Используются пять способов разрешения конфликтов.

ь Уклонение - это, по сути, уход от конфликта. Данная форма поведения выбирается тогда, когда индивид не хочет отстаивать свои права, сотрудничать для выработки решения, воздерживается от высказывания своей позиции, уклоняется от спора. Этот стиль предполагает тенденцию ухода от ответственности за решения. Такой способ может быть уместен, если предмет разногласий не представляет для человека большой ценности, если ситуация может разрешиться сама, либо отсутствуют условия для продуктивного разрешения конфликта, но через некоторое время они появятся. В иных же случаях, по-моему мнению, данный стиль поведения может привести к усилению конфронтации.

ь Сглаживание - отказ от собственных интересов. Причиной такого поведения может быть стремление завоевать расположение партнера на будущее. Такого рода согласие может быть частичным и внешним. Рационально так поступать, когда предмет разногласий имеет для человека меньшую ценность, чем взаимоотношения. Такое поведение часто не имеет ничего общего с решением проблемы-источника конфликта. Напротив, проблемы, как и эмоции, загоняются вглубь и в таком виде накапливаются, и становятся источником конфликта в будущем, притом даже более разрушительного. Для эффективного руководства подчиненными данная стратегия не должна быть доминирующей.

ь Принуждение - способ ликвидации конфликта путем применения власти. Конфликтующая сторона в этом случае подавляется силой власти. Нередко принуждение сопровождается агрессивным поведением, игнорированием мнения других, возмущением противоположной стороны. Это неблагоприятный и малопродуктивный исход конфликта. В коллективе при использовании такого, способа руководством подавляет инициативу подчиненных и может привести к повторным вспышкам из-за ухудшения взаимоотношений. Эффективен в ситуации, угрожающей существованию организации или препятствующей достижению ею своих целей.

ь Компромисс - принятие до определенной степени точки зрения другой стороны. Поиск приемлемого решения осуществляется за счет взаимных уступок. Преимущество такого исхода -- взаимная уравновешенность прав и обязанностей и легализация претензий. Компромисс снимает напряженность. В некоторых случаях плохое решение лучше, чем отсутствие решения. Способность к компромиссу в управленческих ситуациях ценится высоко, так как уменьшает недоброжелательность и позволяет относительно быстро разрешить конфликт, но через какое-то время могут проявиться и дисфункциональные последствия компромиссного решения, например, неудовлетворенность "половинчатыми решениями". Кроме того, конфликт в несколько измененной форме может возникнуть вновь, так как породившая его проблема была решена не до конца.

ь Решение проблемы - путь разрешения конфликта, предполагающий готовность конфликтующих сторон признать наличие разных точек зрения на проблему, ознакомить с ними и найти пути решения, устраивающие обе стороны. Данный путь разрешения конфликта принято считать оптимальным. Он не предполагает достижения чьих-либо целей за счет других и направлен на то, чтобы найти способы решения проблемы, устраивающие обе стороны.

Также хотелось бы упомянуть о системе Томаса -- Килменна в которой помимо рассмотренных способов решения конфликта существует еще один - это конкуренция. Конкуренция -- соревновательное взаимодействие, не ориентируемое на обязательный ущерб другой стороне.

Свою графическую модель стилей поведения он изобразил в следующей схеме, которая получила название сетка Томаса -- Килменна.

Таким образом, конфликт преодолевается различными средствами, и успех его разрешения зависит от характера противоборства, степени его затянутости, стратегии и тактики конфликтующих сторон.

Так какие же действия должен предпринять руководитель, если конфликт в организации очевиден? Прежде всего, вскрыть этот конфликт. Правильно оценить ситуацию. Отличить внешний повод от подлинной причины столкновения. Причина может быть не осознанной самими конфликтующими или сознательно скрываться ими, но она, как в зеркале, отражается в тех средствах и действиях, которые каждый применяет для достижения своей цели. Необходимо понимать, насколько противоречивы интересы спорящих. Например, при всем желании невозможно работать на одном компьютере одновременно двум подразделениям. Это жесткий конфликт, где вопрос решается "либо - либо". Чтобы нейтрализовать неудовольствие обойденного, надо дать ему возможность выиграть в другом. Зачастую интересы более совместимы, и можно путем "переговоров" найти вариант, частично удовлетворяющий обе стороны без победителей и побежденных.

