praksa pokazuje da što je manje učesnika u sukobu, to se situacija brže i lakše rješava.

Stručnjaci to kažu za efikasno upravljanje konfliktima potrebno je fokusirati se ne na lične kvalitete stranaka, osobine, već na samu situaciju, zbog čega je došlo do sudara.

Važno je razumjeti šta je zapravo izazvalo borbu i kako je treba riješiti.

Upravljanje konfliktima uključuje:

Svaki aspekt upravljanja konfliktom je podjednako važan za rješavanje situacije.

Zahvaljujući ovim točkama, situacija postepeno blijedi i gubi na važnosti, a provodi se efikasno rješenje problema.

Strategije i principi

Stručnjaci nazivaju sljedeće tehnologije upravljanja konfliktima:

Pored tehnologije, upravljanje konfliktima uključuje nekoliko strategija:

Svaka strategija je efikasna. Primijenivši jedan od njih, možete primijetiti da se dinamika sukoba promijenila i počela je nestajati. Strategije su u praksi dokazale svoju sposobnost da otklone različite kontradikcije.

Karakteristike upravljanja konfliktima su smanjenje emocionalnog faktora, aktivno istraživanje i analiza problema.

Glavna stvar nije samo pronaći izvore kontradikcija, već i stvoriti načine za njihovo rješavanje, efikasne metode za njihovo otklanjanje.

Uz pomoć određenih mjera promijenit će se ponašanje strana u sukobu, promijeniti odnos jedni prema drugima i naći međusobno razumijevanje.

Treba imati na umu da upravljanje konfliktima ima određene principe:

Svaki princip je od velike važnosti u procesu rješavanja konfliktnih situacija. Uz njihovu pomoć, takvim procesima se efikasno upravlja.

Interpersonalni sukob - primjer upravljanja

Is razilaženja interesa dvoje ili više ljudi. Svaka strana pokušava dokazati da je u pravu i riješiti spor u svoju korist.

Upečatljiv primjer— između muža i žene kada odluče ko će obavljati kućne poslove.

Žena možda nema dovoljno vremena da skuva večeru ili posprema, ali muž smatra da je to u potpunosti ženina odgovornost.

Ne želi joj pomoći, ne pokušava je čuti.

Jedan supružnik ne razumije drugog, pokušavajući dokazati da je u pravu. To je ono što je interpersonalni spor.

Postoji nekoliko interpersonalnih metoda upravljanja konfliktima:

1. Izbjegavanje spora. To se dešava kada jedna od strana pokušava da izbegne sukob i ne reaguje na provokacije.
2. Smoothing. Stvaranje mira i harmonije kroz razumijevanje da druga strana nije neprijatelj, već voljena osoba, s kojom vrijedi uspostaviti odnos.
3. Konfrontacija. Želja da se po svaku cijenu nametne svoje mišljenje, a da se ne interesuje za mišljenje opozicije.

   Metoda je efikasna samo ako se druga strana može uvjeriti da je u pravu.

4. Kompromis. Obje strane su uspjele pronaći rješenje problema koje im je odgovaralo.
5. Saradnja. To je proces koji uključuje istraživanje razlika u pogledima i vjerovanjima. Uprkos razlikama, strane uče da se slažu i mirno koegzistiraju.

Tehnike upravljanja konfliktima u ovom videu:

Šta uzrokuje društvene sukobe? naći ćete na našoj web stranici.

Organizacioni konflikt - karakteristike rješavanja

Zove se sudar između dvije ili više strana.

Prouzrokovane nesuglasice divergenciju pogleda, težnji i vjerovanja.

Narušene su strukturne karakteristike organizacije i njena interakcija sa drugim organizacijama. Subjekti su administracija organizacije, menadžeri, osoblje i podređeni.

Primjer bi bio inovacija u organizaciji. Menadžer zahtijeva da njegovi podređeni poštuju nova pravila, a oni se protive takvim zahtjevima.

Menadžer i podređeni se ne razumiju, njihovi pogledi na ono što se dešava se razlikuju. Rad unutar organizacije je poremećen. Gubi svoju poziciju na međuorganizacijskom nivou. Ovo je organizacioni sukob.