Существует несколько эффективных способов управления конфликтными ситуациями. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Не следует считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать причиной конфликта в каком-то конкретном случае.

"Управление конфликтом представляет собой сознательную деятельность по отношению к нему, осуществляемую на всех этапах его возникновения, развития и завершения конфликта. Важно не блокировать развитие противоречия, а стремиться разрешить его неконфликтными способами. Управление конфликтами включает их предупреждение и конструктивное завершение."

Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Для того чтобы избежать конфликтов с сотрудниками и между сотрудниками, необходимо:

В общении с подчиненными использовать спокойный тон и вежливость в сочетании с твердостью, не допускать грубости в обращении с сотрудниками, потому что грубостью нельзя добиться желаемого эффекта, наоборот, руководитель чаще всего получает отрицательный результат, так как подчиненный вместо работы зацикливается на обиде и переживаниях;

Ругать сотрудника за некачественную работу только с глазу на глаз, так как кулуарный разговор спасает его от позора, а взамен руководитель может рассчитывать на благодарность и заверения, что подобное больше не повторится; в противном случае сотрудник вместо того, чтобы исправлять ошибку, будет тратить время на переживания по поводу пережитого позора;

Хвалить сотрудника за качественную работу при всем коллективе, так как человеку всегда приятно, когда его усилия замечает руководитель, и тем более делает это при всех сотрудниках; в противном случае он станет считать, что его успехи никому не нужны, и в дальнейшем не будет стараться работать качественно;

Не допускать панибратства в отношениях с подчиненными, соблюдение субординации необходимо, иначе станет невозможно ничего потребовать от своих подчиненных;

Быть объективным по отношению ко всем сотрудникам, а это означает, что руководитель должен повышать или понижать в должности, штрафовать и увольнять сотрудников по справедливости, относясь ко всем сотрудникам одинаково (критерием для повышения может быть только стабильно успешная работа того или иного сотрудника, а для наказания - стабильно плохая), иметь любимчиков и нелюбимых сотрудников недопустимо, так как хорошо работающий сотрудник с "неудобным" характером лучше, чем плохо работающий подхалим;

Выступать в роли арбитра, а не адвоката одной из сторон, лучше всего объективно выслушать обе стороны, а затем принять объективное решение;

Быть вне конфликта, не участвовать в склоках и дрязгах, не передавать сплетни, так как, находясь вне конфликта, легче вовремя его ликвидировать;

Решительно пресекать склоки, сплетни и ябедничество, для чего можно на первый раз оштрафовать уличенного в этом сотрудника и строго предупредить его о недопустимости подобного поведения, а если это не поможет, то этого сотрудника нужно уволить, чтобы не создавать прецедентов; так же следует поступать и с теми, кто привык "выступать" по любому поводу, тем самым мешая работать другим;

Если примирение между двумя сотрудниками невозможно, не обходимо обязать их общаться по делу, так как работа не должна страдать из-за чьих-то эмоций.

Менеджеры должны тратить свое рабочее временя на улаживание конфликтов. Поскольку менеджеры неизбежно работают в условиях межгрупповых конфликтов, они вынуждены их улаживать. Неспособность делать это может привести к катастрофическим последствиям. Конфликты способны вызвать у сотрудников чувство отчуждения, снижать результативность работы и даже приводить к отставкам.

Руководитель должен помнить, что конфликты могут разрешаться через официальные органы третьей стороны. Третьей стороной может быть более крупная организация, которая просто приказывает прекратить конфликтное поведение под угрозой увольнения (как в случае запрещения правительством стачек и локаутов в трудовых спорах, которые угрожают национальным интересам), или же это могут быть посредники.

Менеджеры должны сознавать, что, так как причины конфликтов различны, способы их разрешения также различаются в зависимости от обстоятельств. Выбор подходящего способа разрешения конфликта зависит от многих факторов, включая причины его возникновения и характер взаимоотношений между менеджерами и конфликтующими группами. Меры по минимизации конфликтов включают: временные паузы и обдумывания перед действиями; меры по формированию доверия; усилия по пониманию мотивов конфликта; выслушивание всех заинтересованных сторон; поддерживание позиции равноценного обмена; деликатное обучение всех участников техникам работы с конфликтами; готовность признавать ошибки; поддерживание равного статуса всех участников конфликта.

Здесь не может быть жестких рекомендаций. Все зависит от характера того или иного конфликта, условий его протекания. Решений в конфликтах, как и результатов этих решений, бывает несколько, и все они могут быть правильными. Неважно, какое из них будет выработано, главное, чтобы оно в наибольшей степени удовлетворяло противоборствующие стороны. При этом следует помнить, что вмешательство в конфликт даже с самыми благими, намерениями непременно требует высокого уровня профессионализма, в противном случае можно лишь осложнить его.

Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей.

Деятельность руководителя (администратора, менеджера) по урегулированию конфликтов.

На эффективность урегулирования конфликта влияет выбор руководителем способа его разрешения. Обладая властью по отношению к подчиненным, руководитель может использовать любой тип медиаторства: третейский судья, арбитр, посредник, консультант, помощник, наблюдатель.

Существуют два подхода к пониманию роли руководителя в урегулировании конфликта:

1.Руководителю целесообразно ориентироваться на роль посредника в конфликте, а не арбитра. Арбитраж менее эффективен в разрешении межличностных конфликтов, так как:

· побуждает руководителя к поиску истины, а не нормализации человеческих отношений;

· принятие решения в пользу одной из сторон вызывает у другой стороны негативные реакции в адрес арбитра;

· принятие решения руководителем закрепляет его ответственность за реализацию этого решения.

2. Руководителю необходимо уметь гибко применять все типы медиаторства. Но основными для руководителя являются роли арбитра и посредника.

Роль арбитра для руководителя целесообразна при урегулировании конфликтов по вертикали, то есть, когда оппоненты находятся в подчинении друг у друга.

Роль арбитра оптимальна в ситуациях, когда:

· одна из сторон явно неправа;

· конфликт быстро обостряется;

· конфликт развивается в экстремальных условиях (состояние войны, аварийная ситуация);

· нет времени на длительное разбирательство;

· конфликт незначительный и кратковременный.

Роль посредника для руководителя целесообразна в ситуациях:

· конфликта по горизонтали, то есть когда оппоненты не находятся в подчинении друг у друга;

· длительных, сложных, неприязненных взаимоотношений сторон;

· отсутствия четких критериев разрешения проблемы;

· наличия у оппонентов позитивных навыков общения.

Общие требования к руководителю, выступающему в роли посредника:

· он независим или относительно независим от участников конфликта;

· в своих действиях подчеркнуто нейтрален;

· он организует и ведет переговоры;

· с позиции нейтралитета он должен быть вне всякого подозрения;

· посредник есть слуга сталкивающихся сторон. Переговоры, их периодичность, время - не являются предметом его самореализации;

· его главная забота - продуктивность встреч;

· действия посредника сводятся к поддержанию порядка, ведению конструктивной дискуссии, выдвижению предложений в ту или иную сторону для преодоления разногласий;

· посредник не имеет права ни говорить, ни делать что-либо в усиление позиции какой-либо одной из сторон;

· ему не следует бояться и задавать вопросы на уточнение или понимание. Куда хуже, если из-за непонимания нить дискуссии уплывет из рук ее организатора;

· посредник не должен подгонять дискутирующих: обычно участники переговоров к этому относятся негативно.

Особенности посредничества:

Þ посредничество используется, когда стороны приходят к выводу о невозможности справиться с обстоятельствами конфликта самостоятельно;

Þ у посредника не имеется административной власти в выработке решений по выходу из конфликта;

Þ посредник отвечает за честное ведение переговоров, но не за конкретное соглашение.

Власть посредника свойственна его возможности призывать к сторонам в целях достижения соглашения, основанного на их собственных интересах или прошлых действиях или же на репутации самого посредника как полезного ресурса.

Немногие из руководителей способны выполнять роль посредников. Эти действия требуют специально подготовленного персонала.

· Такую роль выполняют омбадсмены на предприятиях Великобритании, занимающие в корпорации позиции независимых менеджеров, оказывающих неформальную помощь администрации и работникам в сфере труда.

· Среди лиц, придерживающихся иудейской религии, такую роль выполняет раввинат.