Organizacioni i menadžerski konflikt je sukob interesa između članova upravljačke organizacije, menadžera i izvođača.

Postoji nekoliko metoda za upravljanje konfliktima u organizaciji:

1. Pojašnjenje zahtjeva za posao. Šef mora pažljivo objasniti svoje zahtjeve, reći na šta su usmjereni, koji ciljevi se slijede.
2. Koordinacija. Svi mehanizmi moraju raditi harmonično, a odluke se moraju donositi zajedno, svaka karika mora raditi jednako.
3. Organizacioni ciljevi. Podređenima treba objasniti da se ciljevi postižu zajedničkim naporima.
4. Nagrade. Specijaliste treba ohrabriti i pohvaliti za posao koji obavljaju.

Upravljanje konfliktima u organizaciji:

Koji su načini za rješavanje međugrupnih sukoba? saznajte odmah.

Strukturne metode

Strukturalne metode su usmjerene na sprječavanje i rješavanje sporova i sukoba. To uključuje:

1. Metode vezane za korištenje položaja. Na primjer, šef koristi naredbe i instrukcije da upravlja i mijenja rad u timu.
2. Metode povezane s eliminacijom dijelova organizacije ili smanjenjem njihove funkcionalnosti. To se dešava u velikim timovima kada se, da bi se rešio konflikt, eliminišu aspekti koji su izazvali spor.
3. Metode vezane za jačanje rada između pojedinih strana. Na primjer, za efikasnu interakciju, supružnici unaprijed sastavljaju plan za obavljanje kućnih poslova tako da se rade naizmjenično.
4. Metode koje uključuju uvođenje mehanizma integracije. Za rad stranaka i njihovu interakciju bira se kustos ili koordinator. U međuljudskim sukobima, to su posrednici, zajednički prijatelji koji pomažu stranama da komuniciraju i koegzistiraju u miru.

Upečatljiv primjer upravljanja konfliktima u menadžmentu je određivanje bonusa za obavljeni rad.

Ako se pojave dva konkurenta i oni se aktivno bore jedni protiv drugih za premiju, možete ili postaviti kustosa koji će pomagati strankama pregovarati i podijeliti nagradu, ili je nagrada poništena.

Tada će, zajedno s otklanjanjem uzroka sukoba, nestati i sam spor - učesnici će prestati da se svađaju.

Još jedan primjer - interakcija između supružnika. Ako se stalno svađaju oko kućnih poslova, možete izraditi plan rada tako da se naizmjenično rade zadatke.

Tada neće biti nesporazuma ili sporova oko toga ko i kada treba da uradi posao. Svi će podjednako izvršavati određene radnje. Ovo je jačanje rada i interakcije između strana.

Kako riješiti intrapersonalni konflikt? će vam pomoći!

Druge tehnologije naseljavanja

Jedna od najpopularnijih metoda upravljanja konfliktima je pregovaranje, kada se stranke sastaju za okruglim stolom u dogovoreno vrijeme i razgovaraju o problemima koji su se pojavili.

Strane slušaju jedna drugu i pokušavaju zajedno da prevaziđu prepreke, uprkos razlikama u stavovima.

Postoji i metoda koja utiče na konfliktnu motivaciju učesnika.

Možete saznati njihove potrebe i objasniti da snagu i energiju treba usmjeriti u drugom smjeru za postizanje drugačijeg cilja.

Tada će spor nestati i učesnici će moći da razviju plan akcije. Njihovo ponašanje i odnos jedni prema drugima će se promijeniti.

Konfliktom se može upravljati ako promijeniti uloge učesnika tako da mogu biti u situaciji jedno drugog.

Na primjer, šef može promijeniti položaj dva sukobljena zaposlenika. Oni će se suočiti sa novim problemima i moći će da se razumiju i sami iskuse sve poteškoće.

Upravljanje konfliktima- to su efikasne metode rješavanja kontradikcija, rješavanja sporova i pronalaženja kompromisa. Zahvaljujući određenim tehnologijama i strategijama, strane mogu postići zajednički dogovor i odnosiće se jedna prema drugoj sa punim razumevanjem.