· Но чаще всего, эти задачи возлагаются на специалистов по посредничеству. Так, в США существует более 250 центров по разрешению конфликтов, проводящих более 230000 слушаний в год. В большинстве развитых стран правительства создают специальные посреднические организации в составе министерств и департаментов по труду.

Для себя чтоб понимать . Роль руководителя как посредника в улаживании конфликта очень важна в плане достижения согласия между сторонами по вопросам, вызвавшим споры, ссору или тяжбу. Посредник, сообразуясь с типологией и динамикой конфликта, а так же стадией его развёртывания, выступает обычно связующим звеном во взаимодействии оппонентов. В этом аспекте многое зависит от того, насколько удачно выбран посредник, так как нельзя исключить возможность влияния на оппонентов собственных интересов и предпочтений лица, осуществляющего посреднические функции. Не подходит и нейтральная личность, у которой за внешней беспристрастностью, как за ширмой, может присутствовать внутренняя позиция – неизвестно, в чём она проявит себя и чью сторону примет. Плохо, если посредником окажется «миротворец любой ценой», готовый для внешнего улаживания конфликта и мнимого согласия «поступиться принципами», осмысленным компромиссом. Предпочтительнее в посреднической роли реалист по своему внутреннему складу – человек, трезво различающий и оценивающий позиции участников конфликта; полный искреннего и бескорыстного стремления уладить противостояние, не упускающий даже малого шанса привести конфликтующих к миру.

Руководитель часто выступает в качестве посредника, так как по своему статусу и ролевому положению не может уходить в сторону от реальных проблем, ждущих решения, вызывающих к тому же острые споры противоречия и расхождения. Посредник-руководитель обязательно должен учитывать влияние социальной среды на формирование конфликтных отношений и поведение оппонентов, заинтересованности свидетелей конфликта в том или ином его исходе, а так же обстоятельств, которые либо накаляют страсти, либо, напротив, являются сдерживающим фактором. Не принесёт пользы как недооценка, так и переоценка значимости данного конфликта; его следует понимать таким, каким он есть в действительности. Исследования, проводившиеся в Японии и США, позволили установить, что менеджеры 25 – 30 % своего рабочего времени тратят на разрешение конфликтов. В России на это уходит не меньшая доля рабочего времени. Получается, что управление персоналом в значительной степени сводится к деятельности по урегулированию конфликтов.

Управление конфликтами, как и управление персоналом в целом, должно считаться со сложностью и многоаспектностью трудовых отношений по всем линиям – между работодателем (предпринимателем) и наёмными работниками; между администрацией предприятия (фирмы) и профсоюзным комитетом, советом трудового коллектива; между начальником и подчинёнными; между отдельными работниками и группами-смежниками, выполняющими взаимосвязанные трудовые операции. Трудовые отношения складываются под влиянием факторов социальной среды и функционального взаимодействия, зависят от правовых норм и трудовых традиций, служат основой конструктивного разрешения конфликтов, возникающих в процессе трудовой деятельности. Упомянутые отношения представляют реальную возможность прогнозирования конфликтных ситуаций, разработки технологий урегулирования конфликтов с применением как организационно-распорядительных, так и социально-психологических методов воздействия на конфликтное поведение, оптимальных способов разрешения конфликтов. С учётом вышеизложенного, следует заметить, что управление персоналом, включая и разрешение конфликтов, не сводится к отдаче распоряжений, командованию людьми; это больше забота о рациональном использовании человеческого ресурса с точки зрения как организации, так и каждого работника в отдельности. Надо исходить из того, что персонал – это объединение личностей, взаимодействующих индивидуальностей. Руководителю важно знать своих подчинённых и партнёров, иметь представление об их интересах и предпочтениях; быть по возможности осведомлённым о семейных обстоятельствах и жизненных затруднениях, а так же об иных особенностях, с тем чтобы более осмысленно поддерживать у людей, связанных общим делом, трудовой энтузиазм, вселять в них уверенность в успехе, не дать им отвлекаться на несущественные, второстепенные мелочи, лишь заслоняющие главное. Иными словами, вполне возможно и при известных условиях необходимо создание целостной системы управления конфликтами в той или иной конкретной организации.

Искусство управления состоит в том, чтобы и в конфликтной ситуации не упускать из виду основные ориентиры; действовать с благоразумием, осмотрительно, но всегда последовательно и настойчиво. Конфликт нужно разрешать сообща, при непременном участии противостоящих сторон, активной мобилизации и координации их собственных возможностей. Именно поэтому в заповедях руководителя, оказавшегося в роли посредника, вполне уместны следующие простые правила:

◦ воспринимать конфликты как естественное проявление человеческого общения, нормальный способ социального взаимодействия и отношений людей, занятых совместной деятельностью;

◦ уметь анализировать конфликтные ситуации, определять подлинные причины возникающих конфликтов, цели и особенности поведения противоборствующих сторон;

◦ владеть механизмом управления конфликтами, набором соответствующих приёмов и процедур, навыками конструктивного влияния на персонал в конфликтных условиях; направлять конфликты по возможности в функционально-позитивное русло и сводить к минимуму их негативные последствия;

◦ всесторонне оценивать итоговый результат происшедшего конфликта, его значимость и влияние на отдельные личности, группы работников, коллектив в целом.

История знает немало примеров мирного разрешения крупных конфликтов на производстве путём нахождения верных путей совершенствования работы с персоналом. Д. Рокфеллер со свойственной ему прямолинейностью утверждал: «Умение общаться с людьми – это товар, который можно купить так же, как мы покупаем сахар или кофе. Я заплачу за такое умение больше, чем за что-либо другое на свете».

Прямое отношение к посредничеству, как и вообще к управлению конфликтами, имеет существенно важный момент взаимосвязи конфликта с социальным партнёрством. Практика развитых стран показывает, что эффективное предупреждение и улаживание конфликтов в экономической, социально-трудовой сферах достижима более всего при опоре именно на доверительные, партнёрские отношения, что убедительно подтверждается и отечественным опытом. В Российской Федерации система социального партнёрства имеет свои особенности. Она начала складываться в условиях осуществления социально-экономических реформ, направленных на переход страны к рыночной экономике. Весной 1992 года был принят Закон «О коллективных договорах и соглашениях», а осенью 1995 года Государственной Думой было внесено в него ряд существенных изменений и дополнений. Закон устанавливает правовые основы и разработки, заключения и выполнения коллективных договоров в организациях и разного рода соглашений в целях содействия договорному урегулированию социально-трудовых отношений и согласованию социально-экономических интересов работников и работодателей. В рамках этого закона предусмотрены меры дисциплинарной ответственности и штрафные санкции к тем руководителям, по вине которых скрываются примирительные процедуры, нарушаются или не выполняются условия договорного процесса и принятых соглашений.

Таким образом, задача руководителя заключается в том, чтобы опереться на посреднические возможности социального партнёрства; перевести возникшую в коллективе конфликтную ситуацию в плоскость делового обсуждения вызвавшей её проблемы, выяснения и устранения причин расхождений в оценках, намерениях, поступках. Только так, действуя целенаправленно и конструктивно, можно ослабить негативные последствия конфликта и извлечь из него максимум позитивных результатов.

1. Конфронтация (активно отстаивает свою позицию)

2.Уклонения (старается уклониться от участия в конфликте)

3. Приспособления (старается выработать решение, которое удовлетворяет обе стороны)

4. Сотрудничество (ищет пути общего решения проблемы, удовлетворяющие обе стороны)

5. Компромисс (ищет решения, которые грунтуется на взаимных поступках) Результаты ислледования показывают, что чаще всего менеджеры отдают предпочтение

компромисса и сотрудничеству; склонны, также, к уклонению от участия в конфликте и стремятся избегнуть конфронтации. Но все они комфортно чувствуют себя при сотрудничестве в решении проблемы, приспособлении и, более или менее, при компромиссе.

Главной целью такого исследования было помочь менеджерам осознать, что существует несколько подходов к решению конфликта, каждый из которых может быть полезным только для каждого менеджера в конфликтной ситуации.

Для дальнейшей работы менеджеров над собою, предлагается еще одна методика - оценка
эффективности использования стилей решения конфликтов, результаты которой также можно
подать в форме таблицы:

Таблица 3.3

Оценка эффективности использования стилей решения конфликтов

Пользуясь данной формой, менеджер может сам анализировать важнейшие конфликты, с которыми он сталкивается и оценить альтернативный подход, который можно было бы применить с большим успехом (другой стиль, слова и поступки, реакция на них других участников конфликтов и прочее).

Предупредить конфликты можно, знавая основные группы причин и проводя профилактическую работу на разных уровнях. Первичная профилактика конфликта связанная с психологической просв1тою, популяризацией психологических знаний. Сотрудники должны получить понятие о сущности конфликта, причины, которые его порождают, а также о следствиях; знать, как разворачиваются этапы конфликта.

В процессе этой работы подаются рекомендации по бесконфликтного общения, усваиваются правила поведения в конфликтной ситуации, предоставляются индивидуальные и групповые консультации из самопознания положительных и отрицательных качеств, анализируется поведение работников в конфликтной ситуации, которое уже маленькая место в жизненном и профессиональном опыте (не обязательно своему), степень адекватности дои.

На более высокому равные профилактики, как правило, применяются активные методы обучения: групповая дискуссия, деловые и ролевые игры, психодрама. Для групп риска (конфликтных) организуется тренинг общения. Психокорекцшна работа направлена на снятие отрицательных состояний (фрустрации, стресса), на формирование уверенности в своих силах и возможностях самостоятельно решать конфликты.

Важнейшим фактором, который обуславливает здоровый социально-психологический климат, есть уровень организации коллективной деятельности. Он определяется всей системой социальных отношений, усовершенствованием существующей практики руководства и управления, повышением общей культуры в обществе и в деятельности руководителя (предпосылка цивилизованного предупреждения и решения конфликтов внутри предприятия, предприятия с другими организациями и представителями государственных органов).

Процесс управления конфликтами зависит от многих факторов, значительная часть которых плохо поддается управленческому влиянию. Стереотипы, представления, предрассудки могут иногда свести на нет усилие тех, кто разрабатывает решение. В зависимости от вида конфликта, поиском решений могут заниматься разные службы: руководство предприятия, служба управления персоналом, отдел психолога и социолога, милиция, суды.

Конфликтность в менеджменте и поведение руководителя в конфликтной ситуации.

Управление конфликтами представляет собой деятельность, осуществляемую на всех этапах их возникновения, развития и завершения. Управление конфликтами включает их предупреждение и конструктивное завершение.

Конфликт - это сложное явление, имеющее множество несовпадающих и противоположных основ. Конфликт представляет собой динамично развивающийся процесс, имеющий не только формы проявления, но и стадии развития. При этом, конфликт может и должен быть управляем, причем управляем таким образом, что его негативные, деструктивные последствия могут быть минимизированы, а конструктивные возможности усилены

Существует несколько эффективных способов управления конфликтными ситуациями. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Не следует считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать причиной конфликта в каком-то конкретном случае.

Управление конфликтом представляет собой сознательную деятельность по отношению к нему, осуществляемую на всех этапах его возникновения, развития и завершения конфликта. Важно не блокировать развитие противоречия, а стремиться разрешить его неконфликтными способами. Управление конфликтами включает их предупреждение и конструктивное завершение.

Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Для того чтобы избежать конфликтов с сотрудниками и между сотрудниками, необходимо:

в общении с подчиненными использовать спокойный тон и вежливость в сочетании с твердостью, не допускать грубости в обращении с сотрудниками, потому что грубостью нельзя добиться желаемого эффекта, наоборот, руководитель чаще всего получает отрицательный результат, так как подчиненный вместо работы зацикливается на обиде и ᴨереживаниях;

· ругать сотрудника за некачественную работу только с глазу на глаз, так как кулуарный разговор спасает его от позора, а взамен руководитель может рассчитывать на благодарность и заверения, что подобное больше не повторится; в противном случае сотрудник вместо того, чтобы исправлять ошибку, будет тратить время на переживания по поводу пережитого позора;

· хвалить сотрудника за качественную работу при всем коллективе, так как человеку всегда приятно, когда его усилия замечает руководитель, и тем более делает это при всех сотрудниках; в противном случае он станет считать, что его успехи никому не нужны, и в дальнейшем не будет стараться работать качественно;

· не допускать панибратства в отношениях с подчиненными, соблюдение субординации необходимо, иначе станет невозможно ничего потребовать от своих подчиненных;

· быть объективным по отношению ко всем сотрудникам, а это означает, что руководитель должен повышать или понижать в должности, штрафовать и увольнять сотрудников по справедливости, относясь ко всем сотрудникам одинаково (критерием для повышения может быть только стабильно успешная работа того или иного сотрудника, а для наказания - стабильно плохая), иметь любимчиков и нелюбимых сотрудников недопустимо.

· выступать в роли арбитра, а не адвоката одной из сторон, лучше всего объективно выслушать обе стороны, а затем принять объективное решение;

· быть вне конфликта, не участвовать в склоках и дрязгах, не передавать сплетни, так как, находясь вне конфликта, легче вовремя его ликвидировать;

· решительно пресекать склоки, сплетни и ябедничество, для чего можно на первый раз оштрафовать уличенного в этом сотрудника и строго предупредить его о недопустимости подобного поведения, а если это не поможет, то этого сотрудника нужно уволить, чтобы не создавать прецедентов; так же следует поступать и с теми, кто привык «выступать» по любому поводу, тем самым мешая работать другим;

· если примирение между двумя сотрудниками невозможно, не
обходимо обязать их общаться по делу, так как работа не должна
страдать из-за чьих-то эмоций.

Предупреждение конфликтов - это создание объективных, организационно-управленческих и социально-психологических условий, препятствующих возникновению предконфликтных ситуаций, устранению личностных причин конфликтов.

Менеджеры должны тратить свое рабочее временя на улаживание конфликтов. Поскольку менеджеры неизбежно работают в условиях межгрупповых конфликтов, они вынуждены их улаживать. Неспособность делать это может привести к катастрофическим последствиям. Конфликты способны вызвать у сотрудников чувство отчуждения, снижать результативность работы и даже приводить к отставкам.

Руководитель должен помнить, что конфликты могут разрешаться через официальные органы третьей стороны. Третьей стороной может быть более крупная организация, которая просто приказывает прекратить конфликтное поведение под угрозой увольнения (как в случае запрещения правительством стачек и локаутов в трудовых спорах, которые угрожают национальным интересам), или же это могут быть посредники.

Менеджеры должны сознавать, что, так как причины конфликтов различны, способы их разрешения также различаются в зависимости от обстоятельств. Выбор подходящего способа разрешения конфликта зависит от многих факторов, включая причины его возникновения и характер взаимоотношений между менеджерами и конфликтующими группами.

Меры по минимизации конфликтов включают: временные паузы и обдумывания перед действиями; меры по формированию доверия; усилия по пониманию мотивов конфликта; выслушивание всех заинтересованных сторон; поддерживание позиции равноценного обмена; деликатное обучение всех участников техникам работы с конфликтами; готовность признавать ошибки; поддерживание равного статуса всех участников конфликта.

Руководитель может влиять на развитие конфликта следующим образом:

В результате переговоров с оппонентами при достижении компромисса может исчезнуть основа конфликта.

Руководитель имеет возможность изменить предмет конфликта, а значит, изменить отношение к нему.

Отделить споры между конфликтующими сторонами от проблемы, которую нужно решить. Необходимо сконцентрироваться на выгодах, оценить альтернативные варианты решения и выбрать лучший из них на данный момент, взаимоприемлемый для сторон конфликта.

4. Стремиться к созданию идеальных рабочих мест. Ведь там, где царит порядок и хорошее настроение, где кипит слаженная работа, мало места для конфликтов. Рабочее место должно излучать радость и покой для самого работника. Руководители должны создавать внутри организации такие условия, чтобы она стала вторым домом для работника.

5. Системный комплексный подход к минимизации конфликтных ситуаций, а именно:

Профилактика конфликтных ситуаций путем повышения надежности системы управления персоналом;

Разработка алгоритмов разрешения конфликтов на научной основе и четкой схемы действий администрации в конкретных ситуациях (примирительные процедуры при конфликтных ситуациях);

Создание адекватной системы психической саморегуляции и высокой эмоциональной устойчивости персонала; применение психотехнологий положительного воздействия на персонал;

Бесконфликтные процедуры перемещения (перераспределения), неполной занятости и увольнения (сокращения) персонала.

Если в основе конфликта лежат объективные условия, то его простое прерывание без принятия эффективных мер по устранению причин может поставить руководителя в еще более сложную ситуацию, так как после прерывания конфликта конфликтная ситуация сохраняется. Конфликт в этом случае просто затухает, но может вспыхнуть с новой силой.

6. Важный способ предотвращения конфликта - это принятие компромиссных решений. Компромисса можно достичь четырьмя путями за счет: взаимного понимания того, что среди возможных решений нет ни одного приемлемого для всех заинтересованных сторон; достижения взаимных уступок для всех заинтересованных сторон; подавления потребностей и интересов одной из сторон; предварительного учета и удовлетворения ключевых потребностей и интересов всех за интересованных сторон.

Только комплексный подход к профилактике конфликтов позволяет добиться устойчивых, хороших результатов. Ниже приведен в качестве примера вариант алгоритма разрешения конфликтов (таблица 1).

Таблица 7. Алгоритм разрешения конфликта

Поведение конфликтующих сторон	Механизм достижения соглашения сторонами
1. Признавайте наличие конфликта	Не игнорируйте конфликт, если чувствуете, что он назревает, прямо заявите об этом.
2. Очертите зону конфликта	Определите границы конфликта. Выявите вовлеченные в конфликт стороны. Установите причины, приведшие к конфликту, его глубину и позиции сторон.
3. Проявите свою заинтересованность в разрешении конфликта	Создайте при проведении переговоров с конфликтующими сторонами атмосферу сотрудничества, делового общения. Договоритесь о сотрудничестве
4. Установите процедуру, регламент и правила переговоров	Большинство конфликтов не удается разрешить сразу. В связи с этим необходимо выработать определенный план совместных действий и процедуру контроля исполнения этого плана

Здесь не может быть жестких рекомендаций. Все зависит от характера того или иного конфликта, условий его протекания. Решений в конфликтах, как и результатов этих решений, бывает несколько, и все они могут быть правильными. Неважно, какое из них будет выработано, главное, чтобы оно в наибольшей степени удовлетворяло противоборствующие стороны. Вмешательство в конфликт требует высокого уровня профессионализма.

Каждый из используемых методов-стратегий и тактик имеет свои сильные и слабые стороны и может быть более или менее эффективным в зависимости от конкретных условий или ситуаций.

Любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его организации или подразделении, был как можно быстрее преодолен (исчерпан, пресечен или прекращен), ибо его последствия могут принести немалый ущерб. Оценить усилия и эффективность использования деятельности по урегулированию конфликта руководителем возможно по ряду признаков:

1. Проясняет интересы:

Путем содействия общим и неконфликтующим интересам обеих групп;

Информируя другую группу об интересах каждой группы,

Устраняя опасность шантажа на основе таких интересов.

2. Создает нормальные рабочие отношения:

Позволяя группам эффективно устранять свои разногласия в данном споре; - стимулируя такие отношения, которые группы хотели бы иметь;

Облегчая группам взаимодействие при возникновении следующего конфликта.

3. Помогает выявить удачные варианты:

Побуждая группы к поиску многих вариантов, прежде чем приступить к их оценке и выбору;

Стимулируя поиск группами путей формулирования ценностей, которые обеспечивают общую выгоду;

Внушая группам чувство, что полученные решения будут честными и справедливыми.

4. Исходит из наличия у сторон процедурных альтернатив:

Позволяя обеим сторонам реально оценить свои варианты и варианты другой стороны;

Улучшает контакты:

Стимулируя проверку и оценку существующих допущений;

Облегчая понимание и обсуждение представлений сторон;

Устанавливая действенные двусторонние контакты между группами.

5. Ведет к разумным договоренностям:

Позволяя группам выработать договоренности, которые реалистичны и осуществимы;

Позволяя сторонам прибегнуть к тяжбе в случае если им не удается достичь окончательного соглашения или если оно не выполняется.

Руководителю очень важно уметь не переводить конфликтную ситуацию в конфликт. Нужно помнить, что конфликтом надлежит умело управлять до того, как он станет настолько сильным, что приобретет деструктивные свойства. У многих людей нет специальных навыков управления конфликтами, им нужны рекомендации и соответствующая практика.